16 Negocios y actividades

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1 16 Negocios y actividades

2 18 Nuevo Perú, Nuevo Banco 21 Corporate & Investment Banking 24 Gestión financiera 25 Gestión del riesgo 27 Subsidiarias 28 Medios 30 Recursos Humanos 35 Desarrollo Corporativo y Transformación 35 Actividades institucionales 37 Premios 2012 Negocios y actividades

3 Nuevo Perú, Nuevo Banco En los últimos años, BBVA Continental ha venido ofreciendo productos y servicios desarrollados de acuerdo a la exigencia que un nuevo mercado como el peruano -moderno, competitivo y con proyección mundial- demanda. Bajo el concepto Nuevo Perú, Nuevo Banco, en el ejercicio 2012 BBVA Continental le contó al mercado lo que ya venía entregándole orientado a un solo fin: convertirse en un banco sencillo para sus clientes y así facilitarles la vida en su esfuerzo para el crecimiento. Imagen y posicionamiento Marca Con el objetivo común de ser un banco sencillo, en el 2012 BBVA Continental lanzó el concepto Nuevo Perú, Nuevo Banco, en una campaña institucional que buscó contarle al país por qué el banco es un nuevo banco. Es así que se lanzó una campaña publicitaria protagonizada por los mismos colaboradores del banco, quienes describían en un lenguaje humano y sencillo los diversos cambios realizados como organización (contratos más simples, apertura de cuentas de ahorro en siete minutos, nuevas oficinas, préstamos hipotecarios para jóvenes, banca express, entre otros). La campaña le permitió comunicar al público el gran cambio realizado, que se refleja en indicadores como sencillez, innovación y transparencia. Una transformación que le ha permitido ocupar el tercer lugar como banco más innovador en el mundo y el primero en el Perú, según información de RepTrack. Con acciones comerciales que en el 2012 no solo exploraron el mundo gastronómico sino que iniciaron una incursión en el ámbito musical, con la participación de íconos de la música peruana como Eva Ayllón y Gian Marco, el banco consiguió seguir manteniendo un alto porcentaje en el top of mind a nivel general (31%), siendo también su nivel de notoriedad publicitaria otro de los indicadores que alcanzó un alto nivel este año: 83% (4.0% más que en el 2011). Experiencia cliente Para BBVA Continental, calidad significa que sus clientes lo recomienden. Por eso practica la cultura experiencia cliente y mide su esfuerzo desde la visión cliente con el índice de recomendación neta (IRENE): resultado neto de clientes promotores menos clientes detractores. Contar con protocolos de atención y comerciales le permitió a BBVA Continental cerrar el 2012 como primero en calidad de servicio (71% en la medición general de la industria 20 ), siendo reconocido como el Mejor Banco del Perú por Global Finance, The Banker Awards, Euromoney y Latin Finance, y como el tercer mejor banco de Latinoamérica por América Economía. Gestión por segmentos I. Personas naturales Premium En el 2012, la Banca Premium de BBVA Continental consolidó su presencia a nivel nacional, creciendo 41% en número de clientes atendidos y 19% en margen ordinario. Además, robusteció su metodología de asesoría en inversiones y mejoró su oferta de productos, conformando hoy en día un portafolio de productos y servicios completo y capaz de satisfacer las necesidades más exigentes. VIP El desempeño en este segmento ha sido satisfactorio, con un incremento significativo del 42% en número de clientes, del 24% en volumen de negocio y del 14% en rentabilidad. Cifras que reflejan el énfasis que BBVA Continental pone en los segmentos de alto valor. A nivel de circuitos, en el 2012 el banco revisó y optimizó los procesos relacionados a la resolución de reclamos, cotización de precios, análisis de riesgos y gestión de cobranza. Estos ajustes le permitieron brindar un excelente servicio a sus clientes, priorizando la rapidez y la eficiencia en la atención. Con una nueva propuesta en el esquema de fidelización, el banco logró atender distintos segmentos de clientes de manera diferenciada, manejando conceptos de rentabilidad-retorno y entendiendo la importancia de construir relaciones de largo plazo. Los clientes VIP tuvieron oportunidad de asistir este año a obras de teatro, conciertos, cenas, funciones de cine, óperas, festivales de cine, Mistura, Summum, Visa Experience, entre otros. Por otro lado, con el objetivo de dar a conocer los secretos y maravillas del Perú, el banco obsequió a sus clientes VIP libros emblemáticos, como por ejemplo Cocinas de familia, una obra que rinde homenaje a los orígenes de los principales chefs peruanos. Particulares Bajo el concepto Días nuevos, el banco inició en marzo una nueva etapa en la gestión en plataforma. Es así que lanzó el nuevo modelo de banca personal, que nació con el único objetivo de optimizar la gestión del cliente (persona natural) en las oficinas 20 Fuente: Ipsos Apoyo 18 Negocios y actividades

4 a través de los gestores de plataforma, haciendo que la experiencia sea única, sencilla, grata y personalizada. La aplicación de este modelo trajo consigo cambios y mejoras importantes, destacéndose entre estas el cambio de perfil del gestor de plataforma a ejecutivo de banca personal, con una formación especializada a cargo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y la implantación de protocolos comerciales para una venta eficaz bajo la aplicación de las 5 E : escucho, entiendo, enfoco, explico y e-registro. Además, el banco mejoró su principal aplicativo de trabajo en oficinas facilitando la aplicación de las 5 E mediante el acceso a las principales herramientas desde un único menú de opciones. Distribuyó rapiguías en todas las oficinas, como un nuevo material impreso para ser entregado a los clientes que estuviesen interesados en los productos ofrecidos por el banco, y designó un staff de apoyo a los ejecutivos que coordinó con las distintas áreas del banco toda mejora en cuanto a herramientas de trabajo, ofertas más adecuadas para los clientes, seguimiento a la gestión individual, entre otras. Finalizando el 2012, BBVA Continental realizó la primera premiación a los mejores ejecutivos de banca personal a nivel nacional, quienes fueron elegidos no solamente por destacarse en la venta o por su conocimiento de cada producto, sino también por la aplicación de los protocolos comerciales en cada gestión de venta: vender perfecto. Los mejores ejecutivos recibieron un merecido reconocimiento a la labor realizada y compartieron algunas de sus experiencias de superación personal acompañados de la presencia de Gian Marco. En cuanto al segmento de dependientes, BBVA Continental continuó sólido en el segmento de nóminas. A través de su programa Mundo sueldo ofreció a todos los pagohabientes un programa de beneficios con atributos altamente valorados por sus clientes, como acceso a la red más grande de cajeros automáticos del país y descuentos ilimitados en distintos establecimientos a nivel nacional. Es así que en el 2012 consiguió un incremento interanual del 15% en nuevas empresas pagadoras y del 14% en número de cuentas sueldo. El servicio del Centro de Retención de Clientes se consolidó durante el Con una visión valor cliente, alcanzó una tasa de retención global del 54%. En el negocio hipotecario, el banco obtuvo un crecimiento del 21% en saldos colocados respecto al año anterior. En el 2012, BBVA Continental lanzó un nuevo producto para la adquisición de viviendas dirigido a los jóvenes, buscando ofrecerles más del 60% de su sueldo real. Este producto se denominó Hipotecario Joven. En cuanto a los proyectos inmobiliarios, el banco mantuvo una importante participación en el sector, resaltando el financiamiento de proyectos de vivienda social bajo la modalidad de Nuevo crédito MiVivienda, siendo la primera institución financiera en implementar y comercializar los nuevos atributos de este producto, destacándose el financiamiento de importantes proyectos en ciudades del interior del país, como Piura, Trujillo, Cusco e Ica. En cuanto a los créditos vehiculares, BBVA Continental fue partícipe del Motor Show 2012, feria que contó con la presencia de 50 marcas de vehículos y una asistencia de más de 50,000 personas. Como líder en estos créditos, el banco desarrolló un plan operativo de alto nivel y desempeño, agilizando los desembolsos a través de un equipo de trabajo conformado por un staff comercial y de riesgos respaldado por el Centro de Procesos Masivos, cerrando el 2012 en primer lugar en créditos vehiculares con un 35% de participación en facturación y una cuota de mercado del 38.09%. En la adquisición de tarjetas, la gestión del banco estuvo enfocada en mejorar los ratios de activación y saldos de las nuevas cosechas, logrando incrementar el saldo promedio en 25% con respecto al 2011, consiguiendo niveles de activación y de uso del 84% y 44%, respectivamente, en el primer mes de gestión. En la gestión del portafolio de tarjetas, el banco mantuvo la plataforma de entretenimiento con el objetivo de afianzar su estrategia de incentivación al uso de tarjetas de crédito, débito y prepago. Las campañas realizadas fueron: Star Wars, La era del hielo 4 y El hobbit, todos estrenos con gran éxito de taquilla. Por segundo año consecutivo BBVA Continental organizó la Feria de Puntos Vida, que contó con la presencia de las principales marcas del mercado nacional, logrando un incremento del 47% en la cantidad de canjes con respecto al año anterior. En el rubro de ahorros, y orientado siempre hacia la sencillez, el banco mejoró su proceso de apertura de cuentas permitiendo a sus clientes abrir una cuenta de ahorros y recibir su tarjeta de débito y tarjeta coordenadas para acceder a Banca Express en solo siete minutos y en una sola visita. La actividad culinaria en el Perú fue el contexto dentro del cual el banco continuó desarrollando acciones comerciales, obteniendo un crecimiento del 10% en saldos respecto al cierre del 2011, con una cuota de mercado del 20.56%. Durante el año, mantuvo una oferta segmentada con los productos Cuenta Sueldo, Cuenta Ahorro Fácil y Cuenta Ganadora (esta última, con premios únicos y exclusivos). Es así que, bajo el esquema de Perú Gourmet, lanzó el primer recetario musical Cucharas y cuerdas, donde se juntaron el talento de dos grandes peruanos: Gian Marco y Gastón Acurio, iniciando así la presencia del banco en el ámbito musical. Prueba de ello fueron las más de 3,500 entradas que se llevaron los clientes del banco para el concierto por los 20 años de Gian Marco, donde además pudieron disfrutar de las mejores carretillas de sabores peruanos ubicadas en la zona Adelante. Continuando en el terreno gastronómico, el banco ofreció diversos premios para los ahorristas ganadores, como los minibares Retro bajo la campaña de los Hot Cheff, los sets de maletas de Custo Barcelona, el kit Candela y los exclusivos Fornillones bajo la campaña de Gian Marco y Eva Ayllón. BBVA Continental cerró el 2012 apoyando a la comunidad productora de manzanas Delicias Viscas, con la que logró producir un delicioso licor de manzana. En depósitos a plazo fijo, este año el banco lanzó Plazo tasa creciente, un producto innovador que incrementa la tasa del depósito cada seis meses y puede ser contratado desde S/.1,000 o US$300. Es así que en depósitos a plazo alcanzó una cuota del 15.18%. En cuanto a CTS, el saldo se incrementó en 25%, alcanzando una cuota de mercado del 21.79%. Negocios y actividades 19

