UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL REDISEÑO DEL PROCESO DE CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA: TRANSFORMADOR DE DISTRIBUCIÓN COMO EJE ARTICULADOR EN LA GESTIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL MATÍAS EDMUNDO BUSTAMANTE MOLTEDO PROFESOR GUÍA: NICOLAS JADUE MAJLUF MIEMBROS DE LA COMISIÓN: MARIO MORALES PARRAGUE HERNAN CARDENAS HERMOSILLA SANTIAGO DE CHILE NOVIEMBRE 2009

2 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MÁTEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL REDISEÑO DEL PROCESO DE CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA: EL TRANSFORMADOR DE DISTRIBUCIÓN COMO EJE ARTICULADOR EN LA GESTIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA MATÍAS EDMUNDO BUSTAMANTE MOLTEDO MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL SANTIAGO DE CHILE NOVIEMBRE

3 3 RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: MATÍAS BUSTAMANTE MOLTEDO FECHA: PROF. GUÍA: SR. NICOLÁS JADUE M. REDISEÑO DEL PROCESO DE CONTROL DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA: TRANSFORMADOR DE DISTRIBUCIÓN COMO EJE ARTICULADOR EN LA GESTIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA Chilectra es la principal empresa distribuidora de energía eléctrica de Chile. Provee electricidad a 33 comunas de la Región Metropolitana superando el 1,5 millones de clientes, siendo la más grande en términos de venta de energía eléctrica. Al 31 de Diciembre del 2007 registra un 5,9% en el indicador de pérdidas de energía, lo que implica un incremento de 0,5 puntos porcentuales respecto al Sin perjuicio de lo anterior, el nivel de pérdidas de la compañía continúa siendo uno de los más bajos a nivel latinoamericano. Estas pérdidas se clasifican en las pérdidas técnicas y las no técnicas. Las pérdidas técnicas, son mermas propias del negocio y no serán tratadas en este trabajo, ya que están relacionadas con las tecnologías usadas en las redes de alta tensión para el transporte de la energía, desde las generadoras hasta las empresas distribuidoras. Las pérdidas no técnicas se refieren al mal uso del servicio, así como también a errores administrativos propios del negocio, las cuales corresponden al 1,9% del total de la compra de energía a las generadoras, que suma alrededor de $ millones al año. El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar e implementar un plan sistemático que permita identificar con el mayor detalle posible a los clientes hurtadores con el fin de disminuir las pérdidas no técnicas de energía asociadas a un Transformador de Distribución, en adelante TD, a un 1% en el largo plazo, ocupando a este último como ente gestionador de dichas pérdidas. Se trabajó con la metodología de mejora de procesos Seis Sigma porque ofrece la posibilidad de generar una mejora continua en los procesos y por su enfoque en la satisfacción de los clientes, todo lo cual se encuentra alineado con los objetivos de Chilectra. Como resultados destacamos la obtención de estimaciones específicas en la cantidad de energía eléctrica perdida sectorizada por la posición geográfica de cada TD, logrando así un mayor nivel de gestión de dichas pérdidas, diseño de redes eléctricas más eficientes, mayor control sobre el grupo de clientes asociados al TD, entre otros. Como consecuencia se obtuvo una fidelización de los clientes de Chilectra. Finalmente, se tiene que el proyecto permitió detectar las pérdidas no técnicas de energía para la muestra del 0,02% de TD s, demostrando que es posible reducir considerablemente las pérdidas de energía dentro del largo plazo, ya que en el estudio se detectaron pérdidas por $ , con un costo de $ para el período Noviembre 2008 Febrero Se recomienda continuar gestionando y controlando los procesos de la Compañía, abarcando nuevas áreas no cubiertas en este proyecto con la metodología Seis Sigma, de manera de fortalecer la orientación al cliente y la mejora continua de procesos críticos de negocio, buscando elevar la satisfacción de los clientes. Además, dada la complejidad del proceso de Reducción de Pérdidas la metodología entregará herramientas y técnicas necesarias para medir, analizar e implementar mejoras en el proceso, como por ejemplo, el diseño de un Data Mart y aplicación de un Datamining en la detección de pérdidas de energía.

4 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes Generales y Cifras Relevantes de la Empresa Sector Eléctrico Sistemas Eléctricos Tarifas del Sector DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 2.1 Planteamiento de Problema Justificación del Proyecto Objetivos Alcances Resultados Esperados MARCO CONCEPTUAL 3.1 Qué es Seis Sigma? Historia y origen de Seis Sigma Beneficios Niveles de desempeño Sigma Principios de Seis Sigma Herramientas Seis Sigma Ciclo DMAIC DESARROLLO METODOLÓGICO 4.1 Definición de Pérdidas de Energía Eléctrica Cuantificación de las Pérdidas No Técnicas por sus tipos Situación actual de la detección de Pérdidas No Técnicas de Energía Distribución por Áreas Geográficas Plan Sistemático de Medición del proceso de Reducción de Pérdidas DESARROLLO DEL PROYECTO 5.1 Expectativas del Cliente Respuesta a Expectativas del Cliente Criterios de Selección de TD s Estimación de Beneficios Estimación de Costos Proyección para Globalidad de Chilectra Rentabilidad del Proyecto Mejora del Proceso de Micromedición RESULTADOS COMENTARIOS Y CONCLUSIONES ANEXOS 8.1 Anexo 1: Cifras Relevantes de la Empresa Anexo 2: Opciones tarifarias a usuarios finales Anexo 3: Períodos consumo eléctrico Anexo 4: Procedimiento Balance de Energía Anexo 5: Levantamiento y Lecturas Clientes para un TD Anexo 6: TD s considerados en el estudio

5 1. Introducción 1.1 Antecedentes Generales y Cifras Relevantes de la Empresa 1 Chilectra S.A. fue constituida por escritura pública el 28 de agosto de Su capital social es de M$ representado por acciones. Sus acciones cotizan en la Bolsa de Comercio de Santiago y la Bolsa Electrónica de Chile. Su negocio principal es explotar, en el país o en el extranjero, la distribución y venta de energía eléctrica, calórica o de cualquier naturaleza, así como la distribución, transporte y venta de combustibles de cualquier clase, suministrando dicha energía o combustibles al mayor número de consumidores en forma directa o por intermedio de otras empresas. Sus activos totales ascienden a M$ al 31 de diciembre de El área de concesión de la compañía asciende a km2 y abarca 33 comunas de la Región Metropolitana, además de las zonas abarcadas por la Empresa Eléctrica de Colina Ltda. y Luz Andes Ltda. Chilectra está presente en mercados externos, con concesiones de distribución eléctrica en Argentina, Perú, Brasil y Colombia. En 2008 obtuvo una utilidad del ejercicio de $ millones, lo que implicó un incremento de $ millones respecto del resultado neto obtenido en El personal de la compañía al 31 de diciembre de 2008 registró una dotación de 670 trabajadores. Chilectra es la principal empresa de energía eléctrica de Chile. Provee electricidad a 33 comunas de la Región Metropolitana y cuenta hoy con clientes. Debido a la consolidación en la distribución de energía eléctrica en Chile, la compañía se propuso ampliar sus operaciones a América Latina, adquiriendo participación en importantes empresas distribuidoras de la región. Esta operación iniciada en 1991, transformó a Chilectra en 2003 en la cabecera de la línea de negocio de Distribución de Endesa en América Latina, con presencia en Argentina a través de Edesur; en Colombia con Codensa; Brasil: con Ampla (Rio de Janeiro) y Coelce (Ceará) y en Perú a través de Edelnor. Argentina Edesur S.A., es la empresa trasandina que tiene como objetivo principal la distribución y comercialización de energía eléctrica en la zona sur de la ciudad de Buenos Aires y sus alrededores, comprendiendo dos terceras partes de la Capital Federal y doce partidos de la provincia. Su área de concesión abarca kms2, sirviendo a clientes. Brasil Río de Janeiro: Desde 2004, Chilectra mantiene una participación accionaria en la Companhia de Eletricidade Do Rio de Janeiro Cerj (hoy Ampla). Ampla es una compañía de distribución de energía que abarca el 73,3% del territorio del estado de Rio de Janeiro, lo que corresponde a un área de km2. Con una población 1 Memoria Anual Chilectra S.A

6 cercana a los ocho millones de habitantes repartidos en 66 municipios. Fortaleza: En el Nordeste de Brasil, está presente la compañía, en la empresa de distribución de energía del Estado de Ceará, Coelce, que abarca una zona de concesión de km2., atendiendo a una población de siete millones de habitantes, representados a través de clientes. Colombia La Compañía Comercializadora y Distribuidora de Energía S.A. (Condensa), distribuye y comercializa energía en Bogotá, capital de Colombia y en 96 municipios de los departamentos de Cundinamarca, Boyacá y Tolima. Con un área de operaciones de km2. Perú Chilectra está presente en Perú a través de la Empresa de Distribución Eléctrica de Lima Norte S.A., Edelnor, entidad concesionaria del servicio público de electricidad para la zona norte de Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao, así como las provincias de Huaura, Huaral, Barranca y Oyón. Edelnor atiende a 52 distritos en forma exclusiva y comparte con la distribuidora de la zona sur cinco distritos adicionales Sector Eléctrico 2 El mercado eléctrico en Chile está compuesto por las actividades de: generación, transmisión y distribución de suministro eléctrico. Estas actividades son desarrolladas por empresas que son controladas en su totalidad por capitales privados, mientras que el Estado sólo ejerce funciones de regulación, fiscalización y de planificación indicativa de inversiones en generación y transmisión, aunque esta última función es sólo una recomendación no forzosa para las empresas. Participan de la industria eléctrica nacional un total aproximado de 31 empresas generadoras, 5 empresas transmisoras y 34 empresas distribuidoras, que en conjunto suministran una demanda agregada nacional que en el 2004 alcanzó los ,8 gigawatts-hora (GWh). Esta demanda se localiza territorialmente en cuatro sistemas eléctricos (SING, SIC, Aysen y Magallanes). El principal organismo del Estado que participa en la regulación del sector eléctrico en Chile es la Comisión Nacional de Energía (CNE), quien se encarga de elaborar y coordinar los planes, políticas y normas necesarias para el buen funcionamiento y desarrollo del sector energético nacional, velar por su cumplimiento y asesorar a los organismos de Gobierno en todas aquellas materias relacionadas con la energía. 2 En los anexos (anexo 1) se adjunta información más específica con respecto a las actividades del sector eléctrico. 6

