Administración de empresas. Organización y planificación Autor: Teresa Marítnez Luque

Transcripción

1 Administración de empresas. Organización y planificación Autor: Teresa Marítnez Luque 1

2 Presentación del curso Curso empresa de contabilidad sobre sobre los fundamentos de la administración empresarial. Iniciamos con un análisis de la empresa como sistema y sobre el entorno de la organización. Estudiaremos los conceptos de contabilidad y los principios contables, además de la legislación contable española en materia de contabilidad y de sociedades mercantiles. Entrando ya el proceso de la dirección de la empresa presentamos temas como la organización organización y la planificación estratégica. Y en cuanto a la función de gestión y dirección de la empresa veremos los tipos de liderazgo y esto que es tan importante en una gestión de empresa: la motivación. Y así recorreremos los fundamentos de la administración de empresas estudiando, además de lo ya citado, los instrumentos de planificación como los árboles de decisión y la programación lineal y, entre otros temas, la inclinación contemporánea hacia los aspectos blandos de la dirección de empresa (innovación, cultura, liderazgo) con relación a los aspectos duros (estructura organizativa, sistemas de control, estrategias). 2

3 1. Empresa como sistema. El entorno El análisis macroeconómico tradicional ha asimilado la empresa con una función de producción o si se prefiere con una caja negra, capaz de transformar un conjunto de factores productivos en un conjunto de bienes y servicios. Desde entonces el interés de la economía de la empresa ha consistido en abrir la caja negra y explorar el funcionamiento interno, la razón de la existencia de las empresas, y el modo en que la empresa puede alcanzar sus fines compitiendo en los mercados con otras empresas. La empresa mediante el capital productivo y el trabajo añade valor a las materias primas y otros bienes semielaborados, transformándolos en bienes más aptos para satisfacer sus necesidades. La suma de valor añadido de todas las empresas de un país durante un año, se define como el Producto Nacional Bruto. Las empresas y los consumidores, a través de los métodos de bienes y servicios y de los mercados de factores, establecen un proceso continuo de intercambios que da lugar al flujo circular de la renta. 1. La empresa como sistema. La empresa como sistema se caracteriza: Por ser un sistema artificial, diseñado por el hombre para alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa esta integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas. Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemática pueden agruparse en las siguientes categorías: 1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema. 2. Diseñar el sistema. 3. Actuar dentro de una configuración dada. 4. Controlar los resultados. Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema diseñado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes fijados; para ello se precisa no solo diseñar sistemas organizativos y técnicos adecuados sino lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema de información que le permite conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa además conocer cuales han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien rediseñar la organización o modificar los objetivos. 1.1 Subsistemas de la empresa. - El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con una distribución del 3

4 producto y del servicio posventa a los clientes de la empresa. - El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesión de proyectos de inversión en el tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiación. - El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que este inmerso. 2. El entorno de la empresa. La empresa es un sistema abierto en constante interacción con su entorno. Los resultados de las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. De ahí que resulte vital para la supervivencia y el éxito de la empresa conocer y anticipar la evolución de su entorno. Una primera clasificación del entorno consiste en distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno específico se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de empresas con características comunes. - El entorno genérico: En una economía de mercado, el entorno genérico se define por un amplio conjunto de factores económicos, político-legales, socioeconómicos y tecnológicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a desenvolver. - El entorno especifico: El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características singulares. 4

