Preparado por Lauryn Rodríguez Curso: Gestión de las organizaciones

Transcripción

1 Preparado por Lauryn Rodríguez Curso: Gestión de las organizaciones

2 Visión y prioridades estratégicas necesarias en una empresa Ingreso Estrategias de Desarrollo Atracción de talento Reclutamiento Selección Contratación On Boarding Gestión de colaboradores (con Modelo SLII ) Desarrollo de colaboradores Gestión del talento Gestión de la sucesión Compensación Oportunidades Desarrollo Promoción Asignación Salida Retiro Desincorporación 2

3 Identificar razones comunes por las cuales los colaboradores se van Reconocer las señales de aviso de aquellos con riesgo de irse Hacer coincidir los factores individuales de motivación con las estrategias de desarrollo y retención Conducir conversaciones de retención exitosas Enriquecer las capacidades de nuestros colaboradores para lograr un alto desempeño Alimentar las ganas de trabajar y dar lo mejor de sí 3

4 Reconocer que la gente con talento marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de cualquier jefe, área de la organización y empresa Clarificar el reto de cada jefe como desarrollador de su gente Distinguir que favorecer el desarrollo de sus colaboradores, está directamente relacionado con su propio desarrollo.

5 Si a un supervisor le preocupa invertir en el Si a un supervisor le preocupa invertir en el desarrollo de alguien por el riesgo de que abandone la compañía, debería más bien preguntarse qué sucederá si no lo desarrolla y se queda.

6 Desarrollo es sinónimo de promoción Las alternativas de desarrollo son sólo para algunos y están limitadas El desarrollo depende de RRHH Las empresas orientadas a las personas no producen resultados, o nos orientamos a resultados, o nos orientamos a las personas Si un gerente desarrolla a su colaborador, está desarrollando un competidor de su propio puesto. Los talentos que hay en mi equipo me pertenecen (cuando en realidad le pertenecen a la empresa) Mi empleado ya asistió a cursos este año y por lo tanto ya se desarrolló durante este año.

7 Ejemplos Mecanismos Impacto Una tarea o proyecto que impulse el desarrollo dentro de la misma posición Coaches, mentores, modelos ejemplares a seguir Retroalimentación Experiencia Establece retos que impulsan el desarrollo. Las exigencias reales de un trabajo generan la motivación para aprender. Aprendizaje por Convivencia Alimentan el aprendizaje y el desarrollo continuo. Sin constante retroalimentación y coaching, el cambio no se produce. 70% 20% Cursos y lecturas Aprendizaje Personal Formación Proveen el material teórico para aprender una actividad nueva. Sin nuevos métodos y técnicas, nada trascendente puede ocurrir. 10%

8 La tasa de retiro voluntario es casi el doble en posiciones no gerenciales (19.3%) contra las gerenciales (10.3%) 1 Reponer a un nivel no-gerencial, le cuesta a la organización 1.5 veces su salario anual 2 En promedio reponer una posición gerencial, cuesta tres veces la reposición de un no-gerente 1 1 Fuente: DDI Benchmark Group Estudio: Retaining Talent 2006 Población: 745 ejecutivos de 118 organizaciones miembros a nivel mundial 2 Fuente: CLC High Potential Management Survey

9 Un empleado comprometido es aquel que se siente motivado para permanecer en la compañía y dar lo mejor de sí mismo para contribuir al éxito del grupo. Según el estudio Retaining Talent de DDI: Sólo el 11% de la fuerza laboral se considera altamente comprometida Casi un tercio de los empleados encuestados esperan irse a otro trabajo dentro del próximo año Aproximadamente el 20% estiman que la probabilidad de lograr el pase es mayor al 50% 9

10 Las personas no son recursos perecederos Las personas no son recursos perecederos para ser consumidos, son activos valiosos que deben ser desarrollados

11 En esta época de guerra de talentos, la mejor forma de retener al talento estratégico es conocerlos mejor de lo que ellos mismos se conocen y usar esa información para diseñar la carrera de sus sueños La Guerra por el Talento - McKinsey

12 El instrumento primario para el desarrollo son las experiencias desafiantes y aprendizajes significativos. Ambos se definen en función de la estrategia del negocio. La mayor parte de estas experiencias se facilitan a través de las asignaciones a proyectos. Una buena regla para el desarrollo es: Experiencia ( On the job ): 70% Relaciones, retroalimentación y coaching: 20% Educación: 10% 12

13 Educación Programas institucionales Programas de becas para estudios de grado Programas de postgrado Maestría o especialidad local Programas de desarrollo Seminarios Talleres Experiencia Líder de proyectos Implementaciones de sistemas o procesos Administración de proveedores Movimientos interfuncionales Movimientos laterales en el área Intercambios Asignaciones con incremento en alcance Administrar un nuevo servicio / tecnología / proceso Crecimiento temporal del puesto Asignaciones con fuerte demanda de habilidades interpersonales Manejo de personal: externos / temporales Liderazgo en funciones de apoyo Participación en el proceso de presupuestos en una unidad de negocio Participación en la implementación de un nuevo modelo comercial 13

14 1. La sesión debe focalizarse en dirigir los esfuerzos de desarrollo del colaborador 2. Analice los esfuerzos hechos a la fecha y reflexione sobre el rumbo de la compañía y de su área 3. Escriba su intención u objetivo al dar esta retroalimentación 4. Prepare una o más acciones de desarrollo a sugerir para corregir cada comportamiento no deseado La sesión puede incluir retroalimentación positiva y/o negativa, y son tan importantes tanto una como otra 5. Sea honesto, su intención debe buscar desarrollar al colaborador 6. Escuche al colaborador 7. El producto final de la sesión deberá ser un Plan de Desarrollo Individual

15 "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Goethe

16 Qué hace usted como jefe para que sus colaboradores se queden en la Compañía haciendo las cosas bien? Porqué querrían quedarse a trabajar con usted? Cómo le gustaría ser recordado como jefe?

17 Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes: siembras la semilla, la abonas y te ocupas de regarla constantemente. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto, que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles. Sin embargo, durante el séptimo año, en un periodo de solo seis semanas la planta de bambú crece más de 30 metros