7 A continuación se presenta una breve descripción de los distintos participantes del Mercado Eléctrico. El mercado de la distribución eléctrica es un negocio que se establece mediante áreas de concesión. Las tarifas son fijadas por la autoridad cada cuatro años, basándose en los costos medios de la empresa modelo. Chilectra es la empresa de distribución de energía eléctrica más grande de la Región Metropolitana en términos de venta de energía 3. Su área de concesión es de Kms2, que abarca 33 comunas de la Región Metropolitana: Cerrillos, Cerro Navia, Conchalí, Estación Central, Independencia, La Cisterna, La Florida, La Granja, La Reina, Las Condes, Lo Espejo, Lo Prado, Macul, Maipú, Ñuñoa, Pedro Aguirre Cerda, Peñalolén, Pudahuel, Quinta Normal, Recoleta, Renca, San Joaquín, San Miguel, San Ramón, Vitacura, Santiago, Providencia, Huechuraba, Quilicura, Lo Barnechea, Colina, Lampa y Til Til. Además, incluye las zonas abarcadas por Empresa Eléctrica de Colina Limitada y Luz Andes Ltda. (Figura 1) Figura 1: Mapa área de concesión en la Región Metropolitana. La venta física de energía durante el año 2008 alcanzó a ,2 GWh 4, inferior en 2,99% al año anterior, que fue menos afectado por restricciones de abastecimiento con motivo de la sequía. (Figura 2) 3 Fuente: CNE- Comisión Nacional de Energía. Sitio web, estadísticas año GWh = 1 millón de KWh. 7

8 Figura 2: Facturación Física 2008 Facturación Física [MWh] % 8% 1% 27% 54% Residencial Comercial Industrial Municipal Otros El número de clientes al 31 de Diciembre del 2008 alcanzó a , con un incremento del 3,45% en relación con el (Figura 3) Figura 3: Evolución de la cantidad de clientes de la empresa. Evolución Cantidad de Clientes Es importante ver los porcentajes de venta que posee la empresa en función de la actividad, ya que esto afectará el alcance que se le dará al proyecto, según los intereses de la empresa. (Figura 4) 8

9 Figura 4: Energía Vendida por Actividad. Facturación Monetaria [M$] % 7% 2% 28% 54% Residencial Comercial Industrial Municipal Otros 1.3 Sistemas Eléctricos Existen en Chile cuatro sistemas eléctricos interconectados. El Sistema Interconectado del Norte Grande (SING), que cubre el territorio comprendido entre las ciudades de Arica y Antofagasta con un 30,17% de la capacidad instalada en el país; el Sistema Interconectado Central (SIC), que se extiende entre las localidades de Taltal y Chiloé con un 69,01% de la capacidad instalada en el país; el Sistema de Aysén que atiende el consumo de la Región XI con un 0,28% de la capacidad; y el Sistema de Magallanes, que abastece la Región XII con un 0,54% de la capacidad instalada en el país. 1.4 Tarifas del Sector 5 La legislación vigente establece como premisa básica que las tarifas deben representar los costos reales de generación, transmisión y de distribución de electricidad asociados a una operación eficiente, de modo de entregar las señales adecuadas tanto a las empresas como a los consumidores, a objeto de obtener un óptimo desarrollo de los sistemas eléctricos. Uno de los criterios generales es la libertad de precios en aquellos segmentos donde se observan condiciones de competencia. Así para suministros a usuarios finales cuya potencia conectada es inferior o igual a kw, son considerados sectores donde las características del mercado son de monopolio natural y por lo tanto, la Ley establece que están afectos a regulación de precios. Alternativamente, para suministros a usuarios finales cuya potencia conectada superior a kw, la Ley dispone la libertad de precios, suponiéndoles capacidad negociadora y la posibilidad de proveerse de electricidad de otras formas, tales como la autogeneración o el suministro directo desde empresas generadores. 5 En los anexos (anexo 2) se adjunta información más específica con respecto a las tarifas del sector eléctrico. 9

10 Al primer grupo de clientes se denomina cliente regulado y al segundo se denomina cliente libre, aunque aquellos clientes que posean una potencia conectada superior a 500 kw pueden elegir a cual régimen adscribirse (libre o regulado). En los sistemas eléctricos cuyo tamaño es superior a kw en capacidad instalada de generación la Ley distingue dos niveles de precios sujetos a fijación: 1. Precios a nivel de generación-transporte, denominados "Precios de Nudo" y definidos para todas las subestaciones de generación-transporte desde las cuales se efectúe el suministro. Los precios de nudo tendrán dos componentes: precio de la energía y precio de la potencia de punta. 2. Precios a nivel de distribución. Estos precios se determinarán sobre la base de la suma del precio de nudo, establecido en el punto de conexión con las instalaciones de distribución, un valor agregado por concepto de distribución y un cargo único o peaje por concepto del uso del sistema de transmisión troncal. Mientras los generadores pueden comercializar su energía y potencia en alguno de los siguientes mercados: Mercado de grandes consumidores, a precio libremente acordado; Mercado de las empresas distribuidoras, a Precio de Nudo, tratándose de electricidad destinada a clientes de precio regulado; y El Centro de Despacho Económico de Carga del respectivo sistema (CDEC), a costo marginal horario. El precio que las empresas distribuidoras pueden cobrar a usuarios ubicados en su zona de distribución, por efectuar el servicio de distribución de electricidad, dado por la siguiente expresión: Precio a usuario final = Precio de Nudo + Valor Agregado de Distribución + Cargo Único por uso del Sistema Troncal 2. Definición y Justificación del Proyecto 2.1 Planteamiento del Problema Las áreas de Disciplina de Mercado y Comercial, en conjunto con la subgerencia de informática de Chilectra, persiguiendo el afán de poder sistematizar de la mejor forma posible las funciones que se realizan dentro de ella y, así también introducir nuevas tecnologías con el objetivo de estar a la vanguardia dentro del mercado, es que se han propuesto la necesidad de introducir herramientas de tecnologías inteligentes en la gestión de la detección de pérdidas que ocurren en la empresa producto de fraudes y errores administrativos propios del negocio (equivocaciones en la toma de estados, regulación de factores de potencia, etc.) debido a que en los últimos 7 años las pérdidas de energía eléctrica se han mantenido constantes (cerca del 6% anual) a pesar de ser atacadas con las distintas medidas técnicas que han ido apareciendo en el tiempo (Ver Figura 5). 10

11 Figura 5. Indicador de Pérdidas de Energía Eléctrica para Chilectra entre Distribución aérea Económica (DAE) Proyecto Implementación medidas Técnicas (PIMT) Distribución aérea Concéntrico (DAC) Red Acme Mayo ,6% Pérdidas Caja anti Hurto Blindada Con cierre por impacto Es así como se pretende desarrollar un plan sistemático para la oportuna detección de pérdidas no técnicas en los suministros de energía eléctrica utilizando la metodología de mejora continua de procesos de Seis Sigma, específicamente el ciclo DMAIC Justificación del Proyecto El proyecto se fundamenta en el hecho de que actualmente las mermas que se atribuyen a las pérdidas no técnicas, se elevan a la suma de $ estimados al año, cifra que corresponde al 1,9% de la compra de energía eléctrica a las generadoras, y que solo podrán ser disminuidas si se toman medidas para poder evitarlas y tomar acciones más eficientes y de forma mas sistemática. Esto viene dado de que cada año, las variaciones del indicador respecto al presupuesto, repercuten en el margen compra-venta en promedio MM$ 800, por cada 0,1% de variación. 6 DMAIC, proceso de cinco etapas para rediseñar o mejorar procesos: Define (definición), Measure (medición), Analyze (análisis), Improve (mejora) and Control (control) 11

12 Se utilizará esta metodología porque la organización espera implementarla permanentemente como una manera de gestionar las mejoras continuas en los procesos críticos de negocio y elevar la satisfacción de los clientes. Y segundo, porque dada la complejidad del proceso de Micromedición, donde existen diversos tipos de clientes, la metodología entrega herramientas y técnicas necesarias para medir, analizar e implementar mejoras en el proceso. 2.3 Objetivos Objetivo General Desarrollar e implementar un plan sistemático que permita identificar, con el mayor detalle posible, comportamientos y conductas anómalas en los suministros de energía eléctrica que permitan encontrar y/o predecir las pérdidas de energía eléctrica mediante la función de gestionador del Transformador de Distribución (TD), que en conjunto con herramientas de hardware y software computacional permitan a Chilectra recoger y almacenar enormes cantidades de datos descriptivos y comportamiento en el tiempo de sus clientes Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la realización del trabajo y ayudar al desarrollo del objetivo general son los siguientes: - Mantener el indicador de pérdidas de Chilectra controlado en el 5% anual - Tener medidos el 70% de los TD s en un horizonte de 2 años - Propuesta de Sistema para realizar seguimiento a clientes hurtadores - Prospección de datos focalizada (Micromedición) - Recuperar clientes colgados y sin suministro - Procedimiento de acciones a tomar 2.4 Alcances El proyecto se circunscribe al proceso de las pérdidas no técnicas de energía eléctrica en las que incurre la Compañía en estudio. Como requerimiento de ésta se medirán y aplicará el rediseño del proceso a los Transformadores de Distribución de hasta 300 KVA (kilo volt ampere) presentes en su concesión dentro de su conjunto de clientes de la zona Metropolitana, dejando afuera a los Transformadores de Distribución particulares (empresas y grandes clientes). Quedan fuera del alcance del proyecto los procesos de facturación por consumo de energía y de recaudación de los pagos correspondientes debido a que no abordan la solución que aquí se plantea. 2.5 Resultados Esperados Los siguientes son los resultados esperados que se resumen de este proyecto: - Se establecerá una metodología óptima para lograr controlar y mantener las pérdidas en un 5% (no técnicas en 1%) en el conjunto de clientes objetivo. 12

