Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño. Practicas de Gestión del Desempeño en Empresas Españolas

Transcripción

1 Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño Practicas de Gestión del Desempeño en Empresas Españolas

2 Grow Revenue Reduce Costs Improve P/E ratio Volume Ave Price COGS SGA Int. & Dep. Tax ROCE Image - Intangibles Brazil US Prod. mix P1, P2, IT assets TO NWC Contexto Estratégico Misión y Visión Modelo de Negocio Modelo Operativo Cultura Valores Principios y Creencias Comportamientos Organizativos Vehículos que transmiten la cultura Finalidad Filosofía Fundamentos Métricas Clave Planificación de Objetivos Coaching Evaluación Reconocimiento y Retribución Liderazgo Desarrollo Profesional Sucesión Resultados Tangibles Resultados de Negocio Métricas alineadas Resultado de la Inversión (ROI de la Retribución) Resultados Intangibles Mejora del Compromiso Mejora de las Capacidades Mejora del Clima Tendencias en la Evolución de los Sistemas de Gestión de Personas Valor Aportado Métricas del Puesto Dialogue cycle Modelo de Desempeño Sistemas de Gestión del Desempeño 2009 Estudio Benchmark SGD en Empresas Españolas. & Perform ance xx Actividad Proceso Resultados de Negocio Evolución 1. Foco en la Evaluación del Desempeño (ED) 2. Foco en la Gestión del Desempeño (SGD) Foco en la Estrategia la cultura Experiencia en Diseño e Implantación de Sistemas de SGD en más de 200 empresas. Estudio Hay Group sobre la Implantación de los Sistemas de Gestión del Desempeño (SGD). 2

3 SGD: Asignatura Pendiente? Según la Encuesta realizada por Hay Group en 2009 a 68 empresas del entorno empresarial español: Un 48% de empresas hace más de 5 años que han implantado un SGD, pero de éstas un 70% ha planteado cambios en el Sistema durante los últimos años. En definitiva una opinión generalizada es que no estamos aprovechando toda la potencialidad de un Sistema de estas características. 3

4 SGD: Para qué y para quién? El Propósito Básico, sigue siendo Motivar / Incentivar la Consecución de Resultados, pero la finalidad de Desarrollo ha ido adquiriendo mayor importancia. En 2009, más de un 70% de empresas vinculan los resultados del SGD a procesos de formación y desarrollo. La aplicación del Sistema, se está extendiendo desde los ámbitos del Management y Comercial a toda la Organización. En 2009, el 66% de las empresas afirman que el SGD aplica a todo el personal, respecto al 54% en el

5 SGD: Qué mide le SGD? Los Objetivos Cuantitativos sobre la consecución de Resultados sigue siendo un elemento central de medición y gestión, sobre todo en los colectivos directivo y de personal-clave. La medición de Factores Cualitativos se ha incrementado significativamente en este periodo. Actualmente, más de un 75% de empresas, consideran la gestión de estos factores. Las Competencias es el elemento más general para medir los Factores Cualitativos. En 2009, un 97% de estos sistemas utilizan un modelo de competencias para medir el Desempeño. 5

6 SGD: Cuáles son las tendencias en cuanto a la Métrica de Objetivos? En el establecimiento de objetivos, cada vez más se tiende a utilizar sistemas distintos a la clásica información presupuestaria y de control de gestión: Despliegue en cascada desde los objetivos corporativos. El CMI, con los objetivos estratégicos desplegados por niveles. Los modelos se centran cada vez más a medir la contribución de la persona a los Resultados Globales de la Empresa, según objetivos individuales o de equipo, o bien en base a indicadores-clave por el rol que desempeña. 6

7 SGD: Cuáles son las tendencias en cuanto a la Métrica de Competencias? Se tiende a simplificar el Modelo de Competencias para mejorar el Foco Estratégico, la Claridad y su Gestión: 2 ó 3 Competencias Corporativas que aplican a todos los empleados. 2 ó 3 Competencias clave según Rol Organizativo (Directivo, Mando, Técnico, Soporte). Las escalas de medición tienden a incorporar elementos de Rating, que ayuden a disminuir el factor subjetivo y a Diferenciar el Desempeño. 7