5 II. Personas jurídicas Empresas Durante el 2012, el segmento empresas alcanzó una cuota de colocaciones del 24.49%. En depósitos totales, el segmento de Banca Empresas y Corporativa superó los S/.8,300 millones. Buscando la mejora continua en la atención de sus clientes y siguiendo con el plan de expansión, durante el 2012 BBVA Continental abrió tres oficinas nuevas de Banca Empresas: Javier Prado, Conquistadores y Huancayo. Asimismo, los ejecutivos y gerentes de oficina de Lima y provincias recibieron capacitación especializada en calidad de servicio denominada En sintonía con el cliente, que contó con alrededor de 100 asistentes. Para complementar su servicio, el banco inició la afiliación al servicio de estado de cuenta electrónico para cuentas corrientes. Este servicio permite al cliente recibir el detalle de sus saldos y movimientos anticipadamente al correo electrónico que designe. Por otro lado, siguió consolidando la afiliación al servicio de pago a proveedores, con un crecimiento de alrededor del 16.6%, en tanto que en emisoras de pago de haberes creció en 10%. Con el fin de mantener la vinculación y potenciar el servicio a los clientes a nivel global, el banco ejecutó el proyecto de sinergias internacionales en todo el grupo BBVA. Gracias a este plan los clientes BBVA del exterior ahora tienen asignado un ejecutivo de Banca Empresas antes de llegar a Perú, quien absuelve sus dudas sobre el mercado, apertura de cuentas y productos a medida. Y para mantener la cercanía con el público, nuevamente se vivió la experiencia Expoalimentaria, feria donde más de 600 empresas exportadoras ofrecieron sus productos. El encuentro le permitió al banco conocer más sobre el clúster exportador, además de la oportunidad de visitar a sus clientes para fortalecer el vínculo y ponerle rostro a la voz con la que día a día coordina sus operaciones. Pymes Durante el 2012 se incrementó en más del 20% el número de clientes de pequeñas empresas, lo que aumentó también el número de ejecutivos comerciales dedicados a la atención especializada de este segmento, llegando a más de 260 a nivel nacional. Asimismo, y preocupados por mejorar la relación con el público, los ejecutivos comerciales del banco recibieron una capacitación completa en calidad con temas relevantes para su gestión diaria, como La escucha activa y Conociendo al cliente. Estas acciones dieron como resultado el incremento en el índice de recomendación de los clientes, que superó el 65%. En cuanto a productos, la tarjeta Capital de Trabajo, uno de los principales productos, continuó creciendo en resultados. El financiamiento rápido y a la medida del negocio hizo posible el incremento del 64% en saldos. Por otro lado, el seguro Multirriesgo Negocio, producto respaldado por RÍMAC que tiene como objetivo salvaguardar los bienes de las pequeñas empresas, se consolidó este año, llegando a más de 14 mil pólizas contratadas. Para complementar la oferta financiera, el banco consolidó sus convenios con PromPerú con el fin de llevar a cabo charlas y asesorías gratuitas para impulsar la exportación; con la red de Cites del Ministerio de Producción para cursos técnicos y charlas gratuitas en el rubro textil, logístico, agroindustrial, entre otros; con el Centro de Desarrollo Emprendedor de ESAN (CDE ESAN) para descuentos en el diplomado de Gestión de pequeñas y medianas empresas ; con IPAE para descuentos en el curso de Gestión de pequeños negocios, y con Repsolgas para descuentos en la instalación de redes de gas y de suministro de GLP. Con el objetivo de mantenerse cerca de sus clientes y fortalecer la relación con ellos, el banco cerró el año con la conferencia empresarial Cómo hacer de una idea un gran negocio, donde cerca de 400 invitados disfrutaron de la presencia de Gastón Acurio, quien compartió su historia de éxito y les brindó recomendaciones para hacer crecer su negocio. Multicanalidad y modelo de distribución BBVA Continental, queriendo ser un Nuevo banco para un nuevo Perú, un Perú moderno y conectado a nuevas tecnologías, ha venido invirtiendo en el desarrollo de un modelo multicanal de atención que permita a los clientes vivir una agradable experiencia desde cualquier punto de contacto con el banco. Así, su red física creció en 15% respecto a diciembre del 2011, llegando a contar con 4,559 puntos de atención, crecimiento que se dio en los diferentes canales de atención que tiene el banco, alcanzando las 302 oficinas al finalizar el Además, con respecto al año anterior, el banco incrementó en 27% el número de cajeros automáticos y en 11% el de los cajeros corresponsales no bancarios (Agentes Express). Por otro lado, en el 2012 el banco consolidó sus servicios bancarios gracias al uso de nuevas tecnologías, como la banca para ipad, soluciones móviles para smartphones y servicio de banca SMS para los formatos básicos de telefonía celular. Con el fin de darle continuidad al modelo de planificación e impulso comercial, en el 2012 el banco se enfocó en reforzar las dinámicas de trabajo y el seguimiento diario a la actividad comercial, contribuyendo así a incrementar los niveles de productividad en las oficinas. Además, se consolidó el modelo de sinergias bidireccionales entre bancas. A partir del 2012, los ejecutivos cuentan con una lista de vinculación en formato excel desde el aplicativo carpetas comerciales que les permite definir estrategias comerciales de vinculación. La implementación de la ficha del cliente en el aplicativo de gestión y ventas en los puestos de atención en oficinas permite a los ejecutivos visualizar en una sola pantalla datos que antes consultaban hasta en cinco pantallas diferentes, alcanzando al cierre del año un nivel de uso del 67%. 20 Negocios y actividades

6 Transferencia del conocimiento comercial Este año, BBVA Continental se enfocó en el diseño de ofertas y seguimiento de resultados de aquellos grupos con mayores oportunidades de vinculación para el banco, manteniendo un circuito de abordaje para nuevos clientes vía canales alternos, haciéndoles llegar ofertas atractivas durante los primeros meses de su incorporación al banco. Con el fin de incrementar la efectividad de las campañas y optimizar los costos correspondientes a la distribución de acciones comerciales, este año el banco priorizó los canales alternos más afines por tipología de cliente y por uso. Adicionalmente, utilizó eficientemente la capacidad de los canales con una planificación centralizada de campañas comerciales, consiguiendo no saturar la comunicación entre los clientes y el banco y una mayor recordación. El alto nivel de conocimiento sobre los productos y servicios ofrecidos es uno de los pilares de una estrategia orientada a mejorar la experiencia de los clientes del banco e impulsada a través del concurso de conocimientos Que levante la mano 2012, que en su quinta edición contó con la participación de más de 3,500 colaboradores de Banca Minorista y de Banca Empresas y Corporativa (BEC). Con el soporte tecnológico de la Pontificia Universidad Católica del Perú, este año el banco implementó una nueva plataforma interactiva para exámenes que permitió que los colaboradores contaran con un portal moderno, integrado y con los resultados de las evaluaciones on line. Otra de las novedades del concurso fue la creación del segundo nivel del examen, llamado Atrévete a más, donde los participantes con altas calificaciones accedían a preguntas de mayor dificultad, preparándose así para nuevas responsabilidades dentro de su línea de carrera, incentivados a través de un programa de sorteos trimestrales. Buscando facilitar el acceso a la información de productos y servicios, el banco desarrolló el portal Wikiguías, que pronto se destacó por su facilidad de navegación y la rapidez para encontrar la información que se precisa. Todo este esfuerzo ha permitido que hoy los clientes del banco sean atendidos por personal altamente calificado, que obtiene todos los meses una nota promedio no menor de 18 (sobre 20) en conocimiento sobre productos, servicios y procesos. De esa manera, el banco asegura la satisfacción del cliente, una buena experiencia y un servicio sencillo. En resumen: BBVA Continental alcanzó su concepto de "Nuevo Perú, Nuevo Banco". Corporate & Investment Banking (CIB) En el 2012, en el ámbito de los negocios globales, el área de CIB desarrolló sus actividades apoyada en dos pilares de negocios: Global Banking (GB) y Global Markets (GM). El negocio de Global Banking gestiona aproximadamente US$ 4,100 millones en activos colocados en las grandes corporaciones nacionales y extranjeras que operan en el Perú y su negocio comprende unidades de relación (Corporate Clients y Global Internal Networks - GIN) y de producto (Corporate Finance, Global Lending y Cash Management). Cabe indicar que la unidad de Cash Management, también llamada Servicios Transaccionales Perú, está enfocada en el soporte transversal a otras unidades de negocio del banco: Banca Empresas y Corporativa, Banca Institucional y Banca Minorista. A su vez, GIN comprende dos unidades de negocio: Redes, que es el equipo de ventas de productos de GM para Banca Empresas y Corporativa y Banca Minorista, y BIBEC, que es la banca de inversión dedicada a vender productos de financiación estructurada, mercado de capitales y finanzas corporativas para clientes de la Banca Empresa. El segundo pilar de negocio corresponde a Global Markets y ha llegado a gestionar más de US$ 2,500 millones en activos durante el GM comprende las siguientes unidades de negocio: Trading (rates y currencies), Global Sales (equipo de ventas para institucionales y corporativos), Structuring, Debt Capital Markets, Equity Capital Markets (la Sociedad Agente de Bolsa) y Redes. Finalmente, CIB cuenta con una unidad de apoyo, Chief Operating Officer. Negocios y actividades 21