13 - Focalización de la población hurtadora, es decir, obtener una metodología óptima para el proceso de Micromedición con el objeto de establecer el nivel de pérdidas establecido anteriormente de energía asociada al transformador de distribución. - Establecer Indicadores de Gestión (eficiencia). 3. Marco Conceptual Como se mencionó en el punto 2 Definición y Justificación del Proyecto, la metodología seleccionada para abordar este proyecto es el ciclo de mejora continua, DMAIC, de Seis Sigma. 3.1 Qué es Seis Sigma? Básicamente, Seis Sigma es una poderosa herramienta de gestión que facilita la mejora continua de procesos. Para P. Pande, R. Neuman y R. Cavanagh autores de Las claves de Seis Sigma, esta metodología se define como un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, de uso disciplinado del análisis de hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales. El nombre de la metodología proviene de la letra griega Sigma, que en estadística representa la medida de la desviación estándar. Luego, el concepto Seis Sigma representa el nivel de error permitido de 3.4 defectos por millón, lo que significa operar con un nivel de calidad de %. En definitiva, Seis Sigma es una medida que señala qué tan bien se comporta un proceso en términos de calidad. 3.2 Historia y origen de Seis Sigma El origen de Seis Sigma se encuentra en la década de los ochenta cuando Motorola (1987) comenzó a estudiar el rendimiento de procesos críticos de la compañía de manera de lograr mejoras en los mismos. Motorola creó y utilizó Seis Sigma para responder a la siguiente pregunta: Qué hacemos para permanecer en el mercado?. En la década de los ochenta esta compañía, como muchas otras, no podía detener el avance de los competidores japoneses. El problema de Motorola, bien definido y conocido por esta compañía, era la calidad de sus productos. Sin embargo, para enfrentar esta situación, la compañía tenía varios programas de calidad, pero ninguno de ellos ofrecía una corrección real a los problemas de productos defectuosos. No fue sino hasta 1987, que surgió un nuevo sistema para resolver este tipo de problemas en el sector de comunicaciones: este concepto innovador fue llamado Seis Sigma. Para entonces Seis Sigma era un método simple, directo y coherente para medir y comparar los rendimientos de los procesos con las necesidades de los clientes (la medida Sigma) y con un objetivo ambicioso de calidad que rozaba la perfección (el objetivo Sigma). Con el apoyo de Bob Galvin, presidente de Motorola de la época, Seis Sigma rápidamente se propagó por toda la compañía, y se convirtió en el motor impulsor que la dirigiría a cumplir una meta de calidad -trazada a principios de los ochenta-, y que a esa altura parecía imposible: 13

14 mejorar 10 veces la tasa de calidad en los procesos y productos (escrito como 10K) en cinco años, la cual finalmente, fue reemplazada por 10K en dos años, es decir 100K en cuatro años, gracias a Seis Sigma. Qué ha logrado Motorola con Seis Sigma? A poco tiempo de aplicar Seis Sigma (1988), Motorola, obtuvo el Premio Calidad Malcolm Balridge 7. Una década después de la puesta en marcha de Seis Sigma, Motorola consiguió lo siguiente: Aumentó las ventas en cinco veces, con un beneficio de casi 20% anual. Ahorros acumulados que ascienden a millones de dólares. La cotización de acciones se incrementó a un ritmo de 21,3% anual. Los resultados de Motorola han sido posibles gracias a cientos de esfuerzos individuales que afectaron al diseño de productos, la manufactura y al servicio de todas las unidades de negocios de la compañía. Los proyectos Seis Sigma modificaron decenas de procesos administrativos y transaccionales. Además de Motorola, existen muchas empresas que han aplicado esta metodología. A continuación se sintetizan los casos de AlliedSignal/Honeywell y General Electric. Caso AlliedSignal/Honeywell A principio de los noventa, AlliedSignal (luego de la fusión de 1999, su nuevo nombre fue Honeywell), también comenzó iniciativas de calidad, que incluyeron la formación de todo el personal y la aplicación de los principios de Seis Sigma. Con esto, en 1999 se logró una reducción de costos de 600 millones de dólares anuales. Sin embargo, las iniciativas no sólo apuntaban a reducir los costos de reproceso de defectos, sino que también los mismos principios estaban siendo aplicados en el diseño de nuevos productos, donde se logró reducir el tiempo de entrega de 42 a 33 meses en los nuevos productos de motores de aviones. En 1998, gracias a Seis Sigma, la compañía aumento un 6% su productividad y logró un beneficio record de 13%. Además, en ese mismo año, el valor de mercado de la compañía se elevó a un 27% anual. Para los directivos de Allied, Seis Sigma representaba algo más que cifras, una declaración de nuestra determinación en la búsqueda de un estándar de excelencia utilizando todas las herramientas disponibles y no dudando en reinventar la forma en la que hacemos las cosas. Caso General Electric (GE) Seis Sigma ha cambiado a GE para siempre. Todos, desde los fanáticos que surgen desde sus experiencias como Black Belts, hasta los ingenieros, los auditores y los científicos, pasando 7 Premio calidad Malcolm Balridge, considerado como el estándar de la excelencia en los negocios, fue establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987 para promover la importancia de la calidad, reconocer los logros de las organizaciones en esta área y publicitar las estrategias de desempeño exitosas. Para más información, ver 14

15 por la alta dirección que llevará a esta empresa al nuevo milenio, son verdaderos creyentes en Seis Sigma, en la forma en que esta compañía funciona 8. Sin duda en GE fue donde Seis Sigma fue asimilado con mayor fuerza y pasión, gracias al decidido impulso de su Presidente Jack Welch, en la década de los ochenta. Gracias a Seis Sigma, GE logró elevar sus márgenes operativos, que por décadas estuvieron en un 10%, a cifras cercanas al 15%. 3.3 Beneficios Ya hemos vistos casos donde la metodología Seis Sigma resultó fundamental para permanecer en el mercado (Motorola), ahorrar costos (AlliedSignal) o incrementar la utilidad (GE), pero, qué otros beneficios ofrece Seis Sigma? A continuación se detallan algunos de estos beneficios: 1. Aumenta el valor para el cliente: la orientación hacia los clientes, que es un tema central en la metodología, significa aprender y desarrollar qué es lo mejor para ellos con una planificación adecuada. 2. Lleva a cabo un cambio estratégico: cuando se tiene una mejor y mayor comprensión de los procesos claves de una compañía, ésta tiene la habilidad para ajustarse al mercado, ser flexible y realizar los cambios necesarios minimizando los riesgos. 3. Genera éxito sostenido: dada la realidad actual, donde los mercados son cambiantes y los competidores desafiantes, la única forma de mantenerse competitivo es innovar y mejorar constantemente los procesos de las organizaciones. Seis Sigma provee las habilidades y la cultura necesarias para generar los cambios y mejoras permanentes requeridas. 4. Define un objetivo de rendimiento para toda la organización: en organizaciones de cualquier tamaño, es complejo lograr que todas las personas trabajen en la misma dirección y tengan los mismos objetivos; además, cada unidad de negocio tiene sus propios desafíos y metas, pero todas entregan servicios y productos a los clientes. Seis Sigma logra centrar la atención en un mismo objetivo: el nivel Sigma de perfección en los procesos, productos y servicios. 5. Acelera las tasa de mejora en los procesos: debido que Seis Sigma toma un proceso como un todo (por ejemplo, tiempo de entrega de un producto a clientes), muchas unidades de negocio pueden ser revisadas y mejoradas al mismo tiempo, lo que indudablemente acelera la mejora, a diferencia de implementar mejoras aisladas por cada unidad de negocio que interviene en el macro proceso. Además, como Seis Sigma es una metodología cíclica, se asegura la mejora permanente del proceso ya optimizado o mejorado. 6. Proporciona aprendizaje: Seis Sigma puede ayudar a acelerar y aumentar el desarrollo y la capacidad de compartir nuevas ideas en toda la organización. Cuando el personal está capacitado en mejorar procesos y en la forma de gestionarlos, puede aplicar la metodología en unidades tan diversas como las de servicio al cliente (Front) o en procesos transaccionales (Back), realizando mejoras y utilizando las mejores prácticas aplicadas en otras áreas. 8 Jack Welch, Presidente de GE, en discurso dirigido a la reunión anual de GE, el 21 de abril de

16 3.4 Niveles de desempeño Sigma El foco de desempeño se centra en los defectos, o mejor dicho en la reducción de los defectos que afectan la satisfacción de los clientes. El nivel Sigma de la metodología acepta sólo 3,4 defectos por un millón de oportunidades (DPMO), como se muestra en la tabla Nº 1: Tabla Nº 1: Nivel Sigma y defectos σ DPMO Porcentaje ,807 93% 3.5 2,275 98% % % % % Ahora, más de alguien se podrá preguntar por qué no conformarse con un 99% de perfección?. A continuación la tabla Nº2 compara los problemas que tendríamos con una calidad del 99% frente a los rendimientos Seis Sigma: Tabla Nº2: 99% de calidad frente al rendimiento Seis Sigma Objetivos de rendimiento - Lo que se obtendría Por cada cartas enviadas: Con 99% direcciones equivocadas Con Seis Sigma 1 dirección equivocada En reinicios de un ordenador: Con 99% Con Seis Sigma fallos < 2 fallos En 500 años de cierres mensuales: Con 99% Con Seis Sigma 60 meses 0,18 meses sin cuadrar sin cuadrar Por cada semana de emisión de TV (por canal) Con 99% 1,68 horas de tiempo muerto de emisión Con Seis Sigma 1,8 segundos de tiempo muerto de emisión 16

17 3.5 Principios de Seis Sigma Los principios definidos a continuación, son aquellos normalmente aceptados por los expertos de la metodología. Estos son: Principio 1: Enfoque u orientación real al cliente El enfoque hacia los clientes es la prioridad principal, de esta manera las mejoras Seis Sigma se definen por el impacto en la satisfacción en los clientes. Principio 2: Gestión basada en datos y hechos En Seis Sigma las opiniones y suposiciones no tienen cabida a menos que sean respaldadas por datos y hechos concretos. Por lo anterior, es clave determinar qué medidas son fundamentales para medir el rendimiento del proceso. Luego, se aplican los datos y el análisis para comprender cabalmente tanto el proceso como las variables claves, atacando las causas raíces que originan los problemas. Y, como consecuencia de lo anterior, se encuentran soluciones permanentes y óptimas. Principio 3: Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos Seis Sigma sitúa a los procesos como clave para alcanzar el éxito empresarial, lograr ventajas competitivas, medir y mejorar rendimientos, diseñar productos, satisfacer al cliente, lograr reducción de tiempos, etc. Principio 4: Gestión Proactiva Ser proactivo significa adelantarse a los acontecimientos. En el mundo real ser proactivo significa definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, establecer claras prioridades, orientarse en la prevención de problemas (en vez de apagar incendios, en forma reactiva), y cuestionar el por qué se hacen las cosas de determinada forma. Principio 5: Colaboración sin barreras En Seis Sigma es fundamental trabajar en equipo, donde se colabore sin fronteras para cristalizar la mejora, logrando mejores comunicaciones y relaciones laborales más fluídas y naturales. Principio 6: Búsqueda de la perfección Las organizaciones deben buscar impulsarse constantemente para ser cada día más perfectas, en cuanto a calidad. Sin embargo, en este camino debe estar dispuesta a cometer y aceptar los errores que el proceso de mejora pueda causar. 17