8 SGD: Herramienta o Proceso? Los elementos de Proceso están ganando protagonismo en el Diseño del Sistema, por encima de las Herramientas / Métricas. El Jefe / Manager sigue siendo el protagonista como evaluador, pero el uso de la autoevaluación se ha generalizado significativamente con la progresiva incorporación de los elementos cualitativos en el SGD. En la Encuesta de 2009, en un 83,5% de los casos, se tiene en cuenta la opinión del empleado. La entrevista Evaluador / Evaluado se considera el elemento central, desplazando en importancia a la propia herramienta. 8

9 SGD: Herramienta o Proceso? La sesión de Seguimiento del Desempeño ya es actualmente un factor diferencial de los clásicos enfoques de Evaluación del Desempeño En la encuesta de 2009, un 80% de los sistemas contemplan un mínimo de una sesión anual de seguimiento Las practicas actuales tienden a incorporar elementos sin control: Validación: contraste y homogeneización de las evaluaciones. Calibración: métricas para vincular Desempeño a Retribución, asegurando su viabilidad y diferenciación. 9

10 SGD: un Sistema que nos Gestiona o un Sistema para Gestionar? Se señalaba y se sigue señalando que la sensibilización y capacitación del Management para gestionar personas, es el factor básico que determina el Éxito/Fracaso del SGD. En 2009, un 40% de las empresas identifican la necesidad de mejorar la implicación y la capacitación de los Managers en el uso del sistema En el 2000 hablábamos de mejorar: El nivel de escepticismo. La Cultura contraria a la Evaluación. La implicación del management. Los Criterios arbitrarios, a la hora de evaluar La Falta de experiencia y formación de los evaluadores En el 2010 hablamos de mejorar: El SGD como palanca de alineación de las prioridades estratégicas y cultura. Desarrollo de Habilidades en el Management: Evaluar Dar feedback Definir Planes de Acción Hacer Coaching 10

11 Qué aplicaciones le damos al SGD? La aplicación Retributiva sigue siendo la más generalizada En 2009, más de un 80% de las empresas, vinculan los resultados del SGD a su Sistema Retributivo SGD Un Input, junto a otros criterios para tomar decisiones retributivas. Orienta las revisiones en Retribución Fija, desde la Evaluación del Nivel de Contribución del empleado. La consecución de Objetivos se vincula a Retribución Variable, pero con una mayor focalización a las Prioridades Estratégicas. 11

12 Qué aplicaciones le damos al SGD? El desarrollo profesional, ha adquirido una importancia creciente y se ha ido sistematizando en cuanto a: SGD Planes de Desarrollo on the job, Programas Corporativos de Desarrollo para Competencias Clave. 12

13 SGD 2010: dónde estamos? En resumen, los principales elementos a desarrollar en los Sistemas actuales son: Integrar los resultados del SGD en las políticas de Recursos Humanos. Capacidades Directivas Desarrollar a los evaluadores como Gestores de Personas. Aplicación SGD Dar contenido/utilidad al proceso de seguimiento. Incorporar elementos de validación/calibración en el sistema. Proceso Métricas Simplificar factores de evaluación y métricas. Incrementar la diferenciación de resultados a partir de escalas de rating. 13

14 SGD 2020: hacia dónde vamos? Modelos integrales de gestión y desarrollo del talento. SGD como palanca de Implantación Estratégica y Cultural. Aplicación SGD Capacidades Directivas Desarrollo del Talento Directivo para orientar, desarrollar y reconocer la contribución de las personas a la Estrategia y los Resultados. El líder como Coach. Foco Desarrollo/Compromiso Mayor protagonismo organizativo (stakeholders) Proceso Métricas Integración de indicadores-clave Soft y Hard en función de la Estrategia, la Cultura y los distintos Roles Organizativos. 14