5 2. Contabilidad. Concepto 1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD. LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN La contabilidad es una ciencia de naturaleza económica que tiene por objeto producir información para conseguir la imagen fiel, tanto de los resultados, como del patrimonio o de la situación financiera de la empresa, para ello, se deben interpretar los hechos económicos de forma objetiva. La contabilidad registra las operaciones realizadas de la empresa con el fin de rendir cuentas a los propietarios y facilitar la información necesaria para la toma de decisiones. Para que esta información sea útil, es necesaria una normalización contable que conduzca a que las cuentas anuales de las empresas y, en su caso, de los grupos de empresas, formuladas con arreglo a principios contables, sean comparables. El instrumento técnico y básico de nuestra normalización contable, de modo análogo a otros países europeos, es el Plan General de Contabilidad; pero la normalización contable no se agota con dicho texto, sino que ha de desarrollarse convenientemente con objeto de cubrir el inmenso espacio que corresponde a la información contable. Al igual, es necesario que existan unos controles sustantivos ejercitados por personas ajenas a la entidad emisora de la información, es decir, auditorias externas. Con todo esto, queremos decir, que la información debe ser: - Comprensible. - Relevante. - Fiable. - Comparable. - Oportuna. La información es relevante cuando es útil para la toma de decisiones económicas, es decir, cuando ayuda a evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, o bien a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente. En particular, para cumplir con este requisito, las cuentas anuales deben mostrar adecuadamente los riesgos a los que se enfrenta la empresa. La información es fiable cuando está libre de errores materiales y es neutral, es decir, está libre de sesgos, y los usuarios pueden confiar en que es la imagen fiel de lo que pretende representar. Una cualidad derivada de la fiabilidad es la integridad, que se alcanza cuando la información financiera contiene, de forma completa, todos los datos que pueden influir en la toma de decisiones, sin ninguna omisión de información significativa. Adicionalmente, la información financiera debe cumplir con las cualidades de comparabilidad y claridad. La comparabilidad, que debe extenderse tanto a las cuentas anuales de una empresa en el tiempo como a las de diferentes empresas en el mismo momento y para el mismo período de tiempo, debe permitir contrastar la situación y rentabilidad de las empresas, e implica un tratamiento similar para las transacciones y demás sucesos económicos que se producen en circunstancias 5

6 parecidas. Por su parte, la claridad implica que, sobre la base de un razonable conocimiento de las actividades económicas, la contabilidad y las finanzas empresariales, los usuarios de las cuentas anuales, mediante un examen diligente de la información suministrada, puedan formarse juicios que les faciliten la toma de decisiones. La contabilidad, por tanto, es un conjunto de normas que permite expresar en un lenguaje normalizado los aspectos cualitativos y cuantitativos de una empresa siguiendo unos criterios que permitan obtener información relevante. 6

7 3. Contabilidad. Principios contables 2. PRINCIPIOS CONTABLES. La contabilidad de la empresa, se desarrollara aplicando obligatoriamente los principios contables que se indican a continuación: 1. Empresa en funcionamiento. Se considera, salvo prueba en contrario, que la gestión de la empresa continuará en un futuro previsible, por lo que la aplicación de los principios y criterios contables no tiene el propósito de determinar el valor del patrimonio neto a efectos de su transmisión global o parcial, ni el importe resultante en caso de liquidación. En aquellos casos en que no resulte de aplicación este principio, en los términos que se determinen en las normas de desarrollo del Plan General de Contabilidad, la empresa aplicará las normas de valoración que resulten más adecuadas para reflejar la imagen fiel de las operaciones tendentes a realizar el activo, cancelar las deudas y, en su caso, repartir el patrimonio neto resultante, debiendo suministrar en la memoria de las cuentas anuales toda la información significativa sobre los criterios aplicados. 2. Devengo. Los efectos de las transacciones o hechos económicos se registrarán cuando ocurran, imputándose al ejercicio al que las cuentas anuales se refieran, los gastos y los ingresos que afecten al mismo, con independencia de la fecha de su pago o de su cobro. 3. Uniformidad. Adoptado un criterio dentro de las alternativas que, en su caso, se permitan, deberá mantenerse en el tiempo y aplicarse de manera uniforme para transacciones, otros eventos y condiciones que sean similares, en tanto no se alteren los supuestos que motivaron su elección. De alterarse estos supuestos podrá modificarse el criterio adoptado en su día; en tal caso, estas circunstancias se harán constar en la memoria, indicando la incidencia cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las cuentas anuales. 4. Prudencia. Se deberá ser prudente en las estimaciones y valoraciones a realizar en condiciones de incertidumbre. La prudencia no justifica que la valoración de los elementos patrimoniales no responda a la imagen fiel que deben reflejar las cuentas anuales. Asimismo, sin perjuicio de lo dispuesto en la segunda parte del Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas en relación con la aplicación del valor razonable, únicamente se contabilizarán los beneficios obtenidos hasta la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, se deberán tener en cuenta todos los riesgos, con origen en el ejercicio o en otro anterior, tan pronto sean conocidos, incluso si sólo se conocieran entre la fecha de cierre de las cuentas anuales y la fecha en que éstas se formulen. En tales casos se dará cumplida información en la memoria, sin perjuicio de su reflejo, cuando se haya generado un pasivo y un gasto, en otros documentos integrantes de las cuentas anuales. Excepcionalmente, si los riesgos se conocieran entre la formulación y antes de la aprobación de las cuentas anuales y afectaran de forma muy significativa a la imagen fiel, las cuentas anuales deberán ser reformuladas. Deberán tenerse en cuenta las amortizaciones y correcciones de valor por deterioro 7