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8 Global Banking Global Banking (GB) está enfocada en brindar productos, servicios y soluciones integrales a las grandes corporaciones, tanto nacionales como extranjeras. La combinación de las fortalezas locales de BBVA Continental, sumada a la presencia global del Grupo BBVA en los principales mercados, configura una exclusiva oferta de productos y soluciones para los clientes corporativos. Esta sólida presencia internacional ofrecida por la amplia red BBVA en el mundo brinda la posibilidad de acompañar a los clientes del banco en el desarrollo de sus negocios a través de la sinergia entre equipos especializados, lo que se materializa en una gestión global del cliente. Durante el 2012 se continuó con el modelo de gestión corporativa orientado a lograr una mayor aproximación hacia los clientes con base en una asesoría financiera de calidad, un servicio de excelencia y un claro enfoque en la venta cruzada de productos de banca de inversión, derivados financieros y servicios transaccionales. Es así como la actividad comercial de GB mostró un significativo desempeño en créditos directos, principalmente en financiación estructurada de proyectos y préstamos comerciales de mediano plazo (bilaterales, club deals y créditos sindicados), que fueron dirigidos a los clientes corporativos de los sectores energía, pesca y consumo, como Pesquera Diamante, Concesionaria La Chira, San Fernando, EXSA, Ferreyros S.A., entre otros. Esto permitió mejorar el mix de colocaciones entre corto y largo plazo respecto al año anterior, con 71.3% de las colocaciones con vencimientos mayores a un año. Todo esto reafirma a BBVA Continental como un banco relevante para el segmento de grandes corporaciones atendidas en el Perú, con una cuota de riesgo directo del 22.68% al cierre del En cuanto al negocio de riesgo de firma, compuesto por cartas fianzas y cartas de crédito, el saldo se incrementó en 18.8% frente al 2011 y el banco logró una cuota de riesgo del 30.64% al cierre del 2012 en el segmento corporativo atendido. Durante todo el año pasado se mantuvo un marcado liderazgo en el producto carta fianza, cerrando el período con una cuota de riesgo del 34.48%. Finanzas corporativas Durante el 2012, BBVA Continental consolidó su posición como banco de referencia en el mundo de las finanzas corporativas en Perú. Gracias a su fuerte presencia local en los principales países de habla hispana, BBVA Continental viene convirtiéndose en el banco de elección tanto para inversionistas extranjeros que desean ingresar a Perú como para peruanos que desean expandirse en el exterior. En dicha línea, durante el 2012 el banco participó como asesor de compra en dos transacciones internacionales: Adquisición del 51% de San Martin Contratistas Generales (Perú) por parte de Empresas ICA (México) por un monto de hasta US$ 123 millones. Adquisición de Soldex SA (Perú) por parte de Colfax Corporation (EE.UU.) por un monto de US$ 183 millones. Asimismo, durante el 2012 el banco logró desarrollar una amplia cartera de proyectos que espera lleguen a buen puerto en el Servicios Transaccionales Perú Servicios Transaccionales es una unidad de negocio transversal que implementa su estrategia de Cash Management a través de los equipos de Comercialización y de Post Venta, apoyados en equipos especializados de productos transaccionales y de financiamiento de las cadenas productivas (factoring electrónico). En el 2012, Servicios Transaccionales aportó de forma significativa en el incremento de la vinculación de empresas a través de los Negocios y actividades 23

9 servicios de cobros y pagos y en la generación de ingresos financieros mediante el incremento de los saldos de recursos transaccionales. El banco obtuvo resultados importantes en pago a proveedores (6.2% de crecimiento en pagadoras, 15.0% de crecimiento en flujos), recaudo local (48.7% de crecimiento en emisoras y 17.0% de crecimiento en flujos), recaudo internacional (10.2% de crecimiento en operaciones y 14.0% de crecimiento en flujos) y en factoring electrónico (26.7% de crecimiento en pagadoras, 47.0% de crecimiento en saldos). Como resultado, se obtuvo una cuota de mercado en pago a proveedores del 24.18%, en recaudo local una cuota de mercado del 22.81% y en factoring electrónico una cuota de mercado del 24.21%, al cierre del 2012 (Fuente: Asociación de Bancos del Perú - ASBANC). Durante el 2012 se continuó con la migración de clientes a Continental Net Cash, una nueva plataforma electrónica que concentra las necesidades transaccionales de estos. Para diciembre, 20,748 clientes se encontraban ya en ella, lo que representa el 56.2% de avance, y se estima tener el 100% migrado para el Global Markets Pasada la volatilidad experimentada durante el 2011 en el mercado local producto del período electoral, durante el 2012 Global Markets continuó afianzando su posición de referencia en los distintos mercados financieros locales. Las sinergias por pertenecer a una estructura global y a la vez tener una importante presencia local han contribuido a afianzar este liderazgo. Gracias a este paraguas, Global Markets es capaz de proveer localmente productos de las distintas tesorerías del Grupo BBVA en los países donde tiene presencia. Los centros regionales de derivados, en Ciudad de México, Nueva York y Madrid, se constituyeron en piezas clave para ofrecer soluciones de alto valor a los clientes del banco, dándoles acceso, por ejemplo, a arbitrajes financieros que les permiten lograr mejores condiciones en sus tasas de financiamiento. La presencia global y local de BBVA sigue siendo un elemento diferenciador con la competencia. Global Markets cuenta con mesas de trading y distribución fuertes en cada localidad que permiten obtener precios competitivos y liquidez para sus clientes. En el 2012, Global Markets de BBVA Continental quedó en el primer lugar del ranking de creadores de mercado del Ministerio de Economía y Finanzas. Global Markets apoya diariamente a los principales clientes del banco en su gestión de liquidez, en operaciones de cambio y de derivados financieros para que puedan hacer frente a sus distintas obligaciones en moneda extranjera o moneda local, en la rentabilización de las puntas de tesorería que pudieran tener, así como brindándoles los instrumentos financieros derivados que les permitan expresar sus visiones sobre las tendencias de los diferentes factores de mercado. Adicionalmente, asesora a los clientes en cómo enfrentar los distintos riesgos de mercado que pudieran afectar sus balances y cuentas de resultados, ofreciendo distintos productos de cobertura para estos. Durante el 2012 Global Markets de BBVA Continental se destacó como el principal agente estructurador y colocador en el mercado de bonos local, en tanto que Continental SAB ocupó el primer lugar en el ranking de volumen intermediado (Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores - SMV). El modelo de negocio de Global Markets está enfocado en el servicio al cliente, ofreciendo productos que se adaptan a su perfil de riesgo y manteniendo una visión del cliente integral y a largo plazo. Además de prestar servicio al cliente institucional propio de GM, la unidad de Mercados también es fábrica de productos para grandes corporaciones, empresas y particulares, apoyándose en la fortaleza de la capilaridad de la red de distribución de BBVA en los países donde está presente. Un amplio catálogo de productos con subyacentes de tasas de interés, tipos de cambio, acciones y crédito, sumado a la capacidad de elaboración de estructuras a medida, permiten ofrecer soluciones innovadoras y de vanguardia a cada uno de los clientes del banco. De la mano con la oferta del producto y el servicio de estructuración de productos a medida, un equipo de profesionales especializados ofrece servicios de research con una visión macroeconómica y sectorial. Gestión financiera Los mercados de deuda locales e internacionales presentaron durante el 2012 un gran dinamismo, entorno que fue aprovechado por la unidad de Gestión Financiera, responsable de la gestión del balance estructural y capital del banco. Es así que durante el año se concretaron operaciones de deuda de mediano y largo plazo por un total de US$ 1,520 millones, diversificando de esta forma fuentes de financiamiento, mercados y monedas. El uso de estos recursos fue destinado al crecimiento de la actividad crediticia del banco, así como la sustitución de determinadas obligaciones de largo plazo. Se destaca claramente la primera emisión internacional de bonos senior de BBVA Continental, por US$ 500 millones a 10 años, efectuada a fines del mes de agosto. Una adecuada estrategia de marketing y ejecución llevó a generar una fuerte demanda y diversificación en la base de inversionistas norteamericanos, latinoamericanos, europeos y asiáticos. La emisión contó con un libro de demanda mayor a US$ 7,000 millones o 18.4 veces la oferta inicial, rompiendo récords históricos de demanda de bonos de empresas corporativas peruanas. Esta excepcional respuesta permitió al banco obtener una tasa por debajo del costo al que cotizaba su crédito en los mercados, optimizando de esta manera su costo de financiamiento. Asimismo, merece mención el crédito por US$ 75 millones a 10 años otorgado por la Corporación Financiera Internacional (IFC, su sigla en inglés). El foco de este acuerdo es el desarrollo hipotecario y el impulso de proyectos de energía renovable. Por lo tanto, este crédito no solo ratifica la sólida alianza que se viene estableciendo con el IFC sino que confirma el compromiso de BBVA Continental de aportar al progreso del país y, sobre todo, a la conservación, protección y defensa del medioambiente. Otras operaciones relevantes fueron los préstamos de mediano y largo plazo con instituciones financieras americanas, canadienses y europeas y las emisiones en el mercado local, que ayudaron a cubrir las necesidades de liquidez estructural del banco y optimizar el calce del balance en cada moneda. 24 Negocios y actividades