18 3.6 Herramientas Seis Sigma Esta metodología utiliza diversas herramientas estadísticas para mejorar los procesos y la calidad de éstos. En tal sentido el universo es bastante amplio, sin embargo a continuación se presentan algunas de las herramientas estadísticas más importantes: Diagrama de Flujo de Proceso Diagrama Causa-Efecto Diagrama de Pareto Histogramas Otros 3.7 Ciclo DMAIC Para mejorar procesos existentes, Seis Sigma nos entrega el siguiente ciclo o ruta, llamado DMAIC por sus iniciales en inglés: 1. Definición (Define (D)) 2. Medición (Measure (M)) 3. Análisis (Analyze (A)) 4. Mejora (Improve (I)) 5. Control (Control (C)) DMAIC se aplica directamente al problema real, utilizando múltiples herramientas y técnicas que incluyen rigurosos métodos estadísticos. Dado que el ciclo está basado en la retroalimentación, sostiene la mejora en el largo plazo. Otro tema relevante de DMAIC, es que disemina o distribuye la mejora a través de la organización, replicando la metodología en sí y/o copiando las mejores prácticas de un área en otra. En definitiva, actúa como agente del cambio. A continuación, se detalla cada componente del ciclo DMAIC: Definición (D) El objetivo de esta etapa es identificar áreas problemáticas (o problemas en un área crítica del negocio) y demostrar las razones por las cuales la organización debe trabajar en mejorar el proceso de dicha área. Las principales actividades son la clarificación de las oportunidades de negocio, la definición de los requerimientos de los clientes y el mapeo del proceso. Los entregables de esta etapa son la carta del proyecto (Project Charter) 9, la validación de la voz del cliente, los requisitos críticos del cliente, mejoras rápidas (Quick wins) y los beneficios estimados con la mejora. 9 La carta de proyecto contiene el caso de negocio, la declaración del problema, la declaración de la meta, el alcance, el equipo de mejora y el plan del proyecto. 18

19 3.7.2 Medición (M) Para investigar a fondo el problema desde todos los ángulos y obtener las pistas en cuanto a los contribuidores del problema, se deben realizar mediciones a los procesos clave. La idea es centrar los esfuerzos en un contribuidor específico (o causa raíz) o, en otras palabras, se caracteriza la variable de salida del proceso (Y), y se identifican las variables independientes (X) que la afectan. Aquí se seleccionan los requisitos críticos del cliente, se genera un plan de recolección de datos, se calcula el nivel Sigma del proceso y se empiezan a analizar los datos de manera de identificar los principales contribuidores al problema. Los entregables de esta etapa son la validación de los requerimientos críticos del cliente, la definición clara de los límites específicos del proceso, el plan de la medición, el sistema validado de medición, la colección de los datos, análisis preliminar de los datos, la definición del nivel base Sigma y la refinación de la declaración del problema de la carta del proyecto Análisis (A) En esta etapa, el enfoque es identificar y validar las causas raíces (o variables independientes) que originan los problemas del proceso. Las principales actividades son la identificación y validación de las causas raíces potenciales, y evaluar las relaciones o correlaciones entre las mismas. Al finalizar la etapa se debe contar con un listado de las causas raíces potenciales, la validación estadística de las mismas y la demostración estadística de las relaciones de las causas raíces con la mejora del proceso Mejora (I) El objetivo es identificar, evaluar y seleccionar las soluciones que son rentables, oportunas, que eliminen las causas raíces (no sólo los síntomas) y que no causen nuevos problemas en el proceso. En esta etapa se deben desarrollar las mejoras y confirmar los resultados, para luego validar dichas mejoras. Por lo tanto, al finalizar la etapa se deben entregar las soluciones para tratar cada causa raíz validadas, la implementación del nuevo proceso, un análisis de riesgo de la nueva operación, un plan piloto (si corresponde), completar el plan piloto, exhibir los resultados estadísticamente validados de la mejora y, por último, la implementación definitiva junto con la comunicación de la mejora. 19

20 3.7.5 Control (C) El objetivo es aplicar la mejora en el sistema para evitar que el problema y/o sus causas raíz ocurran otra vez. Aquí se deben documentar todos los cambios de la mejora, integrar la implementación con los procedimientos existentes, construir un sistema de control con la documentación, las métricas o medidas, y métodos para identificar y solucionar los potenciales problemas futuros, e implementar el proceso de control. Al concluir esta etapa se entregará un robusto plan de control que entregue resultados previstos y esperados en el tiempo, que pueda soportar los cambios de personal, de sistemas de información, de insumos entrantes, regulaciones, y que sea adaptable a los cambiantes requerimientos de los clientes. 4. Desarrollo Metodológico En este capítulo se mencionarán los diferentes tipos de pérdidas en las empresas de distribución de energía eléctrica que varían dependiendo del comportamiento del consumo 10, y los diferentes criterios empleados por Chilectra para su detección. 4.1 Definición de Pérdidas de Energía Eléctrica Como se mencionaba en el comienzo de este trabajo, las pérdidas que se generan en el negocio de la distribución eléctrica pueden clasificarse en dos tipos: (Figura 6) Pérdidas Técnicas Pérdidas No Técnicas 10 En los anexos (Anexo 3) se adjunta información más específica con respecto al comportamiento del consumo mensual y anual. 20

21 Figura 6: Clasificación de Pérdidas de Energía Eléctrica Las Pérdidas Técnicas se refieren a las pérdidas que se generan en la transmisión de la energía eléctrica, desde la generación de ésta en las centrales hidráulicas o termoeléctricas, hasta su distribución a los distintos suministros por parte de las empresas distribuidoras. Estas pérdidas son propias del negocio y están relacionadas con el voltaje al cual es transmitida la energía, así como también al material conductor de las redes de alta tensión. Esto debido a la ley de Ohm, que dice a mayor voltaje, las pérdidas son menores, teniendo en cuenta las resistencias de los cables de alta tensión por la que son transmitidas. Estas pérdidas son de alrededor de un 4% del total de la compra de la energía a las generadoras. Las Pérdidas No Técnicas se refieren al mal uso del servicio, así como también a errores administrativos propios del negocio. Estas pérdidas corresponden al 1,9% del total de la compra de energía a las generadoras, que suma alrededor de $ al año. Las pérdidas asociadas al mal uso del servicio, son denominadas como hurtos de energía o fraudes y corresponden, en su mayoría, a servicios con alteraciones en el medidor de corriente provocadas por los mismos usuarios, arranques directos desde las líneas de tensión (colgados) hacia la residencia, entre otras. Dentro de las pérdidas asociadas a errores administrativos, están aquellas que se producen por ejemplo, por una mala toma de estado del servicio, como también por errores en la actualización de los estados de los consumos, ya que esta información no se registra en las bases 21

22 de datos de forma oportuna o no son informadas a los departamentos comerciales encargados de ingresar esta información. Analizando las perdidas por errores administrativos o fraudes podemos encontrar los siguientes tipos: Por errores administrativos: o Mal cálculo de la constante de facturación por parte de los técnicos. Este factor es el que pondera la medición del medidor de un suministro, para poder registrar su consumo. Esto produce una medición menor o mayor del consumo real utilizado, afectando y alterando los datos para su posterior facturación. o Instalación de medidores sin entregar la información. Esto se produce cuando los contratistas encargados de instalar los medidores en los nuevos suministros, no entregan la información a su debido tiempo al Asistente Comercial del Establecimiento, para su ingreso al sistema comercial. Este error implica que el suministro no sea facturado y que este consumiendo sin tener que pagar por ello. o Error en la toma de estados. Se produce si no es bien realizada la lectura de medidores del estado del consumo por parte de los lectores respectivos, para registrar el consumo del servicio, esto genera error en su medición, y por consiguiente en la facturación del servicio. Este error causa una facturación menor o mayor de lo realmente consumido. Por mal uso del servicio (fraudes): o Servicios consumiendo con estado nulo. Los servicios que son nulos, no se facturan, por lo que al estar registrando consumos y estos no son facturados, el dueño del suministro, al no informar de esto, está incurriendo en una irregularidad, que debe ser normalizada por la distribuidora. o Servicios Trifásicos (Industriales) que desconectan una fase. Los modelos trifásicos de los medidores poseen tres fases de corriente R, S y T, al desconectar uno de los tres puentes, produce una disminución de 1/3 al consumo total que se está utilizando. Este efecto también se produce al crear un puente en el circuito de corriente del medidor trifásico, que no permite que la corriente de una de las fases pase por el medidor. El cambio en el consumo se ve mucho más claro que en un consumo residencial. Más notorio se ve cuando hay un medidor Reactivo que al registrar 1/3 menos que el medidor Activo, hace que el ángulo de la constante sea más grande y que el factor de potencia exceda los límites históricos (Cos φ). o Servicios Monofásicos (Residenciales, Comerciales) que intervienen con puentes de tensión. Esta intervención se efectúa haciendo un puente en el circuito de corriente del medidor, que impide el paso total de la corriente que se consume realmente, a los medidores que marcan el consumo. Esta distorsión permite que el usuario conecte la línea sólo cuando el cliente lo decida, como por ejemplo en la noche, donde se produce menor consumo. Así se pueden producir consumos parejos en el año, cosa que no puede ocurrir en un suministro normal. El consumo 22