8 de los activos, tanto si el ejercicio se salda con beneficio como con pérdida. 5. No compensación. Salvo que una norma disponga de forma expresa lo contrario, no podrán compensarse las partidas del activo y del pasivo o las de gastos e ingresos, y se valorarán separadamente los elementos integrantes de las cuentas anuales. 6. Importancia relativa. Se admitirá la no aplicación estricta de algunos de los principios y criterios contables cuando la importancia relativa en términos cuantitativos o cualitativos de la variación que tal hecho produzca sea escasamente significativa y, en consecuencia, no altere la expresión de la imagen fiel. Las partidas o importes cuya importancia relativa sea escasamente significativa podrán aparecer agrupados con otros de similar naturaleza o función. En los casos de conflicto entre principios contables, deberá prevalecer el que mejor conduzca a que las cuentas anuales expresen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa. 8

9 4. Contabilidad. Legislación 3. LIBRO MAYOR Y DIARIO. El Libro Mayor y el Libro Diario son los documentos donde se recogen los movimientos diarios, y nos permitirán tener toda la información contable ordenada y disponible para cuando necesitemos elaborar el Balance y la Cuenta de Resultados. El Libro Diario recoge por fecha, en orden cronológico, todas las operaciones que se van produciendo en la empresa. El Libro Mayor se divide en hojas, y cada hoja está dedicada a una cuenta contable, en estas hojas se recogen todos los movimientos que se registran en el Libro Diario. Cada página del Libro Mayor tiene dos columnas, la de la izquierda que se denomina DEBE y la de la derecha HABER, que coinciden con las del Libro Diario; es decir, un apunte en el DEBE en el Libro Diario se recoge también en el DEBE de la cuenta correspondiente del Libro Mayor. 4. EL MÉTODO DE PARTIDA DOBLE. La partida doble es el método contable que se basa en anotar dos veces la cantidad de cada operación comercial en el libro diario y en el libro mayor. Se basa en dos principios fundamentales: - El que recibe sin entregar DEBE, el que entrega sin recibir ACREDITA o ADEUDA. (Cuando una empresa recibe los géneros de un proveedor sin pagarlas, significa un aumento de activo-mercancías, pero automáticamente se genera también un incremento de pasivo por el mismo importe, y es que no hay duda de que tenemos una deuda o pasivo para con ellos). - Toda anotación contable debe mantener la igualdad: ACTIVO = PASIVO + NETO 5. LEGISLACIÓN. El Tratado de Adhesión de España a las Comunidades Europeas en el año 1986 impuso la necesaria adaptación de la legislación contable española a las Directivas en materia de contabilidad y de sociedades mercantiles. La importante reforma en la legislación mercantil realizada mediante la Ley 19/1989, de 25 de julio, de reforma parcial y adaptación de la legislación mercantil a las Directivas de la CEE en materia de sociedades. Esta reforma venía impulsada por la necesidad de adaptación del Derecho español a las Directivas Comunitarias. Mediante esta Ley se modificó el Código de Comercio y la Ley de Sociedades Anónimas, además, fue el punto de partida para la aprobación de otras leyes de gran importancia en el ámbito mercantil; entre otras, las leyes que modificaban la regulación de las sociedades anónimas -Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre y de sociedades de responsabilidad limitada, Ley 2/1995, de 23 de marzo. Por lo que se refiere al Derecho Contable, la normativa básica está recogida en el 9