10 En cuanto a la base capital, se continuó con una planificación y gestión proactiva enfocada en optimizar los recursos de los accionistas y cumplir con los nuevos requerimientos locales alineados con Basilea III, que vienen siendo implementados desde julio del Gestión del riesgo BBVA Continental está orientado hacia la mejora constante de su modelo de gestión del riesgo, sobre la base de aportación de valor dentro de un contexto en el que la actividad financiera se ve expuesta a rápidos cambios y a nuevos riesgos que deben ser detectados y valorados. El modelo de gestión de riesgos del banco es único, independiente y global y está integrado de forma proactiva en la gestión del negocio en todos los segmentos minoristas y mayoristas, lo cual le permite ser una parte importante dentro de la relación con el cliente. La gestión global y estratégica del riesgo define la visión integral de este y coordina la implementación de políticas y el desarrollo de metodologías y modelos que dan soporte al proceso de admisión de riesgos, atendiendo al objetivo de mantener la calidad crediticia del portafolio del banco. Las soluciones metodológicas, como el rating, los scorings reactivos, de buró, proactivos y comportamentales, desarrolladas en herramientas e incorporadas a las diferentes fases de la gestión del riesgo garantizan su continua detección, evaluación y calificación durante todo el proceso. BBVA Continental está trabajando el proyecto Rentabilidad ajustada al riesgo, en línea con los acuerdos de Basilea II y con la finalidad de introducir la rentabilidad sobre el capital como una importante palanca en la toma de decisiones para la creación de valor, además de su incorporación en la gestión de precios con un modelo calibrado a partir de pérdidas esperadas (PE) y de probabilidades de default (PD). Gestión del riesgo crediticio En banca de personas, la admisión de créditos se encuentra calificada al 100% por herramientas de análisis crediticio y de niveles de endeudamiento. Además del credit scoring de préstamos de consumo, hipotecarios y tarjetas de crédito, se cuenta con scorings del Buró Personas y Empresas, que evalúan el comportamiento histórico de pagos en el sistema financiero, y con un score proactivo que calcula ofertas de productos para los clientes del banco. Las herramientas son complementadas con políticas crediticias que están ligadas al apetito de riesgo del banco, como son el caso de perfiles de riesgos, segmentos de mercado, niveles de endeudamiento, entre otros. Todo bajo un modelo de governance con un esquema de delegación crediticia que permite contar con un circuito ágil y dinámico para la atención de operaciones, brindándole al banco una ventaja competitiva frente a sus competidores. La admisión crediticia para pequeñas y medianas empresas (pymes) se gestiona con un modelo intensivo basado en el contacto con el cliente mediante las visitas, el contraste sistematizado de su información, una evaluación económica financiera y el uso de la herramienta Buró Empresas. Durante el 2012 ha sido particularmente importante la formación impartida en la Escuela de riesgos, enfocada en la evaluación crediticia de pymes y dirigida a gerentes y gestores comerciales de las oficinas de la Banca Minorista. En el segmento empresas, el rating constituye una importante herramienta de apoyo en la toma de decisiones, ya que califica la cartera de clientes sobre la base de variables cuantitativas (económico-financieras), cualitativas (actividad, experiencia, mercado, productos, entre otras) y del score de Buró, lo que facilita el conocimiento integral del cliente y genera al banco una ventaja competitiva al agilizar el análisis y la admisión del riesgo crediticio. Adicionalmente, esta herramienta origina una gran base de datos que almacena la información de cada cliente y su historia crediticia, lo cual permite hacer un seguimiento detallado del nivel de predicción y desarrollar nuevos modelos con mejor desempeño. De otro lado, por parte de la originación se facilita la explotación de datos para aprobar campañas de productos destinados a determinados segmentos y para fijar precios de acuerdo al nivel de riesgo del cliente, haciendo posible la gestión de negocios basada en la rentabilidad ajustada al riesgo. Como parte del proceso de transmisión de la cultura de riesgos del Grupo BBVA, el equipo de Riesgos Empresas y Corporaciones participa de la Escuela de riesgos y realiza talleres, dirigidos a gerentes y ejecutivos comerciales, sobre la aplicación de criterios fundamentales de la admisión del riesgo crediticio que, asimismo, permiten la homogenización de criterios en la evaluación y valoración del riesgo. Es importante destacar el intenso programa de visitas a clientes y oficinas a nivel nacional, que complementa la valoración de los mismos con un mayor acercamiento al negocio y conocimiento del desarrollo económico de las diversas plazas e industrias del país. En cuanto al sistema financiero peruano, el banco es pionero en incorporar dentro de la gestión del riesgo de crédito los aspectos de riesgo social y ambiental asociados a las actividades de la empresa y/o proyectos específicos, con la implementación de un sistema de gestión ambiental que sirve de soporte a la admisión y seguimiento de las operaciones. La gestión de seguimiento del portafolio tiene como objetivo identificar señales de alerta de potenciales deterioros de crédito en su etapa temprana y vigente. En este proceso se utilizan modelos estadísticos que calculan la probabilidad de incumplimiento, con el propósito de detectar colectivos de alto riesgo, frente a los que se proponen acciones proactivas para ordenar el comportamiento de pagos del cliente y evitar futuros incumplimientos. BBVA Continental registra el menor ratio de cartera atrasada respecto al promedio del sistema bancario, lo cual es resultado de Negocios y actividades 25

11 la permanente actividad de monitoreo, control y gestión de la cartera crediticia y de la evaluación del comportamiento por segmentos, considerando los perfiles de morosidad por producto, canal de admisión y cliente. En el ámbito de la gestión de recuperaciones se busca la negociación de acuerdos de pago con el cliente, desde la refinanciación de las deudas hasta la dación en pago o ejecución de garantías, un proceso para el cual se cuenta con el apoyo de estudios jurídicos de primer nivel que actúan en el ámbito judicial de la recuperación de créditos. Gestión del riesgo de mercado BBVA Continental gestiona el riesgo de mercado dentro del marco de un modelo definido que cuenta con varios años de implementación. Existen distintas metodologías según el ámbito por evaluar, todas diseñadas con la finalidad de mantener un perfil de riesgo adecuado y un capital económico suficiente para las operaciones de la entidad. Para ello cuenta con un modelo de estimación de riesgos y requerimientos de capital en el libro de Global Markets, cuyo principal pilar es la metodología del valor en riesgo (VaR, su sigla en inglés). El proceso comienza con los presupuestos de actividad en los mercados, lo que permite simular el capital económico requerido para el año en curso. Posteriormente, la herramienta corporativa ACVaR calcula la pérdida máxima que podría sufrir la cartera debido a variaciones en las condiciones generales de los mercados financieros, con alteraciones de los tipos de interés y de cambio, precios de acciones y precios de commodities, bajo el supuesto que la cartera permanezca inalterada durante un período temporal determinado. La herramienta sigue un modelo paramétrico con un nivel de confianza del 99% y un horizonte temporal de un día. Además de contrastar la precisión y suficiencia de los sistemas de seguimiento de riesgo, se realizan regularmente pruebas de validaciones históricas (backtesting) y análisis de impacto en la cuenta de resultados de escenarios críticos (stresstesting), que pueden ser históricos o previsionales. Para completar el modelo, BBVA Continental cuenta con un marco de límites y sublímites con seguimiento diario, entre los que están el consumo del VaR, para una toma de decisiones ágil ante los cambios en el mercado. Gestión del riesgo estructural El riesgo estructural está compuesto por el riesgo de interés y el riesgo de liquidez. El riesgo de interés se centra en el impacto que las variaciones en las tasas de interés pueden tener sobre el margen financiero y el valor económico de una entidad. Desde la óptica de los resultados, el análisis se limita a un horizonte temporal de 12 meses, en el que se evalúa la incidencia de variaciones en las tasas de interés sobre el margen financiero anual. Adicionalmente, se realiza el cálculo del margen en riesgo (MER), que se entiende como la máxima desviación desfavorable en el margen financiero para un nivel de confianza predeterminado. Desde la perspectiva del valor económico, el horizonte de análisis se extiende a la totalidad del balance mediante la evaluación del efecto de movimientos en las curvas de mercado sobre el valor de los activos y pasivos. Existe, además, un seguimiento activo y permanente de límites y alertas para estos indicadores, lo que hace posible una gestión activa del balance. Por su parte, el riesgo de liquidez se enfoca en la posibilidad de que una entidad no pueda atender sus compromisos de pago o que, para atenderlos, deba recurrir a la obtención de fondos en condiciones poco favorables. La exposición al riesgo de liquidez se mide desde una perspectiva de indicadores, para lo que la entidad ha desarrollado tres que resumen la gestión: Recursos de los clientes estables sobre la inversión crediticia neta: que apunta a medir la estabilidad de recursos para fondear el balance. Capacidad básica a 30 días: que mide el nivel de cobertura de los activos líquidos y otras fuentes de financiamiento con el fin de cubrir los gaps que pudieran presentarse en un tramo de hasta 30 días. Financiación mayorista neta de corto plazo: que no es otra cosa que la concentración del financiamiento mayorista en el corto plazo. Adicionalmente, existe un amplio número de alertas vinculadas a la gestión de liquidez. Finalmente, el banco cuenta con un plan de contingencia cuyo único objetivo es mantenerlo preparado para hacer frente a posibles problemas de liquidez, tratando de prever eventuales situaciones de crisis, tanto propias como de los mercados. Gestión del riesgo operacional BBVA Continental es uno de los bancos pioneros en la articulación de un modelo de gestión de riesgo operacional ubicado en todas las áreas de negocio y apoyo, utilizando metodologías y procedimientos de identificación, evaluación y seguimiento de esta clase de riesgo de acuerdo al apetito y tolerancia de este, reduciendo con ello su impacto en la organización. Dicha gestión se plasma a través de los comités de gestión de riesgo operacional de cada área o unidad, integrados por los responsables de la gestión de los procesos y con capacidad de decisión para cambiarlos. En cada área o unidad existe la función del Gestor de Riesgo Operacional (GRO), que actúa como coordinador de todas las labores. Tomando como punto de partida la información disponible en las distintas herramientas implantadas en cada unidad, el comité de Gestión de Riesgo Operacional se reúne periódicamente a instancias del GRO y toma las decisiones de mitigación oportuna, teniendo en cuenta su costo. La unidad de Gestión de Riesgo Operacional tiene a su cargo la coordinación de los comités mencionados, el seguimiento de los planes de mitigación y la implantación de las herramientas de gestión corporativas. 26 Negocios y actividades

12 A nivel de herramientas, estas cubren tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos. La actualización anual de los Ev-Ro, herramienta que permite identificar y valorar los factores de riesgo operacional por áreas de negocio o de recursos compartidos, concluyó satisfactoriamente. A la fecha, BBVA Continental y sus subsidiarias cuentan con un mapa de riesgos actualizado, con 1,277 riesgos potenciales identificados y un impacto potencial anual de S/.98 millones. La nueva distribución de impactos por clase de riesgos mantiene la misma tendencia del año anterior. Requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional efectivo por riesgo operacional En millones de nuevos soles En millones de nuevos soles 31,822 32,320 31,027 29,493 30, Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional 4T2011 1T2012 2T2012 3T2012 Colocaciones Capital RO Gradualidad 4T2012 Procesos 47% Práctica comercial 1% RR.HH. 1% Fraude interno 12% Deficiencias en tecnología 12% Fraude externo 14% Proveedores 4% Desastres 9% El Trans-Var es la herramienta de gestión del riesgo operacional que mediante el uso de indicadores comparte aspectos cualitativos y cuantitativos. A través de indicadores genéricos se realiza un seguimiento trimestral de su evolución, manteniendo una relación directa entre el riesgo operacional y sus causas, lo que posibilita efectuar una gestión del riesgo operacional ex ante. El SIRO, por su parte, es la herramienta cuantitativa fundamental. Se trata de una base de datos que recoge todo aquel evento de riesgo operacional que supone un quebranto para el banco. Los eventos están clasificados por línea de negocio y por clase de riesgo. A lo largo del 2012, BBVA Continental realizó el cálculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional sobre la base del método estándar alternativo, por autorización renovada por la SBS en el año 2010 y vigente hasta octubre del Esta autorización, además de ser un reconocimiento a la gestión de riesgo, ha permitido optimizar el requerimiento de capital regulatorio teniendo en cuenta que este tiene un costo de oportunidad. La gestión efectiva de este riesgo permite que el requerimiento de capital refleje el perfil de riesgo de la entidad, evitando con ello su uso ineficiente y garantizando al mismo tiempo su solvencia. La gradualidad del 60% vigente hasta el 30 de junio del 2013 permite requerir capital al 31 de diciembre por S/.149,704. Con la aplicación del método estándar alternativo para el cálculo de capital se obtiene un ahorro del 43.83% frente al método básico. Cabe destacar la ejecución del Programa de formación anual para todos los gestores de riesgo operacional, con la finalidad de actualizarlos en el manejo de las herramientas corporativas y en los conceptos relacionados con la gestión del riesgo operacional. Asimismo, durante el 2012 se impartieron charlas presenciales a los colaboradores, principalmente a los nuevos ingresos y personal interno, sobre la gestión del riesgo operacional. Validación interna En los últimos años, BBVA Continental ha consolidado su sistema para validar la precisión y coherencia de los sistemas de calificación, procesos y estimación de todos los componentes relevantes de los modelos del riesgo de crédito, por medio de mecanismos que aseguran la razonabilidad del capital estimado por el banco. Se ha implementado un esquema que garantiza la integridad de los modelos mediante un conjunto de procedimientos y controles que deben cumplirse en cada una de las etapas que conforman los modelos internos (construcción, implantación, seguimiento, estimación de parámetros de riesgo y cálculo de pérdida esperada y de capital). Subsidiarias Continental SAB Durante el 2012, Continental SAB mantuvo su posición de liderazgo en la intermediación de operaciones de renta variable y renta fija. En lo que respecta al mercado de renta variable, Continental SAB negoció S/.10,501 millones, lo cual representó el 32.6% del total transado durante el De esta manera, logró posicionarse como la primera sociedad agente de bolsa en términos de volumen de negociación, mejorando de manera importante su posición respecto al cuarto lugar que obtuvo en el Negocios y actividades 27