23 que se registra es sólo el 10% de lo que realmente debería marcar, a causa de este efecto. Este puente, la mayoría de las veces es dejado en forma permanente y los consumos son bajos con relación al hogar. o Arranques directos desde los empalmes domiciliarios (Colgados). Aquí ocurre que el medidor no registra ningún consumo, algo extraño debido a que si un servicio está vigente y no registra consumo durante un cierto período de tiempo, es porque algo extraño está ocurriendo. Lo que se hace es una conexión directa desde el poste de baja tensión hacia la residencia, sin tener ningún paso por el medidor que registra o marca el consumo en el domicilio. Son los delitos más comunes, y representan gran pérdida para las empresas de distribución eléctrica en general. Acá se puede alimentar el consumo total de un suministro o sólo los artefactos que tienen mayor consumo. La ley es estricta en ese sentido y su infracción es penada con presidio de 6 meses a 3 años, para los que cometan este robo. o Potencias usadas por el servicio mayor a la contratada. Al momento de contratar un suministro, el servicio de energía eléctrica debe acordar la potencia a la cual se le facturará el servicio. Si éste pro alguna razón requiere más potencia de la que se contrató, debe solicitar un cambio respecto de la potencia contratada previamente. Puede ocurrir que un suministro, al momento de solicitar el servicio, contrató una potencia de 1 Kw. y después de algún tiempo creció como cliente (locales comerciales) por lo que debería pagar ahora más potencia, si esta supera los 10Kw. Si no da aviso de este crecimiento ante el servicio eléctrico (SEG), estará utilizando más potencia de la contratada y eso es una conducta irregular. o Alteración de los transformadores de corriente. Acá se altera la relación entre el paso de la corriente real y la medición (corriente primaria y secundaria) que va a los medidores. Es similar a lo que ocurre al alterar la constante de facturación del servicio, lo que hace que el consumo o corriente usada sea mayor a la facturada, en razón de la corriente que fluye por el conductor y que muestra medidor. o Cambios en el Factor de Potencia. Este factor existe cuando un suministro posee dos medidores, uno que marca la energía activa y otro la reactiva. Al alterar el medidor de energía activa (que marca los Kwh. del suministro), se produce una modificación en la relación que tiene éste con medidor de energía reactiva, que hace que su factor sea menor 11, por lo tanto malo, pero que pondera sobre un consumo menor, ya que se alteró el medidor activo. La suma de los efectos es que se pague menos por lo consumido, asociado al factor de potencia del suministro. 11 Si el factor de potencia es menor a 0,92 se carga un porcentaje de la facturación a razón de 1% mientras más bajo sea. 23

24 4.2 Cuantificación de las Pérdidas No Técnicas por sus tipos Si bien no existe una cuantificación exacta de Pérdidas No Técnicas por sus tipos específicos es posible clasificarlas en dos grandes grupos: Hurtos y Consumos No Registrados o CNR. Consumos No Registrados: Es la energía suministrada no reflejada en la medición del cliente producto de una anormalidad donde el usuario no posee responsabilidad. Ejemplos: Medidor Falla Interna, Quemado, Destrozado. Hurto de Energía: Es la energía consumida no reflejada en la medición del cliente producto de una intervención de responsabilidad del usuario. Ejemplos: Medidor Intervenido, Colgados a la red, etc. Se realizó un muestreo estadístico simple tomando como universo la cantidad de anormalidades detectadas en los últimos 24 meses, de lo cual se obtuvo: De las figuras anteriores notamos que el 60% del total de las Pérdidas No Técnicas (2%) corresponde al Hurto de Energía, y el 40% a CNR. Destacando que en período de invierno se incrementa el Hurto promedio mensual por cliente, elevando esta cifra en un 4%. 24

25 4.3 Situación Actual de la detección de Pérdidas de Energía No Técnicas Durante 2007, Chilectra continuó con los esfuerzos orientados al control de las pérdidas de energía, registrando al 31 de Diciembre del 2007 un 5,9% en este indicador, lo que dio cuenta de un incremento de 0,5 puntos porcentuales respecto al Sin perjuicio de lo anterior, el nivel de pérdidas de la compañía continúa siendo uno de los más bajos a nivel latinoamericano. El incremento observado durante 2007 en el nivel de pérdidas tuvo su explicación en el aumento en el volumen de hurtos de energía consecuencia de las bajas temperaturas registradas en este año y en el significativo aumento de los precios finales de la energía eléctrica. Este aumento ha sido resultado del sostenido incremento experimentado por los precios a nivel de generación, reflejo principalmente de la escasez de combustibles como el gas natural procedente de Argentina, la muy pronunciada alza del precio del petróleo, además de una hidrología seca en Chile. En la actualidad Chilectra S.A. lleva a cabo el cálculo de pérdidas de energía mediante un proceso de carácter manual que permite ajustar el desfase temporal existente entre la compra de energía y la facturación de energía, el cual consiste en consolidar un conjunto de planillas electrónicas obteniendo como resultado las pérdidas en Mwh, venta total y acumulados mensual y anual. (Figura 7 y 8) Figura 7: Cálculo Pérdidas Técnicas de Energía METODOLOGÍA DE CÁLCULO PÉRDIDAS TÉCNICAS ENERGÍA EN BT Datos de entrada Proceso de cálculo Datos de salida Parámetros de Transformadores Condición de Operación TD día equivalente Cálculo Pérdidas de Cobre y Fierro de Transformadores MT/BT Pérdidas técnicas de energía TD Potencia Entrada Sistema BT Obtención de topología transformadores MT/BT y Redes BT Ejecución de flujos de potencia en el sistema BT ( redes) Validación de los resultados de flujos de potencia Pérdidas técnicas de energía Redes BT 25

26 Figura 8. Evolución Pérdidas Técnicas y No Técnicas Evolución Pérdidas Técnicas y No Técnicas Año ,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Pérdida Técnica Pérdida No Técnicas Pérdida Total Este proceso conlleva un gran esfuerzo, el cual en la actualidad solamente ha podido obtener información para proyectos de macromedición, no disponiendo de todos los antecedentes requeridos para tener la información de todos los medidores asociados a la red de baja tensión (BT) del Transformador de Distribución (TD). El proceso de Macromedición consiste en efectuar los Balances de Energía en Mwh para sectores que comprenden un conjunto de transformadores de distribución. En este proceso, la medición de las energías (entrantes y salientes del sector) se realiza mediante equipos totalizadores instalados en las redes de Media Tensión y consolidando la energía entregada al sector, durante el período de un mes y contrastando éstos resultados con la energía facturada por los clientes asociados al sector en estudio y el AP (alumbrado público) del sector. Debido a que son estimaciones gruesas, pueden desencadenar señales de gestión equívocas, como perseguir hurto inexistente, o simplemente perder oportunidades de diseño de redes más eficientes. La información correspondiente a las datas de los equipos de medida (totalizadores) son aportadas por CAM 12 vía correo electrónico al Área de Disciplina de Mercado, mediante planillas electrónicas (Excel). Asimismo, la información de los clientes, se obtiene del SC4i 13 mediante los archivos mensuales que genera el Área de Facturación para cada sector de facturación. Las medidas optadas por Chilectra para reducir las pérdidas de energía detectadas por estos medios han evolucionado con el tiempo. Como ejemplo de estas Medidas Técnicas se 12 Compañía Americana Multiservicios, forma parte del holding Enersis. 13 Programa de gestión comercial Sinergia Comercial 4i. 26

27 tienen la red DAC (Distribución Aérea Concéntrica), blindar las Cajas de Distribución, instalación medidor auditor en los casos más extremos, etc. (Figura 9). Éstas medidas técnicas no han tenido la efectividad esperada debido a que su aplicación ataca sólo casos puntuales, no permitiendo tener una visión acabada del grupo de clientes pertenecientes a la zona en que se aplica, lo que dificulta la reducción del nivel de pérdidas. Figura 9. Medidas Técnicas aplicadas por Chilectra Durante 2007 la compañía continuó desarrollando iniciativas orientadas a optimizar el nivel de Pérdidas de Energía No Técnica en las redes de Chilectra. En efecto, durante abril comenzó la implementación del proyecto denominado Legua Emergencia que tiene por objetivo reducir el hurto de energía eléctrica a nivel residencial. Esta iniciativa contempla la instalación de una red anti-hurto, denominada Red ACME, que es una adaptación de la solución Red Ampla, aplicada en Brasil por nuestra participada Ampla Energía y Servicios, con excelentes resultados en la disminución del hurto en asentamientos precarios de Río de Janeiro. El objetivo del proyecto también contempla un acercamiento permanente con la comunidad, con la finalidad de continuar con los procesos de regularización del suministro y desarrollo de iniciativas de beneficio mutuo. En efecto, a partir de los resultados del estudio etnográfico de asentamientos precarios, se originó el Móvil de Asesoría Comunitaria (MAC), cuyas líneas de trabajo principales en Legua Emergencia han sido desarrollar auditorias energéticas intradomiciliarias, talleres de eficiencia energética, el programa de red de juntas de vecinos por la eficiencia energética 27

28 denominado monitores de la luz y ofrecer a aquellos clientes que presentan altos niveles de morosidad alternativas o convenios de pago adecuados a sus posibilidades. 4.4 Distribución por Áreas Geográficas Chilectra cuenta con una Base de Datos de clientes histórica desde el mes de Febrero del año 2002, la cual contiene toda la información referida a cada cliente en cuanto a Nombre, Dirección, Potencia contratada, Tipo de Cliente (Residencial u otro), Consumos Mensuales, Facturaciones, etc., junto con si es Cliente Hurtador o no, lo cual queda guardado si alguna vez fue sorprendido hurtando energía eléctrica. La compañía cuenta con el programa ARCVIEW, el cual ubica geográficamente a cualquier cliente perteneciente a su Base de Datos dentro de su área de concesión, logrando tener así un mapa en el cual se visualiza a todos los clientes hurtadores encontrados a la fecha en cuestión. En la figura 10 se observa la existencia de clientes hurtadores en casi toda el área de concesión, demostrando la gran cantidad de energía perdida. Las comunas con menores índices de hurtos son Santiago, Providencia y Las Condes, por el contrario, los hurtos se concentran en las comunas periféricas, destacando el caso de La Pintana. Figura 10. Dispersión de las Pérdidas No Técnicas de Energía Eléctrica. 28

29 ARCVIEW permite ver al detalle de calles logrando así tener una ubicación exacta de los clientes que se quieren observar. También se encuentran cargadas en el programa las redes de distribución de energía eléctrica de Alta, Media y Baja tensión, y los medidores de la red de Media Tensión (Macromedición). En la figura 11 observamos un zoom en el programa ARCVIEW para medidores de la red de Media Tensión (Macromedición) y medidores en los TD de la red de Baja Tensión (Micromedición), a los cuales le aplican las medidas técnicas más adecuadas para poder disminuir las pérdidas de energía eléctrica. Figura 11. Focalización de Medidas Técnicas Micromedición Acción sobre hurtadores a nivel de transformadores de distribución Macromedición Acción sobre hurtadores a nivel de zonas o conjunto de transformadores de distribución (DAE) Inspección selectivas Medidas Técnicas: ACME Cambios de Cajas Análisis y estudios de zonas con concentración de clientes hurtadores Medidas Técnicas: ACME ó Redes Integrales 4.5 Plan Sistemático de Medición del proceso de Reducción de Pérdidas Se investigó con el mayor detalle posible el problema planteado para obtener pistas en cuanto a qué factores contribuyen con mayor importancia a la mejor manera de medición y control posibles para apalear el hurto de energía eléctrica. Con esto se logró visualizar que lo que hacía falta es lograr cuantificar las pérdidas reales por grupo de clientes, ya que atacar casos individuales no ha demostrado efectividad al pasar los años. De esto surgió el Plan Sistemático de Medición llamado Micromedición. El proceso de Micromedición consiste en efectuar un Balance de Energía 14 en MWh para el conjunto de clientes asociados a la red de Baja Tensión (BT) de un transformador de distribución. En este proceso, la medición de las energías se realiza mediante un equipo de medida instalado en los circuitos de BT del TD, consolidando la energía entregada al sector 14 Se realizó un nuevo procedimiento para llevar a cabo el Balance de Energía en la Micromedición. (Anexo 4). 29

30 durante un período determinado (de 7 ó 30 días para propósitos de diagnóstico de pérdidas y de períodos mayores, en caso de medida permanente). El balance se realiza contrastando los datos del equipo de medida con la energía facturada por los clientes asociados del transformador en estudio y los circuitos de Alumbrado Público (AP). La información correspondiente a las datas de los equipos de medida (totalizadores) son aportadas por CAM vía correo electrónico al Área de Disciplina de Mercado, mediante planillas electrónicas (Excel) De lo anterior se plantearon dos posibles procesos para lograr lo buscado Primer esquema de operación 1. Selección TD 2. Levantamiento de Clientes (Anexo 5) 3. Instalación Equipo Medida 4. Lectura durante 7 días 5. Análisis: Balance de Energía 6. Plan de Acción Inmediato 7. Seguimiento: posible Instalación de Equipo de Medida permanente Dentro de las ventajas de este esquema tenemos menores costos debido a que los equipos de medida se instalan sólo de acuerdo al nivel de pérdidas que presente el TD. Como desventajas presenta un mayor tiempo total del proceso y demora en las acciones de control (inspecciones). También detona un impacto en relación a los clientes debido a la gran cantidad de lecturas que se le realizan durante el mes, debido a esto puede que clientes hurtadores se auto-normalicen al ver al personal de Chilectra tan seguido Segundo esquema de operación (Figura 12) 1. Instalación de Equipo de Medida permanente 2. Levantamiento de Clientes 3. Pre-inspección: Lectura especial + Chequeo Caja empalme 4. Acción Inmediata si cliente presenta anormalidades 5. Envío informe consolidado: Levantamiento clientes + resultados inspección 6. Envío Data a Chilectra por parte de CAM 7. Balance de Energía Las primeras 5 etapas se llevarán a cabo durante los primeros 10 días del mes. El envío de la data se realizará el día 1 del siguiente mes. Como ventajas tenemos la simplificación del proceso de medida ya que están programadas como mínimo 4 instalaciones diarias, menor impacto en clientes y mejora en la oportunidad de acciones de control de medida. Pero tenemos la desventaja de la pérdida de selectividad en transformadores debido a la instalación de medidor permanente. 30

31 Figura 12. Etapas proceso de Micromedición Instalación de Equipo de Medida (Permanente) Levantamiento de Clientes y Redes 3 Días Día 1 Mes 1 Mes 1 Preinspección: Lectura Especial + Chequeo Caja Empalme Acción Inmediata: Inspección clientes con anormalidades Envío Informe consolidado: Levantamiento + Resultados Inspecc. 5 Días 2 Días 10 Días (Máximo) Envío de Data Día 1 Mes 2 Balance de Energía Recolección de Datos Como primer punto de la Recolección de Datos, se deben definir las preguntas básicas referidas al proceso: Qué medir. Cómo realizar la medición. Quién es el responsable de las mediciones. Tipo de datos a medir Antes de iniciar la recolección de datos, es necesario explicar los tipos de datos que serán medidos de acuerdo a su naturaleza: Dato Continuo: el dato o variable es medido con una unidad de medida, por ejemplo: Kwh entregados desde la red de MT a la BT, Kwh consumidos, etc. Dato discreto: el dato o variable es un atributo, por ejemplo: la existencia o no de una característica. Es un contador de muestras. Por ejemplo: medidor particular intervenido, colgado directamente a la red, recaudaciones, etc. Qué Medir? Lo que se busca es encontrar las diferencias entre la energía eléctrica entregada por el sistema de distribución de energía contra la consumida por el cliente final, es decir, realizar la 31

32 comparación entre la energía eléctrica traspasada desde la red de Media Tensión (MT) a la de BT contra la consumida por cada cliente (facturación) conectado a un mismo TD. Para esto es necesario medir la cantidad de Kwh que son traspasados desde la red de MT a la de BT, los Kwh consumidos por cada uno de los clientes finales conectados a un mismo TD y los Kwh consumidos por el AP. Cómo realizar las mediciones? Los Kwh traspasados desde la red de MT a la de BT son medidos por un Medidor instalado en cada uno de los TD s seleccionados para el estudio, el cual entrega como Output la cantidad total de Kwh que fueron transformados y entregados por el respectivo TD a la red de BT para ser consumidos por los clientes conectados a éste. Se espera que en el largo plazo se encuentren medidos la totalidad de TD s existentes en la concesión de la Compañía (aprox TD s). Los Kwh consumidos por cada uno de los clientes finales conectados a un mismo TD son medidos de acuerdo al consumo registrado en el Medidor de cada uno de éstos, es decir, la cantidad de Kwh que aparecen al momento de facturarles su estado de cuenta mensual. Los Kwh consumidos por AP son medidos de manera provisional, primero se calcula la cantidad de Watts (W) que consumen (multiplicando cantidad de luminarias por la capacidad de cada una), posteriormente se obtienen los Kwh multiplicando la cantidad de W anterior por la cantidad de horas que están encendidas las luminarias (h) por la cantidad de días a medir (d). AP (Kwh) = W x h x d Quién es responsable de las mediciones? El responsable de realizar las mediciones en terreno es CAM, específicamente los agentes calificados que realizan un barrido focalizado vivienda por vivienda conectadas a un mismo TD (ver Anexo 5). Los demás cálculos son realizados por profesionales del Departamento de Control de Pérdidas de Chilectra Mapeo detallado del proceso A continuación se presenta el Flujo completo del Proceso estudiado, identificando agentes responsables de cada etapa. (Figura 13) Como primera etapa tenemos a Chilectra como responsable en la selección del TD a ser medido. A esto continúa CAM y Contratista verificando en terreno si TD presenta clientes intervenidos, al ser validado se genera una orden de trabajo (OT) con la cual se da inicio a la normalización de los clientes hurtadotes. Finalmente se valorizan las pérdidas provisionando el consumo no registrado durante el período hurtado y se archiva en base de datos. 32

33 Figura 13. Flujo proceso control de pérdidas. Flujo de proceso control de pérdidas Chilectra CAM Selección de TD s Validación de datos Aplicación algoritmo Generación Inspección Asignación ordenes y supervisión Contratista Chilectra CAM Contratista Inspección Detección Genera OT Asignación OT y supervisión Normaliza Chilectra Valoriza Concilia Factura recupero Archivo expediente Análisis del problema El objetivo de esta etapa es identificar y validar las causas raíces que originan las pérdidas de energía eléctrica en su consumo. Por lo tanto, esta etapa se centra en la investigación de las causas del no cumplimiento con la Tasa Meta de Reducción de Pérdidas fijada por la Compañía en 5%. La principal herramienta a utilizar en esta etapa es el Diagrama Causa-Efecto Diagrama de Causa Efecto El diagrama de Causa-Efecto, también llamado diagrama de Fishbone o Ishikawa 15, tiene por objetivo identificar la raíz de las causas potenciales que afectan al proceso y, por ende, afectan el rendimiento del mismo. 15 Se conoce también como Diagrama de Ishikawa, por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa (reconocido como el padre de la calidad total),

34 Para construir este diagrama, se realizó una sesión en la cual participó un equipo multidisciplinario. Cada participante de la sesión realiza labores en ámbitos relacionados con el proceso en estudio. Las áreas representadas en estas sesiones fueron: Control de Hurtos: área responsable de mitigar los hurtos y pérdidas de energía eléctrica. Marketing: área responsable del desarrollo de productos y de las comunicaciones con los clientes. IT: área informática de la Compañía, responsable del mantenimiento de los sistemas operacionales y ejecución de los proyectos y mejoras a los mismos. Servicio: área responsable por la atención de los clientes en las sucursales y vías remotas, además de mantener la información de los mismos actualizada en las bases de datos. El diagrama de Causa-Efecto que se generó en las sesiones y que se estimó conveniente de estudiar para encontrar las raíces potenciales del problema del proceso se presenta a continuación: Personas Métodos Ambiente Tiempos mayores a los esperados en el levantamiento manual de clientes Personal CAM poco incentivado para realizar regularización del servicio Mala identificación de clientes posibles de hurto Altos tiempos en identificar clientes hurtadores Demora en la generación de orden de normalización Mal manejo de información Personal escaso para realizar dicha tarea Ingreso manual de data recolectada por medidor Envío fuera de plazo de planillas Ofrecimiento de coimas por parte de clientes fraudulentos Bajos sueldos Alta carga laboral Baja segmentación de clientes Bajo seguimiento a clientes identificados como hurtadores Los cruces de información histórica son realizados manualmente Muchos pasos para dar orden de normailizar a cliente Baja cantidad de personal de CAM Impide realizar mayor gestión de normalización de clientes Dificultosa comunicación entre deptos., de repente casi nula 34