13 En el mercado de renta fija, Continental SAB ocupó el segundo lugar en el ranking del mercado de emisiones primarias, con un monto colocado de S/.1,153 millones, equivalente al 26.5% del monto total colocado, y el primer lugar de emisores no financieros, con un monto de S/.776 millones. En términos de número de emisiones para emisores no financieros, Continental SAB ocupó el primer lugar en el ranking, con 17 emisiones ejecutadas, logrando así una cuota de 50.0% en ese segmento. Continental Titulizadora Continental Sociedad Titulizadora S.A. es una subsidiaria de BBVA Continental facultada para constituir y administrar patrimonios en fideicomiso que respalden las emisiones de valores mobiliarios. Durante el 2012 se mantuvo la administración de diversos patrimonios de titulización cuyos valores fueron emitidos en años anteriores: Patrimonio en Fideicomiso DL 861, Título XI: Instrumentos de Titulización Hipotecaria del Banco Continental Primera Emisión, Patrimonio en Fideicomiso DS EF, Título XI: Aeropuertos del Perú y Patrimonio en Fideicomiso TRUPAL DL 861, Título XI. En el 2012 se pudo apreciar una reactivación en la actividad de titulizaciones, lo que se manifestó con la suscripción de dos nuevas operaciones: Patrimonio en Fideicomiso Decreto Supremo EF Título XI Concesionaria La Chira S.A., y Patrimonio en Fideicomiso D. Leg. 861, Título XI, Los Portales S.A. Negocio Inmobiliario Primera Emisión. BBVA Asset Management Continental SA SAF Entorno y principales logros en el 2012 El 2012 se caracterizó por un alto nivel de incertidumbre mundial en torno a la crisis europea y la sostenibilidad del euro, así como por la lentitud en la recuperación de Estados Unidos y la posibilidad de una desaceleración en China. La mayor liquidez observada en los mercados internacionales como consecuencia del QE3 en Estados Unidos, las medidas de apoyo al euro y el incremento de influjos de capital hacia países emergentes reforzó las presiones apreciatorias sobre las monedas de dichos países. Adicionalmente, se registró un mayor apetito por instrumentos de renta fija en los mercados latinoamericanos, tendencia que de manera consistente se registró también en el Perú. En este contexto, el patrimonio total administrado por la industria de fondos mutuos registró un crecimiento del 39% en términos interanuales, alcanzando los US$ 7,054 millones, incremento que se concentró en más del 95% en fondos de renta fija. Por el lado de partícipes, también se registró un importante crecimiento de 52,923 nuevos partícipes, principalmente en fondos de renta fija y una importante desdolarización de los recursos gestionados. En este contexto, BBVA Asset Management Continental SA SAF termina el año con un patrimonio administrado superior a los US$ 1,682 millones, con una cuota de mercado del 23.84%, la mayor cuota histórica en los últimos 10 años, afianzándose de esa manera como la segunda administradora de fondos del sistema. Con respecto al número de partícipes, BBVA Asset Management Continental SA SAF alcanzó una cuota del 27.84% y cerró el año con 87,907 partícipes en todos sus fondos, lo que le permitió consolidarse como líder del mercado en cuanto a número de clientes. Difusión masiva de los productos de fondos mutuos Con el fin de presentar a los clientes actuales y potenciales del banco la disponibilidad de la oferta más completa de fondos mutuos en el mercado, en setiembre se lanzó la primera campaña de difusión en medios masivos de la oferta de productos de BBVA Continental, cuyo principal atributo es la accesibilidad y facilidad para la contratación de fondos mutuos en la red de oficinas del banco. Dicha acción fue clave para alcanzar el objetivo de cerrar el año como la gestora de fondos mutuos de mayor número de clientes en el sistema, así como la que mayor número de clientes ganó en el En línea con esta estrategia, el banco organizó numerosos encuentros con clientes internos y externos que permitieron incrementar los volúmenes de negocio administrados de una manera más saludable y menos concentrada en participaciones de alto valor. Medios Durante el 2012, el área de Medios continuó brindando soporte a los diferentes proyectos del banco a través de soluciones oportunas, eficaces y eficientes para el logro de los diferentes objetivos. Alineados con la Visión Cliente Visión Banco, el banco desarrolló importantes proyectos, destacándose el plan de expansión, diseño y desarrollo de nuevas aplicaciones para optimizar el servicio a los clientes internos y externos, optimización de diferentes procesos operativos que impactan en la calidad del servicio, así como la implementación de Mistura, importante feria gastronómica del país, que involucró la participación de todo el equipo de Medios para su exitosa edición. Compras, inmuebles y servicios generales 21 nuevas oficinas operativas y 53 remodeladas, todas equipadas con zona servicing para atención a los clientes del banco, fue el resultado del ambicioso plan de expansión. En el 2012, el banco culminó el trabajo de remodelación de la fachada de la Sede Central, un hito importante en la historia del banco, pues con ello se modernizó el edificio original de los años 80, recuperando así su posición dentro del área financiera del distrito de San Isidro y como el edificio más alto de Lima, con metros de altura. Asimismo, implementó el Hito II del Sistema GPS (Global Procurement System) para el control presupuestario, catálogo de materiales y servicios, contratos y solicitudes de pedido, impactando en mejoras para el seguimiento y control de los procesos de aprovisionamiento y eficiencia. 28 Negocios y actividades

14 Operaciones centralizadas Se logró una reducción del 25% en el tiempo de atención de los préstamos de libre disponibilidad, mediante la consolidación del circuito de aprobación formalización desembolso, atendiendo a más del 60% de las oficinas de la red minorista. Se implementó un turno adicional para la atención de abonos de transferencias interbancarias CCE (Cámara Compensación Electrónica). Esto ha significado un importante beneficio para los clientes del banco, que se ve reflejado en un incremento del 20% en las transferencias realizadas. Se completó la renovación tecnológica de los equipos para recuento y validación de billetes en las oficinas, reemplazando 206 equipos de menor tecnología, con lo que no solo se logró brindar una mejor calidad de servicio, sino que también se aportó a la salud y bienestar en el trabajo de los colaboradores, dotándolos de equipos con protección antipolvo y de bajo ruido de procesamiento. Se implantó una aplicación que facilita la resolución y documentación de las incidencias operativas. Esto permitió asumir el incremento del 15% de consultas con respecto al Gestión de la demanda Se inició la implantación de dos modelos: (i) Articulación, que permite optimizar principalmente la interrelación de las unidades informáticas, y (ii) "Lego", para el planeamiento y seguimiento de los requerimientos de todas las áreas. Para la feria gastronómica Mistura se implementaron nuevas tecnologías que permitieron procesar, en promedio, hasta 13 operaciones por segundo. Un récord histórico, superior incluso al obtenido en la Navidad del Con el apoyo del área de Riesgos se implementó un mecanismo ágil para la calibración y parametrización del scoring de admisión, a fin de prevenir el incremento de la morosidad y obtener, en consecuencia, una disminución de provisiones. Enfocado en sus clientes y buscando liberar de carga operativa a las oficinas, el banco implementó la reactivación de cuentas inmovilizadas mediante cualquier canal y una aplicación que permite la afiliación al servicio de envío de estados de cuenta vía electrónica. Tecnología y explotación BBVA Continental ha marcado un hito tecnológico en el Perú al iniciar la construcción del nuevo Centro de Procesamiento de Datos (CPD), el cual ha sido diseñado para obtener la homologación Tier III del Uptime Institute, un elevado estándar mundial, que lo convertirá en el primer banco del país con esta certificación. El banco implementó la infraestructura tecnológica necesaria para el proyecto Mistura, la cual implicó realizar el cableado de más de 8 Km para conectar más de 380 POS e instalar 40 cajeros para la recarga de las tarjetas. Además, logró una mejora del 97% en la disponibilidad de la red de cajeros automáticos mediante el fortalecimiento de los procesos de gestión de incidentes, al mejorar los tiempos de recuperación de los servicios. Asimismo, consolidó el plan Familia celulares, importante beneficio para los clientes internos. Seguridad y prevención del fraude Durante el 2012, el banco implementó nuevas tecnologías para mejorar los procesos y lograr una mitigación efectiva e integral de los riesgos físicos, tecnológicos y de fraude, destacándose las soluciones RKL, Cheker y CVV3 en los cajeros automáticos, con el objetivo de reducir el riesgo de fraude e implementar el control automático para la seguridad en oficinas, que incluye el registro de la apertura de bóvedas y cajas fuertes, así como el tiempo que estas permanecen abiertas. También se consideró el control de las aperturas y cierres de oficinas. Se puso en marcha la solución Gestión de identidades, la cual permite que todos los colaboradores cuenten con una contraseña única para los diferentes sistemas del banco, facilitando así la realización de sus funciones. Además, se implementó una plataforma de autoservicio destinada al cambio y desbloqueo de contraseñas. Asimismo, el banco implementó el cambio temporal de perfil (accesos) para el reemplazo automático de una posición en oficina. Control y gestión de medios El aporte fundamental en la gestión y uso de los recursos ha permitido consolidar la realización de proyectos, destinando el 55% del presupuesto de inversión al plan de expansión y el 20% a proyectos especiales. A su vez, a través de una gestión eficaz y eficiente del gasto y en coordinación con las distintas unidades del área de Medios se ha podido atender el crecimiento de la infraestructura y la mejora continua de servicios. El banco realizó en el 2012 el lanzamiento del denominado Modelo de gestión de proyectos, basado en el uso de una metodología estándar difundida a los equipos de las diferentes unidades de Medios para la gestión eficaz de los proyectos más importantes del área. Son 26 proyectos clave que han sido diseñados, llevados a cabo y controlados para que su ejecución se realice de forma óptima en tiempo, presupuesto y alcance. En línea con el plan operativo anual del Programa de continuidad, el banco realizó pruebas oficiales en centros alternos de recuperación y oficinas comerciales, contando con la participación de más de 140 colaboradores pertenecientes a las áreas de negocio y apoyo. Asimismo, se realizó la primera prueba inopinada de indisponibilidad de la Sede Central para garantizar la continuidad de los procesos críticos. Negocios y actividades 29

15 Recursos Humanos En el 2012, el área de Recursos Humanos focalizó sus objetivos en los siguientes ejes: mantener o mejorar los ratios de rotación del equipo, continuar la mejora en los distintos canales de atención y comunicación con los colaboradores, y satisfacción general de los colaboradores con la empresa y sus objetivos. Gestión de Personas y Selección Durante el 2012, la unidad de Gestión de Personas, en línea con los objetivos estratégicos del banco, continuó en su gestión hacia la búsqueda del talento interno y externo, el desarrollo profesional y la línea de carrera de los colaboradores, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos. Selección Es un equipo estratégico, ya que es a través de distintos procesos de selección que las personas son incorporadas al banco. El equipo de Selección continuó la búsqueda en el mercado externo de profesionales con el perfil que requiere BBVA Continental para cubrir aquellas necesidades que no pueden ser satisfechas desde sus propias canteras. Cabe destacar que las actividades de selección se desarrollan en el marco de una política global y un código de actuación dirigidos a garantizar la igualdad de oportunidades y la atracción del talento utilizando al máximo todos los canales disponibles para identificar profesionales y/o comentar la oferta de valor del banco como empleador. El banco generó durante el 2012 procesos masivos e individuales que han permitido incorporar a 1,084 colaboradores (63.6% para asesores de servicio, 24.5% para posiciones especializadas, 9.5% para prácticas pre profesionales y 2.4% para otras posiciones). Ferias laborales Feria virtual Con el objetivo de la captación curricular, en el 2012 BBVA Continental llevó a cabo la Feria de Empleo Virtual (www.feriaempleo.bbva.com), que logró ubicarlo dentro de los diez stands más visitados (tercer puesto, con más de 77,000 visitas), logrando la captación de 329,577 currículos. El Campus Virtual de Empleo BBVA es la única exposición on line donde las sociedades BBVA de Iberoamérica abren sus puertas a los usuarios que quieren conocerlas y formar parte de su equipo. Ferias presenciales y virtuales Adicionalmente, el banco estuvo presente en nueve ferias de trabajo en diversas universidades, con un stand que llevó el lema Tu futuro empieza aquí, que alcanzó más de 5,000 visitas, entre alumnos y egresados. Plan de presentación de candidatos BBVA Continental busca aprovechar la red de colaboradores para ampliar su cobertura en la captación de talento. Dicho plan le permite: facilitar la participación activa y autónoma de sus colaboradores en el proceso de selección a través de un canal ágil y accesible a todos, aumentar el número de candidatos que puedan resultar idóneos para BBVA Continental, garantizar la incorporación de los mejores profesionales, y optimizar el proceso de selección a través de un sistema on line totalmente automatizado. Durante el 2012 el banco recibió 690 currículos, lo cual derivó en el ingreso de 18 personas para iniciar su línea de carrera. Practicantes El banco implantó en el 2012 una política de practicantes que busca principalmente que jóvenes pre profesionales que realizan una práctica en el banco aprovechen al máximo las formas de trabajo, herramientas, capacidades profesionales y personales de los equipos y, sobre todo, la visión y valores del Grupo BBVA, con el objetivo de que el período pre laboral aporte de manera contundente a su formación. Esta política, que es un compromiso asumido desde el Comité de Dirección del banco, contempla, además, un proceso de incorporación sencillo del practicante a su unidad: entrevista por un miembro del Comité de Dirección, entrevista con gestores de RRHH y, finalmente, una encuesta de satisfacción que recopile lo aprendido al final del período. BBVA Continental ofrece una oportunidad única a personas que aún no culminan sus estudios profesionales y que tienen un alto nivel de rendimiento académico. Con el objetivo de fortalecer las sinergias con los centros de estudios y reforzar la cantera del banco, en el 2012 se logró incrementar en 41.6% las plazas de prácticas pre profesionales. Asimismo, se gestionaron 100 incorporaciones de practicantes en las diferentes unidades del banco. Gestión de personas En el 2012, la unidad de Gestión de Personas orientó su gestión a la puesta en valor y aprovechamiento de las distintas herramientas corporativas con las que el Grupo BBVA cuenta para gestionar, de manera transparente y meritocrática, el desarrollo profesional de los equipos. Esta gestión, basada principalmente en un conocimiento integral de los colaboradores a través de los programas de entrevistas y visitas a las oficinas a lo largo del año, ha permitido conocer e identificar a aquellos de mayor potencial con la 30 Negocios y actividades

16 finalidad de asegurar las líneas de sucesión y expectativas de desarrollo. Durante el 2012 se realizaron 1,745 movimientos entre el banco y sus subsidiarias, tales como cambio de empresa, consolidaciones y promociones, entre otros. En relación a las promociones, a nivel banco se realizaron 887, de las cuales el 36% corresponde a áreas de apoyo y el 64% a áreas de negocio. Un objetivo alcanzado en el 2012 ha sido el lanzamiento de la línea de carrera en las áreas de apoyo del banco, sustentada en el conocimiento por parte de los equipos de las distintas herramientas y canales corporativos que en esencia les permiten decidir su movilidad interna para seguir creciendo dentro del banco, ya sea dentro de su área, de otra área de apoyo o en Distribución Red. El crecimiento dentro del banco es decisión del colaborador, lo que asegura RRHH es la igualdad de oportunidades y la transparencia en todos los procesos de coberturas de vacantes dentro del banco y subsidiarias. Apunto Como parte de la gestión de desarrollo de los colaboradores, el banco continuó utilizando durante el 2012 la herramienta Apunto. Este aplicativo, al que se accede a través del portal del empleado, recoge los intereses del colaborador, quien puede contrastar su perfil hasta con tres perfiles diferentes. La información obtenida se traduce en conocimiento y favorece la gestión de los procesos de promoción interna. Apúntate Apúntate es una herramienta job posting o de selección interna que le permite al banco la publicación de vacantes y la postulación de los colaboradores de acuerdo a sus intereses. Durante el 2012 se publicaron 122 vacantes (66% para puestos en áreas centrales y 34% para la red), 33 de las cuales fueron cubiertas a través de esta herramienta. Durante todo el año se puso énfasis en la comunicación y difusión de Apúntate a través de la intranet y de comunicaciones internas. Esta herramienta es el eje principal de las líneas de carrera dentro del banco y subsidiarias y dentro del Grupo BBVA. Es en este canal en que se publican todas las vacantes locales y algunas internacionales. Apúntate le asegura a los colaboradores la transparencia de los procesos de cobertura de vacantes, y a los clientes internos, tener siempre las mejores personas, sea de su misma área o de otras áreas del banco. Este tipo de procesos le permite al banco enriquecerse como empresa al tener el mejor talento en cada puesto y a sus colaboradores les mantiene abiertas las puertas para incrementar su empleabilidad interna y crecer profesionalmente con BBVA Continental. Línea de carrera En el primer trimestre del 2011 BBVA Continental lanzó Línea de carrera Distribución Red, esquema que permitió a los colaboradores de la red conocer el perfil requerido para lograr una promoción hacia una categoría superior, a la vez que facilitaba al banco identificar de manera objetiva a los colaboradores mejor preparados para asumir mayores retos y proponerlos para los procesos de cobertura de vacantes. Este esquema ha sido conceptualizado y trabajado con la activa participación de gerentes territoriales y del gerente del área de Distribución de Red. Cabe mencionar que de las 749 promociones realizadas en el banco, 254 (220 de Banca Minorista y 34 de Banca Empresas y Corporativa) se encuentran en el marco de la línea de carrera. Programas de entrenamiento Se llevaron a cabo programas de entrenamiento con la finalidad de cubrir necesidades derivadas de la expansión comercial y del movimiento y/o de la promoción de los colaboradores. Formación y bienestar Formación Las líneas estratégicas de la gestión de formación en el 2012 han sido: oferta alineada a los objetivos clave del negocio, mantenimiento de itinerarios formativos enfocados en el desarrollo profesional, especial foco a contribuir en la mejora permanente del clima laboral, formación basada en la tecnología, con diseño de programas blended, y proceso formativo, con la activa participación y validación de los clientes internos. La actividad formativa culminó con un total de 455,000 horas de formación y 88 horas por persona; es decir, casi 11 días invertidos en el año para desarrollar las competencias de cada colaborador. El nivel de satisfacción de los colaboradores fue de 4.57/5.00. El 53% de toda la actividad formativa fue on line a través de la plataforma BBVA E-Campus. El 47% restante de la formación se realizó con el apoyo de más de 250 facilitadores internos, colaboradores de diferentes áreas que comparten su experiencia mediante el dictado de cursos. Formación: áreas de negocio Para los equipos de Banca Minorista y Banca Empresas y Corporativa se continuó con la implementación de itinerarios formativos por cada puesto. En cada uno de los puestos y por plan de línea de carrera, desde Gestión de Personas, se tienen categorías definidas a las cuales se alinean los programas formativos. Los módulos considerados en los programas son tres: finanzas, habilidades y negocio, tanto para colaboradores que actualmente lideran equipos como para quienes, de acuerdo a su proyección de línea de carrera, cuentan con el potencial para asumir dicha responsabilidad en el corto plazo. Asimismo, participaron de la Escuela con mucho gusto, encargada de brindar una oferta formativa alineada al modelo de calidad del banco y basada en tres pilares: calidez, agilidad y facilitación de la vida a los clientes. El banco continuó con la implementación de la Escuela de riesgos, en la cual se refuerzan los conocimientos sobre el análisis de estados financieros y se trabaja en la estandarización de los Negocios y actividades 31