35 Productos Reclamos por cobros mal imputados Baja recaudación de pagos No existe proceso de compartir información entre deptos. para que se potencien Cargos por consumo imputados a cliente erróneo Mal funcionamiento de Medida Técnica aplicada a sector específico No existe actitud por parte de algunos clientes a pagar sus consumos Facilidad de pagos Baja probabilidad de cortar suministro Matriz Causa-Efecto En el punto anterior se encuentran las potenciales causa raíz, luego cada una se analiza simplemente realizando preguntas sencillas como por ejemplo: Por qué ocurre?, Por qué se da esta condición?, etc. Estas se deben iterar sobre la misma causa varias veces (la metodología habla de 3 a 5 preguntas) La idea es que el resultado de las preguntas sea algo realizable, es decir, que pueda ser hecho para evitar que el problema (o retraso, error, etc.) siga ocurriendo. 35

36 Efecto Primario Efecto Secundario Causa Personas Tiempos mayores a los esperados en el levantamiento manual de clientes Personal CAM poco incentivado para realizar regularización del servicio Poco personal y actitud evasiva de algunos clientes Baja preocupación por el bienestar del trabajador Solución propuesta Contratar personal y capacitarlo de mejor manera. Y concientizar al cliente Incentivar adecuadamente al trabajador Mala identificación de clientes posibles de hurto Pobre y lento procedimiento de identificación de clientes hurtadores Proceso de Micromedición Métodos Altos tiempos en identificar clientes hurtadores Pobre y lento procedimiento de identificación de clientes hurtadores Proceso de Micromedición Demora en la generación de orden de normalización Pobre y lento procedimiento de identificación de clientes hurtadores Proceso de Micromedición Mal manejo de información No existencia de procedimiento a seguir No Aplica Ambiente Reclamos por cobros mal imputados No existencia de revisión de consumo Realizar pruebas eficaces de funcionamiento al aplicar medidas técnicas Productos Baja recaudación de pagos Baja disposición a pagar por parte del cliente Concientización ciudadana 5. Desarrollo del Proyecto Este proyecto se realizó durante un período de 7 meses (desde Diciembre del 2008 a Junio del 2009), después de que el área de Disciplina de Mercado y Control de Pérdidas decidiera un estudio y aplicación de un Plan de Reducción de Pérdidas de Energía No Técnicas. 5.1 Expectativas del Cliente Un punto importante para el desarrollo del proyecto es definir con claridad lo que quiere el cliente, como una necesidad explícita. En esta metodología estos requisitos suelen llamarse CTQ, que representa el resultado clave del proyecto. Habitualmente, los requisitos son obtenidos de los clientes en sondeos, grupos focales, entrevistas, sistemas de reclamos, investigaciones de mercado, explorando datos internos, etc. 36

37 Por lo tanto, es relevante identificar al cliente en este proyecto. Si nos preguntamos Quién es el cliente?, encontramos que el cliente es la Compañía (Chilectra) que quiere disminuir la tasa de pérdidas no técnicas de energía eléctrica junto con recuperar a sus clientes hurtadores. Dado lo anterior, para explicitar la solicitud (necesidad del cliente) se realizaron dos sesiones con actores relevantes de la Compañía y que de alguna medida se relacionarán con el proyecto. Estos actores relevantes son: Los Ejecutivos responsables del área de pérdidas y hurtos de energía. Parte del equipo de trabajo de acciones correctivas para mitigar las pérdidas de energía eléctrica. El resultado de este ejercicio, fue un listado con expectativas respecto al proyecto: 1. Mejorar las probabilidades de éxito en mitigar las pérdidas de energía al aplicar medidas correctivas a clientes hurtadores analizando en mayor profundidad a los clientes afectados. 2. Mejorar las probabilidades de pago por parte de clientes recuperados otorgándoles planes de pago a la medida. 3. Disminuir en un 60% los cobros conflictivos por errores de cruce de información, digitación o cobros indebidos, permitiendo que se reintente el cobro en el mes en curso. 4. Generar avisos de cobranza por segmento con mensajes personalizados para cada tipo de cliente para elevar la recaudación en un 25% o más. 5. Asignar probabilidades de pago a cada cliente con el objetivo de generar perfiles de clientes buenos pagadores y clientes malos pagadores. 6. Reducir el costo de recaudación en un 10%. 7. Realizar cruce diario de información de consumos de manera de tener un análisis limpio y claro con la debida coordinación de las demás áreas involucradas. 8. Automatizar mediciones de entrega de energía eléctrica a un grupo de clientes de BT y su correspondiente consumo energético para así generar informes de gestión para disminuir los tiempos de trabajo en lo más posible. 9. Cumplir con la meta anual de tener controladas las pérdidas de energía en un 5%, lo más parejo mensualmente, teniendo en cuenta alzas en tiempos de invierno. 10. Reducir en un 60% la cantidad de clientes hurtadores que no corresponden a clientes vigentes. 11. Recuperar un 70% la cantidad de clientes hurtadores que corresponden a clientes vigentes. Para el presente trabajo nos competen directamente las expectativas 1, 7, 8, 9, 10 y 11, las cuales trataremos de abordar, las que no quedarán pendientes como continuación de un futuro trabajo en la Empresa. 37

38 Todas estas expectativas que resolveremos tienen como variable crítica la Reducción de % energía eléctrica y Tiempo. 5.2 Respuesta a Expectativas del Cliente La metodología que se está utilizando para desarrollar este proyecto considera en su ejecución el encontrar e implementar los Quick Wins, que representan mejoras al proceso rápidas y fáciles de implementar. Estas mejoras fueron identificadas en la etapa de medición, siendo implementadas las siguientes: 1. Recuperar clientes hurtadores vigentes presentes en las áreas en que se realicen levantamiento de clientes. (Gráfico 4) Existen algunos clientes que hurtan electricidad siendo clientes vigentes, es decir, pagan un porcentaje mucho menor de la cantidad real de electricidad que consumen. Este tipo de clientes es detectado debido a conexiones indebidas que posee, pudiendo ser porque su medidor fue intervenido intencionalmente o porque esta defectuoso, entre otras. Otra manera de detectarlos, pero mucho más complicada, es en las oficinas mediante un estudio de su consumo histórico destacando su constante baja en el consumo de energía eléctrica. El proyecto es capaz de recuperar este tipo de clientes al realizarse el levantamiento de clientes los datos son enviados a la oficina, los cuales son procesados y se revisa cliente por cliente los casos sospechosos de hurto de energía. Ante situaciones positivas de hurto se procede a recuperar al cliente de forma inmediata y restablecer su conexión legalmente. Para el consumidor, su recuperación le implica un directo aumento en el gasto de la electricidad si sigue consumiendo como lo había estado haciendo en el último tiempo. 2. Recuperar clientes hurtadores no vigentes presentes en las áreas en que se realicen levantamiento de clientes. (Gráfico 3) Existen algunos clientes que hurtan electricidad siendo clientes no vigentes, es decir, no pagan nada de la cantidad real de electricidad que consumen. Este tipo de cliente es detectado sólo mediante las conexiones indebidas que posee, puede ser porque su medidor fue intervenido intencionalmente o porque esta defectuoso, conexión directa a la red BT, etc. El proyecto es capaz de recuperar este tipo de clientes al realizarse el levantamiento de clientes los datos son enviados a la oficina, los cuales son procesados y se revisa cliente por cliente los casos sospechosos de hurto de energía, resultando que el cliente era no vigente. Ante situaciones positivas de hurto se procede a recuperar al cliente de forma inmediata y restablecer su conexión legalmente. Para el consumidor, su recuperación le implica un directo aumento del 100% en el gasto de la electricidad, repercutiendo en que si sigue consumiendo como lo había estado haciendo en el último tiempo sus gastos aumentarán considerablemente. Para las restantes expectativas del cliente expuestas anteriormente el proyecto puede dar solución parcial o definitiva. A continuación se detallan particularmente: 1. Mejorar las probabilidades de éxito en mitigar las pérdidas de energía al aplicar medidas correctivas a clientes hurtadores analizando en mayor profundidad a los clientes afectados. (Gráfico 2) 38

39 Gracias a que el proyecto concentra un grupo de clientes a ser medidos y analizados constantemente se tiene información suficientemente detallada para aplicar la mejor medida correctiva correspondiente a cada caso en particular. 2. Mejorar las probabilidades de pago por parte de clientes recuperados otorgándoles planes de pago a la medida. Si bien no es un objetivo del proyecto, éste ayudará considerablemente al proceso de facturación otorgando información de consumo del cliente al mismo tiempo en que se realiza la facturación, no dando cabida a cobros por consumo provisionado evitando errores. 3. Disminuir en un 60% los cobros conflictivos por errores de cruce de información, digitación o cobros indebidos, permitiendo que se reintente el cobro en el mes en curso. Debido a la segmentación y constancia de la medidas de consumo se disminuirán considerablemente los errores de tipo humano, siendo posible disminuir en aún más del 60% los cobros conflictivos por errores. 4. Generar avisos de cobranza por segmento con mensajes personalizados para cada tipo de cliente para elevar la recaudación en un 25% o más. Nuevamente debido a la segmentación se podrán aplicar medidas dirigidas a grupos particulares de clientes. 5. Asignar probabilidades de pago a cada cliente con el objetivo de generar perfiles de clientes buenos pagadores y clientes malos pagadores. El proyecto aporta perfil detallado de consumo y comportamiento del cliente a tiempo real, pudiendo agrupar a los clientes como se necesite y estime. 6. Reducir el costo de recaudación en un 10%. Nuevamente debido al proyecto se tiene la anulación del tiempo muerto transcurrido entre la medida de consumo y la facturación, evitando provisionar parte del consumo a ser facturado, repercutiendo favorablemente para el cliente final, y disminuyendo los costos y errores en que se incurría al provisionar el consumo. 7. Realizar cruce diario de información de consumos de manera de tener un análisis limpio y claro con la debida coordinación de las demás áreas involucradas. Es una de las mayores ventajas que presenta el proyecto permitiendo analizar en el momento que sea necesario consumos históricos para ser comparados o utilizados por otras áreas de la empresa que requieran la información, influyendo positivamente a la integración de la compañía. 8. Automatizar mediciones de entrega de energía eléctrica a un grupo de clientes de BT y su correspondiente consumo energético para así generar informes de gestión para disminuir los tiempos de trabajo en lo más posible. 39