17 diferentes criterios para la evaluación de operaciones crediticias del segmento empresas. Para los colaboradores de Banca Minorista el sistema de evaluación de la Escuela de riesgos incluye, además de evaluaciones en el aula, un indicador de aplicación en el puesto de trabajo: el nivel de aprobación de las operaciones. Para los colaboradores de Banca Empresas y Corporativa, la Escuela de riesgos comprende la sustentación de una operación real ante el Comité de Riesgos. De esta manera se promueve que las acciones formativas generen una mejora en el rendimiento de los colaboradores; asimismo, demanda la aplicación de un modelo de formación que incluye diagnóstico de necesidades, planeamiento, implementación y medición de resultados. Con un sentido de continuidad, y pensando en mejorar los estándares actuales de satisfacción en el servicio y la atención al cliente, desde el 2011 el banco viene trabajando de manera coordinada con el área de Innovación y Desarrollo en la sistematización de los momentos de la verdad en la atención, con la consiguiente formulación y validación de protocolos de servicio que faciliten la comunicación, sobre todo en situaciones críticas o de contingencia con los clientes. Como resultado de este proceso previo se ha diseñado talleres que se incorporan en los diferentes programas formativos para los perfiles de ejecutivo de Banca Personal, ejecutivo VIP y gestor comercial. En estas acciones formativas se refuerzan las competencias comunicacionales de los gestores de plataforma, brindándoles técnicas y herramientas que les permitan construir relaciones sólidas y fidelizar a sus clientes en los momentos de la verdad del ciclo de servicio, comprometiéndose con el mismo. Cada programa integral contó con un exhaustivo proceso de evaluación que incorporó indicadores de productividad/mejora en el desempeño, como por ejemplo el indicador de calidad de atención a los clientes ( Escuela con mucho gusto ) o el nivel de mejora en las operaciones aprobadas ( Escuela de riesgos ). De esta forma se hace tangible la relación formación vs. mejora del desempeño. La aprobación de cada programa formativo es uno de los requisitos para que el colaborador pueda postular a futuras promociones. Por ello, cabe destacar la formación de más de 600 nuevos asesores de servicio, más de 100 ejecutivos de clientes VIP, más de 60 gestores comerciales y más de 90 gerentes de oficinas, entre otros puestos. En el 2012, una primera promoción de ejecutivos VIP culminó con su itinerario formativo: tres niveles del programa VIP Customer Management. Estos colaboradores cuentan con los conocimientos y habilidades no solo exigidos para sus posiciones sino también para las siguientes a las que pudieran optar según su plan de línea de carrera. Por otro lado, se retomó el desarrollo del Diplomado en Gestión Empresarial, dirigido a todos los colaboradores que han tenido un excelente desempeño en la organización pero que no cuentan con un título universitario o, si lo tienen, no es afín al negocio. De esta forma, el banco ofrece un importante apoyo académico, con una oferta formativa de alto nivel y que equivale a más de 150 horas de formación por persona. En cuanto al área de Corporate & Investment Banking, el banco puso énfasis en la homogeneización de los conocimientos básicos de todos los colaboradores. Es así como todos sus colaboradores participaron de talleres de negociación y presentaciones de alto impacto, habilidades necesarias para el desarrollo de las labores diarias de este equipo. Formación: áreas de apoyo Desde hace dos años existe un especial interés por parte del área de Medios, la segunda del banco en términos de cantidad de colaboradores, en el trabajo formativo enfocado en los valores como base fundamental del comportamiento del individuo. Esta iniciativa busca sentar las bases y contribuir a desarrollar el espíritu de crecimiento y de superación de las expectativas entre los colaboradores. Por ello, y para contribuir con este reto, en el 2012 el banco diseñó el taller Alineamiento de valores culturales para la gestión estratégica y operativa del área de Medios, iniciando el proceso con los gerentes de unidad para luego desplegarlo a todos los colaboradores. En las demás áreas de apoyo también se realizaron diversas actividades formativas, con un especial enfoque en los conocimientos específicos según las funciones y habilidades corporativas. Entre estas actividades destacan: Dirección de equipos: Que busca facilitar nuevas herramientas que permitan continuar con el desarrollo de las competencias de comunicación, retroalimentación y empoderamiento. Escuela con mucho gusto: Que proporciona técnicas para afinar el nivel de servicio en la gran cadena de valor hacia el cliente. Todo esto debido a que el banco busca facilitarle la vida a sus clientes con calidez y agilidad. Durante el 2012 tuvo un especial despliegue en las áreas de apoyo, llegando a realizar 4,285 horas de formación. Programa Lean D-Mas Avanzado: Programa que entrena en herramientas de mejora de procesos y lineamientos clave para la implementación de procesos lean. Curso corporativo realizado durante el primer trimestre del año en la sede de BBVA en Colombia. Formación de formadores: Brinda herramientas necesarias para poder dar una capacitación local en el mundo Lean. Formación realizada en BBVA España durante el segundo semestre del año. Formación Pentana: Facilita una herramienta de documentación de papeles de trabajo que responda a las necesidades del área de Auditoría Interna. Escuela de Management Perú En el 2012 se diseñó e implementó la Escuela de Management Perú, compuesta por un itinerario formativo de largo plazo centrado en el desarrollo y potenciación de las habilidades de liderazgo. Cada actividad que conforma el itinerario está debidamente segmentada de acuerdo al perfil del colaborador y cuenta con un equipo a su cargo, tanto de la red de oficinas como de las áreas de apoyo. De esta forma se contribuye con el objetivo de hacer del 32 Negocios y actividades

18 banco un lugar ideal para trabajar. Más de 140 colaboradores han participado en esta escuela, valorando con un excelente puntaje su nivel de satisfacción por el curso. Algunas actividades realizadas durante el año fueron: décima primera edición del Programa de desarrollo directivo, impartido mediante la metodología blended, que combina la formación presencial y cursos vía E-Campus con un soporte en foros que ayudan al participante en su proceso de estudio on line; quinta edición del Programa de desarrollo de liderazgo, impartido mediante una metodología que incluye el coaching como soporte esencial para el desarrollo personal y profesional de los colaboradores del banco; segunda y tercera edición del Programa Self Leading, que busca potenciar las habilidades de liderazgo en línea con la estrategia de BBVAx3; y primera edición del Programa Leading People, que busca desarrollar las habilidades de los directivos para generar una buena comunicación con sus equipos y manejar interacciones efectivas para gestionar el desarrollo de sus colaboradores. También se desarrolló el Programa para directivos 2012, en coordinación con Holding. El programa busca sensibilizar sobre la importancia de la innovación y la tecnología como impulsoras de un nuevo modelo de desarrollo de negocio. Igualmente, facilita la alineación de la formación para directivos según las líneas estratégicas del Grupo que apuestan por la diversidad, la globalización y la actualización ante el entorno cambiante, al tiempo que favorece la transversalidad al compartir espacios de conocimiento multidisciplinarios entre los directivos de las diversas áreas del grupo. El programa se desarrolló bajo la metodología on line, a través de videoconferencias a cargo de especialistas externos e internos en temas como: tecnología y creación de valor, gestión estratégica de los riesgos bancarios, los estados financieros en BBVA, innovación 2.0, mercados financieros y análisis de la coyuntura económica. Corporativa La Escuela de Management Corporativa desarrolla actividades formativas que se realizan principalmente en el campus de La Moraleja en Madrid, España. Este centro fue inaugurado en setiembre del 2011 y ha sido diseñado con criterios de calidad del más alto nivel, tanto en infraestructura como en tecnología. El campus congrega a directivos de todo el Grupo BBVA para que reciban formación exclusiva, impartida por socios estratégicos como el Instituto de Empresa (IE), IESE, Center for Creative Leadership (CCL), London Business School, Wharton, Harvard, entre otras instituciones educativas de reconocida reputación internacional. Las actividades realizadas fueron: Programa de liderazgo basado en valores, Programa corporativo de dirección, Programa corporativo de liderazgo, Programme in Strategy for the Financial Sector, Entrepreneurial Strategies for Growth Presentation, Time Series Course, Corporate Banking, y Riesgos, productos y gestión bancaria. Escuela de Idiomas La Escuela de Idiomas ha ofrecido formación en inglés a más de 250 colaboradores en clases impartidas bajo la metodología blended y de manera presencial y personalizada para los directivos del Grupo en el Perú. Las clases presenciales se desarrollan con el soporte de importantes instituciones educativas del país. Es importante destacar que el banco asume el 100% del costo de cada alumno que, en promedio, realiza más de 80 horas anuales de formación. Formación on line Todos los programas formativos son mixtos; es decir, comprenden formación presencial en aulas y formación on line. La plataforma BBVA on line E-Campus, operativa desde el 2009, se consolida año a año como un importante canal con atractivas ventajas: disponible en todo momento y accesible desde cualquier punto de internet, ofrece estandarización de la formación y una amplia variedad de cursos en los rubros de finanzas, habilidades, tecnología y management, entre otros. En el 2012 la formación on line ha cubierto 234,597 horas, que representan el 50% de la actividad formativa total. Este canal permite que el 100% de los colaboradores a nivel nacional tengan acceso a su formación, con el respaldo académico y metodológico de una prestigiosa universidad que es líder mundial en formación virtual. Este año, el banco también incursionó por primera vez en la formación vía el sistema webex, un nuevo formato de aula virtual para la formación en tiempo real de colaboradores de diferentes lugares del país, con interacción entre el expositor y los participantes. Bienestar En el 2012, las líneas estratégicas en la gestión del bienestar fueron: mejorar el bienestar de los colaboradores y sus familias, potenciar los beneficios y facilidades existentes para todos los colaboradores, diseñar nuevas acciones en función a las necesidades de los equipos, y difundir el importante portafolio de beneficios que el banco ofrece a sus colaboradores. En base a dichos lineamientos, se destacan las siguientes acciones: a. Portal Disfruta. Este portal se lanzó en el 2011 y está diseñado para facilitar y fomentar que los colaboradores y sus familias tengan, en un solo lugar, la información sobre los beneficios que ofrece el banco. El acceso es posible desde cualquier punto de internet y, bajo el concepto Disfruta la experiencia de ser parte del BBVA, está estructurado en tres bloques: Para TI. Beneficios exclusivos para los colaboradores del banco, como la oficina de empleados, exclusiva para atender las necesidades financieras de los colaboradores, otorgándoles productos con tasas preferenciales; viernes casuales, para contribuir a un cierre de semana más distendido; canal SAE (servicio de atención al empleado), un contact center exclusivo Negocios y actividades 33

19 para atender consultas o dudas sobre temas de recursos humanos, entre otros. Para TI y TU familia. Beneficios para los colaboradores y sus familias. En él se encuentra información sobre el plan de salud, que para el 2012 contó, gracias a la gestión permanente del banco, con importantes mejoras en sus coberturas. Otros beneficios: medio día libre por cumpleaños, para disfrutar ese día tan especial; programas de calidad de vida, que incluyen ferias de la salud y facilidades especiales para chequeos preventivos; servicio personalizado de asistencia social; celebraciones, para fechas especiales, como el día de la madre, del padre, del niño, fin de año, entre otras; baby pack, con atención especial y asesoría, más un regalo para el nuevo integrante de la familia; vacaciones divertidas, para los hijos de los colaboradores; club de esparcimiento, que este año ha iniciado un importante proceso de remodelación que brindará a los colaboradores y familiares mayor comodidad y aguinaldo navideño, que consiste en canasta navideña, pavo y juguetes para los hijos. Para TU desarrollo profesional. Con un conjunto de beneficios enfocados en el crecimiento profesional y la línea de carrera del colaborador. Aquí se destacan los programas de formación de alto nivel académico alineados a las necesidades del negocio y a los gaps individuales, con certificaciones especiales directamente vinculadas al plan de línea de carrera, como la Feria virtual de maestrías y estudios y el Programa de reconocimiento a la excelencia. La Feria virtual de maestrías y estudios es un portal al que se puede acceder desde cualquier punto de internet y en el que colaboradores, familiares y amigos pueden obtener información sobre los programas de pregrado, posgrado e idiomas existentes en el mercado educativo. Adicionalmente, el portal muestra los convenios y descuentos corporativos que diversas instituciones educativas le ofrecen al banco de forma preferencial, las mejores tasas para el financiamiento de los estudios y las condiciones diferenciales. Finalmente, los colaboradores pueden revisar los detalles del Programa de reconocimiento a la excelencia, a través del cual se realiza la devolución total o parcial del costo de los estudios de posgrado para quienes obtienen los primeros puestos de sus respectivas promociones. b. Encuesta de clima laboral. Cada año el banco realiza un proceso de medición del nivel de satisfacción de sus colaboradores, una importante herramienta que facilita información detallada de las fortalezas y oportunidades de mejora en la gestión del clima laboral. Sin duda, es gracias a acciones como esta que en el 2012 BBVA Continental obtuvo, por segundo año consecutivo, el reconocimiento de la institución Great Place to Work Perú como una de las mejores empresas para trabajar en el país, lo cual reafirma el compromiso del banco por seguir adelante, construyendo un adecuado ambiente de trabajo para los colaboradores. c. Encartes sobre beneficios y campañas. Son documentos informativos que permiten un novedoso canal de contacto por el cual se informa mensualmente sobre los beneficios que se ofrecen para los colaboradores y sus familiares. Estos encartes se distribuyen junto con la boleta de pago. Oficina UNO En el 2012 se formalizó la creación de la Oficina UNO, de atención comercial exclusiva a los colaboradores de BBVA Continental y subsidiarias. El objetivo de esta oficina es mejorar en forma contundente la experiencia de los colaboradores, al ser atendidos como clientes especiales en la gestión de facilidades crediticias solicitadas al banco. Con este fin, se incorporó a esta oficina a las mediciones que la unidad de Experiencia Clientes realiza sobre los niveles de recomendación que los colaboradores, en el rol de clientes, experimentan en su banco (índice de recomendación neta: IRENE). Los resultados y evolución de este indicador han sido más que satisfactorios. La oficina UNO ofrece todos los productos y servicios bancarios de activo y pasivo que el banco ofrece a las personas naturales a través de su red comercial, a condiciones preferenciales para el colaborador. Administración y Control de Gestión En el 2012, el vale de refrigerio otorgado por el banco fue renovado. Ahora los colaboradores pueden comprar sus alimentos en más de 10,000 establecimientos afiliados VISA a nivel nacional: supermercados, bodegas, restaurantes, cafeterías, pastelerías. Para realizar cualquier compra o consumo, el colaborador solo debe presentar el nuevo vale electrónico y digitar la clave secreta. El saldo se puede ver en el voucher de pago luego de realizada la compra o llamando a banca por teléfono del banco. Este cambio abre un gran número de posibilidades en dónde utilizar el beneficio de refrigerio otorgado por el banco. En cuanto al Servicio de Atención al Empleado (SAE), con miras a mejorar los niveles de atención y brindar un servicio cada vez más rápido y cercano al colaborador, el banco propuso parámetros de evaluación más exigentes, a fin de que sean los mismos colaboradores quienes digan cómo se sienten con respecto a este servicio de apoyo. Entre los indicadores de evaluación se encuentra el índice de recomendación neta (IRENE), de tal forma que es el propio colaborador el que indica si recomendaría el uso del SAE a otro colaborador. Además, el banco participa en los Acuerdos de Nivel de Servicio, en los que todos los colaboradores se comprometen a contestar el teléfono en un máximo de tres timbradas y responder cada consulta telefónica en un máximo de cinco minutos. Cabe mencionar que el banco se encuentra trabajando protocolos de atención más efectivos, donde se demuestre una mayor calidez y seguridad en la atención, con miras a seguir mejorando durante el BBVA Continental ha implementado el ORG Manager, una herramienta de gestión que contribuye a que cada gerencia general 34 Negocios y actividades

20 adjunta obtenga de manera inmediata toda la información de las personas que conforman el equipo a su cargo. Esta herramienta ha contribuido a realizar una gestión más fácil, rápida y cercana. El banco ha mantenido una relación cordial con el sindicato, buscando la satisfacción de las necesidades de todos los colaboradores, en un ambiente de armonía. Desarrollo Corporativo y Transformación El 2012 fue un año de transformación para el área de Desarrollo Corporativo y Transformación (DC&T). BBVA Continental ha buscado darle más impulso a la labor del área a través de un mayor soporte organizacional, lo cual ha derivado en un enfoque más estratégico a la gestión del que se había venido realizando hasta el momento. Hoy, DC&T cuenta con equipos mejor estructurados y más robustos para afrontar los desafíos que BBVA Continental ha asumido para ser sencillamente primeros en el sistema financiero peruano. Son cinco las unidades que actualmente componen DC&T, cada una con un propósito definido y delimitado pero también con un alto nivel de sinergia entre ellas. La unidad de Desarrollo Organizacional concentra su esfuerzo en hacer cada vez más eficiente la gestión de los puestos del banco, tanto de la red como de la Sede Central. Se ha buscado una actuación proactiva, tratando de encontrar áreas de oportunidad en cada una de las unidades de la organización, sin perder de vista la sencillez y la gestión orientada al cliente. La mejora de la productividad de los equipos del banco es clave y es un pilar importante del excelente ratio de eficiencia que caracteriza a BBVA Continental frente a sus competidores locales. La gestión de los proyectos transversales de BBVA Continental esta hoy a cargo de la unidad de Proyectos de Transformación, la cual tiene el encargo de ser el brazo articulador entre las diferentes áreas del banco para sacar adelante proyectos ambiciosos y retadores. Buscar hacer las cosas de manera diferente, retar las formas tradicionales y cambiar las mentalidades con resultados son algunos de los objetivos de esta unidad. En esa línea, Contratación sencilla ha sido uno de los proyectos más relevantes del año. Hacer que la oficina se vuelva una gestora eficiente de venta y dejar toda la labor operativa a un tercero es el reto propuesto, que ya ha empezado a dar resultados alentadores en ciertas oficinas. Para una adecuada gestión y atención de los clientes es necesario buscar la eficiencia no solo en la red de oficinas sino también fuera de ella. Es así que la recién incorporada unidad de Servicing y Expansión tiene el encargo de generar iniciativas para ampliar la cobertura de atención, buscando siempre la eficiencia pero sin sacrificar la calidad de atención hacia los clientes. Nuevas formas de atender, nuevos puntos de atención y mecanismos más eficientes desde el punto de vista del costo son los encargos de la unidad. BBVA Continental busca ser un banco más eficiente, con canales de atención más automatizados y con presencia donde el cliente lo necesita. Así, el banco se ha propuesto trabajar de manera agresiva en un plan para acometer dichos objetivos. Sin duda alguna, la gestión de la calidad de atención ha sido uno de los casos de éxito de BBVA Continental. Hoy, el banco es reconocido como el mejor en calidad dentro de los cuatros principales bancos del sistema financiero peruano. Esto ha sido producto del trabajo en equipo de todo el banco, amplificado por el compromiso de una red de oficinas que busca la excelencia en la atención con agilidad y calidez. El trabajo realizado por la unidad de Customer Experience ha contribuido a este gran logro. Sin embargo, el nuevo reto asumido es el de ser un banco que le facilite la vida siempre a los clientes. BBVA Continental quiere desterrar el concepto de la oficina propietaria y transformarlo por el de oficina facilitadora. Este gran proyecto ya empezó y dará sus primeros resultados en el Asimismo, la unidad de Customer Experience tiene la misión de lograr que el banco sea cada vez más cercano al cliente, hablando su mismo idioma y de una manera clara y transparente. La confianza de los clientes en los productos y servicios ofrecidos por el banco es la base del crecimiento sostenido en el largo plazo. Asimismo, el banco busca ser el más recomendado por sus clientes y eso se logra trabajando con transparencia, eficiencia, sencillez y calidad en todo sentido. Los productos del banco no serían los mejores sin procesos claros y sencillos. Es por esa razón que ha creado la unidad de Planning y PMO como una línea independiente de gestión para dar soporte a toda la labor que DC&T desarrolla en BBVA Continental. Es necesario contar con formas de hacer más sencillas que faciliten el día a día, pero sin descuidar el largo plazo. Es ahí donde el seguimiento y la gestión de los principales proyectos estratégicos cobra mayor fuerza. BBVA Continental es hoy un nuevo banco dentro de un nuevo Perú y la labor de DC&T es ser el engranaje de una gran maquinaria que camina hacía el objetivo de ser sencillamente primeros en el sistema financiero peruano. Actividades institucionales Para BBVA Continental el 2012 representó un hito importante en su historia. En mayo, en medio de un gran despliegue de arte y fuegos artificiales, el banco presentó su sede remodelada, convertida en uno de los edificios más modernos y atractivos de la ciudad capital, símbolo de una nueva prédica que recorre a la organización a través de todos sus componentes: un nuevo país, un nuevo banco. Una reconstrucción que tiene que ver con el espíritu de ese Perú de cara al futuro: moderno, progresista y construido básicamente en sus cimientos de tradición e identidad. Desde ese momento la Sede Central de BBVA Continental se ha convertido en escenario de eventos que van desde los institucionales y financieros, como el cóctel de bienvenida realizado Negocios y actividades 35

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