40 Si bien el proyecto no permite automatizar las mediciones tiene un alcance al mejoramiento del nivel de informes presentados actualmente, ya que con la mayor cantidad de información por cliente se podrán generar indicadores de gestión. 9. Cumplir con la meta anual de tener controladas las pérdidas de energía en un 5%, lo más parejo mensualmente, teniendo en cuenta alzas en tiempos de invierno. (Gráfico 2) Es el objetivo central del proyecto, el cual podrá ser cumplido en el largo plazo su aplicación y mejora constante ya que cada vez se tendrán controlados una mayor cantidad de TD s, lo que trae consigo control sobre una mayor cantidad de clientes reduciendo así las pérdidas de energía que éstos presenten. Gráfico 2: Mejora en aplicar medidas correctivas a clientes hurtadores % Pérdidas 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06 Ene-07 Abr-07 Jul-07 Oct-07 Ene-08 Abr-08 Jul-08 Oct-08 Ene-09 Abr-09 Jul-09 Oct-09 Ene-10 Abr-10 Jul-10 Actual Objetivo Planificado 40

41 Ene-06 Jul-06 Ene-07 Jul-07 Ene-08 Jul-08 Ene-09 Jul-09 Ene-10 Jul-10 Ene-11 Jul-11 Ene-12 Jul-12 Ene-13 Jul-13 Gráfico 3: % Clientes Hurtadotes No Vigentes (tasa de 0,1% semestral) % recuperación clientes no vigentes Ene-06 Abr-06 Jul-06 Oct-06 Ene-07 Abr-07 Jul-07 Oct-07 Ene-08 Abr-08 Jul-08 Oct-08 Ene-09 Abr-09 Jul-09 Oct-09 Ene-10 Abr-10 Jul-10 Actual Objetivo Planificado Gráfico 4: % Clientes Hurtadotes Vigentes (tasa del 0,5% semestral) % recuperación clientes vigentes Actual Objetivo Planificado 41

42 5.3 Criterios de Selección de puntos de evaluación (TD`s) Como proceso anterior al de Micromedición se realizó un cruce de información entre dos subprocesos para obtener una selección de los TD s a medir inicialmente para poner a prueba el proyecto. El primer subproceso fue seleccionar a los clientes con mayores índices de hurto de las comunas más afectadas, ubicarlos geográficamente en el programa ARCVIEW rescatando la ubicación de los TD`s en donde existiera mayor concentración de estos clientes. El segundo fue cargar en el programa SPSS gran parte de la Base de Datos de Chilectra haciendo un estudio de frecuencias de: Comportamiento de clientes Cambios bruscos en consumos mensuales de clientes comparados año a año. Medidores de los clientes intervenidos Clientes colgados directamente a la red Clientes hurtadores identificados en el tiempo Seleccionando así a los clientes que presentaron mayores probabilidades de ser hurtadores y también fueron ubicados en el programa ARCVIEW. De la intersección de los resultados de los subprocesos anteriores resultó una selección de 100 TD s a medir como primera fase del proceso de Micromedición de los cuales sólo se pudieron medir 48. Esta manera de seleccionar los TD s confirmó algunos de los TD s que ya habían sido medidos anteriormente (selección realizada anterior a la llegada del estudiante por profesionales de Chilectra) y rechazó otros, siendo éstos últimos pertenecientes al 8% de los TD s que no reducieron sus pérdidas considerablemente. A la fecha tenemos medidos 232 TD`s pertenecientes al área de concesión de Chilectra (Anexo 6). 5.4 Estimación de Beneficios La estimación de beneficios se supuso en base a lo siguiente: a. Beneficios tangibles: hasta esta etapa los beneficios tangibles están dados en las mejoras tempranas, la reducción de índices de pérdida de energía: La reducción de los hurtos de energía eléctrica trae consigo una reducción en las tarifas de regulación sectorial 16. Cálculo exacto del % pérdidas no técnicas de energía por TD (Figura 14) Mayor segmentación de las Zonas de Hurtos, lo que significa tener identificados con gran detalles a clientes deshonestos. Recuperación (facturación) de energía hurtada. Aumento de Facturación por conceptos de alza del consumo registrado. 16 Decreto 99 Composición de Tarifas, Decretos Tarifarios. Fuente 42

43 Figura 14: Cuadro representa el % de pérdidas de energía de cada TD medido en el proyecto. Como se puede observar en el 100% de los casos se tienen pérdidas no técnicas de energía eléctrica considerables, concentrándose la mayor cantidad de ellas en el rango medio y alto equivalente al 80% de los TD s, con un total de kwh de energía perdida, lo que representa un 79% del total de la energía perdida. Al contabilizar esta energía perdida tenemos que los kwh, corresponden a $ pesos.- (1 kwh = $125 pesos) A continuación se detallan 2 casos de los 232 TD s medidos en el proyecto. Caso 1: Análisis para un período de 7 días de medición del TD con 233 clientes conectados TOTAL ENERGIA LEIDA $ ALUMBRADO PUBLICO 7917 $ TOTAL ENERGIA FACTURADA TOTAL ENERGÍA REGISTRADA $ $ TOTAL ENERGÍA PERDIDA $ % DE PÉRDIDA 27% Caso 2: Análisis para un período de 7 días de medición del TD con 127 clientes conectados (Anexo 5) TOTAL ENERGIA LEIDA $ ALUMBRADO PUBLICO 4853,94 $ TOTAL ENERGIA FACTURADA TOTAL ENERGÍA REGISTRADA 65843, ,3 $ $ TOTAL ENERGÍA PERDIDA 26191,36 $ % DE PÉRDIDA 28,50% 43

44 Como se observa en estos ejemplos se logra recuperar aproximadamente ¼ de la energía que antes se perdía. Como estos ejemplos tenemos que el 100% del total de la muestra (232) arrojan resultados positivos, pudiendo afirmar que el proceso funciona y se puede homologar para todos los TD s de la concesión, haciendo la salvedad de que a medida que se avance en las mediciones de los TD s se tendrán beneficios cada vez menores, pero significativos para la empresa. b. Beneficios Intangibles: los principales beneficios están dados por la mejora en la calidad de la información y disminución de errores en las mediciones y reportes: Conocer específicamente al cliente que hurta energía Focalización de los hurtos Identificación de los hurtos Menor tasa de errores de medidas 5.5 Estimación de Costos a. Conformidades Actividades que aseguran que el proceso está produciendo salidas según especificaciones del cliente, administración de procesos y planificación; en esta categoría se incluyen: a.1 Costos de valoración Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los productos o servicios cumplen con los requisitos establecidos. Algunos ejemplos son: inspección de equipos de medida, levantamiento de clientes, análisis del cumplimiento con las especificaciones, inspecciones y pruebas de validación, actividades para la aceptación del producto, aceptación del control del proceso, etc. Equipo Costo Observación Instalación Medidor 25,7 UF, unitario Levantamiento Clientes unitario Lectura Medidor 1 UF, por TD, mensual HH personal Chilectra 0 Costo Hundido Inspección Normalización unitario por cliente Arriendo Medidor 3 UF, unitario Costo Total por medir a TOTAL 200 clientes de medidor, frecuencia mensual. 44

45 Cabe destacar que este es un costo promedio, ya que se calculo como el peor escenario posible, en el cual el 100% de los clientes resultaran hurtadores, en donde la compañía debe incurrir en un alto coste de Inspección y Normalización ($ pesos), lo que representa un 50% del costo total. b. No Conformidad Actividades requeridas para satisfacer los requerimientos de los clientes por posibles errores; en esta categoría se incluyen: b.1. Costos de valoración Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones no planeadas debido a inspecciones o procesos de pruebas causadas por un error o defecto. (cuadro anterior) b.2. Costos por fallas internas Son los costos que podrían ser evitados si no existieran defectos en los productos utilizados a lo largo del proceso de reducción de pérdidas. Por ejemplo: reparación medidor de cliente, costo renovación instalaciones eléctricas varias, etc. b.3 Costos por fallas externas Son los costos que podrían ser evitados si el servicio no tuviese defectos. Estos costos surgen cuando los defectos se detectan después que proceso es puesto en marcha. Por ejemplo: recuperación de conexiones fraudulentas no detectadas inicialmente, conexión de nuevo cliente al TD medido, etc. Es muy complicado medir estos costos de No Conformidad debido a su probabilidad de ocurrencia, pero se realizó una aproximación siendo lo más cercano a la realidad que se tiene tomando sucesos ocurridos a lo largo del tiempo llegando a la conclusión de que el proyecto de Micromedición es el más rentable comparado con otros aplicados anteriormente. 5.6 Proyección para Globalidad de Chilectra Se tiene que hasta el momento sólo se puede explicar el total del 1,9% de pérdidas no técnicas por el bajo porcentaje de TD`s (2%) que está medido (Figura 15), lo que demuestra que queda mucho trabajo por realizar en el futuro debido a que es imposible lograr bajar considerablemente la tasa de pérdidas de energía con tal baja cantidad de TD`s medidos. Sin embargo tenemos que este 2% de TD`s medidos arrojaron $ pesos en pérdidas, demostrando la trascendencia del proyecto en el futuro para la compañía. 45

46 Figura 15. Diagrama Pareto Al realizar un cruce entre la cantidad de energía entregada hacia la red de BT con los TD`s medidos hasta el momento tenemos que un bajo porcentaje de ellos explica gran consumo, por lo que a éstos se les da mayor énfasis. (Figura 16) 46

47 Figura 16. Diagrama Pareto 5.7 Rentabilidad del Proyecto De los puntos anteriores tenemos que se cuantificaron $ pesos en pérdidas de energía, bajo un costo de $ pesos da como rentabilidad de proyecto $ pesos al recuperar el 100% de las pérdidas, es decir bajo el escenario más optimista. Evaluando un escenario más cercano a la realidad tenemos que el proyecto es rentable hasta recuperar el 50% de dichas pérdidas, lo que equivale a $ pesos. El punto de quiebre en donde se hace rentable la instalación de un TD se da cuando el % de energía recuperable es menor a los beneficios que esta otorga, lo cual viene dado directamente de los costos de aplicación del proyecto a un grupo de clientes en donde se estima una pérdida menor al 8%. Para estos casos se continuará aplicando las medidas técnicas actuales ya que demuestran ser beneficiosas para casos particulares. Como beneficio extra tenemos el ahorro en la aplicación de medidas técnicas a clientes que presentan bajos niveles de pérdidas de energía. También tenemos ahorro de los costos por falencias del manejo de información de los clientes en el proceso de lectura, facturación, o cualquier transacción que afecte los datos involucrados en la facturación (instalaciones, cambios de medidor, cortes, reconexiones, finalizaciones, etc.). También tenemos una mejor calidad de servicio y la imagen de las Empresas Distribuidoras ahorrando en temas de fidelización de clientes. 47