10 Título III del Código de Comercio, de la contabilidad de los empresarios, y en el Capítulo VII, de las cuentas anuales, de la Ley de Sociedades Anónimas. Estas disposiciones legales fueron desarrolladas por el Plan General de Contabilidad, aprobado mediante Real Decreto 1643/1990, de 20 de diciembre. Asimismo, fueron aprobadas diversas adaptaciones sectoriales del Plan. Este marco contable estaba plenamente adaptado al contenido de las Directivas 78/660/CEE y 83/379/CEE, conocidas como Cuarta y Séptima Directivas. Mediante la aprobación de estas Directivas no se pretendía una completa y verdadera normalización contable en el ámbito comunitario, sino más bien lograr la comparabilidad y equivalencia de la información financiera suministrada por las empresas europeas. Este objetivo inicial enfocado al logro de una cierta homogeneidad en las normativas contables de los Estados Miembros a través de las Directivas, fue replanteado con el objeto de alcanzar unas cotas más ambiciosas de homogeneidad en la información contable. Estos nuevos objetivos venían impulsados, en gran medida, por la necesidad de facilitar a las grandes empresas europeas el acudir a los mercados internacionales, tanto dentro como fuera de la Unión Europea. Se aprobaron la ley de Introducción del Euro, Ley 46/1998, de 17 de diciembre y las Normas sobre los aspectos contables de la Introducción del Euro, Real Decreto 2814/1998, de 23 de diciembre, con las consideraciones generales de la nueva moneda. El Real Decreto 296/2004, de 20 de febrero, por el que se aprueba el régimen simplificado de la contabilidad, con este proyecto se acomete el compromiso de reforzar el espíritu innovador y emprendedor que permita a nuestras pequeñas empresas afrontar los retos que plantea el mercado único, estableciendo un marco normativo capaz de estimular la actividad empresarial y mejorar la posición competitiva de las pequeñas y medianas empresas en el mercado, dando cumplimiento a la Carta Europea de las Pequeñas Empresas y a los objetivos del Programa Plurianual de la Unión Europea. El régimen simplificado de la contabilidad se aprueba para alcanzar estos objetivos, y en cualquier caso en sintonía con la flexibilidad que a favor de determinadas sociedades en razón de su escasa importancia económica y social (individualmente consideradas) contempla la Cuarta Directiva 78/660/CEE del Consejo, relativa a las cuentas anuales de determinadas formas de sociedad. El 5 de mayo de 2006, el Consejo de Ministros aprobó el Proyecto de Ley de reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armonización internacional con base a la normativa de la Unión Europea. La citada Ley constituye el marco jurídico para el desarrollo reglamentario del nuevo Plan General de Contabilidad. Además, se considerarán principios y normas de contabilidad generalmente aceptados los establecidos en: - El Código de Comercio y la restante legislación mercantil. - El Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas. - El Plan General de Contabilidad y sus adaptaciones sectoriales. - Las normas de desarrollo que, en materia contable, establezca en su caso el Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas, y - la demás legislación española que sea específicamente aplicable. 10

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12 5. Objetivos de la empresa. La directiva y los objetivos LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. La concepción clásica de los objetivos de la empresa. En este planteamiento la empresa, es una unidad elemental de análisis a la que se supone capaz de transformar un conjunto de input en un conjunto de output que toman la forma de bienes y servicios destinados al consumo, ya sea de otras empresas o de individuos o de grupos de individuos, dentro de la sociedad en la que actúan. En este contexto se define como objetivo de la empresa el del empresario, quien trata de hacer máxime su participación residual, es decir, su beneficio, de modo que la maximización de beneficios aparece como un objetivo simple y relativamente preciso. Sin embargo, la maximización de beneficios presenta una serie de limitaciones que se pueden sistematizar en las siguientes: - La relatividad e imprecisión del concepto beneficio. - La propia noción de maximización. - Así como la dificultad para introducir en el análisis los diferentes riesgos a la que esta sometida la actividad empresarial en el proceso generador de beneficios. La directiva y los objetivos. El objetivo de maximización de los beneficios que parte del protagonismo del propietario en el proceso de decisión, puede resultar alterado por la separación entre propiedad y dirección. Así, la discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo clásico de los accionistas, de tal manera que la maximización del beneficio puede ser sustituida por objetivos más próximos a los directivos como, por ejemplo, la maximización del tamaño o el crecimiento, o la generación de recursos suficientes para asegurar la independencia de la empresa de los mercados de capitales. Además, la dirección puede efectuar una valoración del riesgo de la empresa diferente a la del accionista, dado que éste puede diversificar aquel con más facilidad y las consecuencias del mismo suelen ser diferentes para la dirección que para los accionistas. La dirección en el fondo, busca maximizar su utilidad pero condicionada a las limitaciones que puedan imponer los restantes grupos de la empresa. En este sentido, trata de lograr un grado suficiente de libertad de acción y de decisión, a demás de una cierta importancia de la empresa en el sector que permita acceder a una independencia en su expansión y continuidad.teoría de la organización y ordenación de la empresa como nexo de contrato 12

13 6. Organización y ordenación de la empresa como nexo de contrato La teoría de la organización y la ordenación de la empresa como nexo de contratos. Este enfoque considera errónea la idea de que el objetivo de la empresa sea el del empresario, quien compensa la obediencia de los colaboradores y el respeto de los objetivos mediante remuneraciones; asimismo, en oposición a la creencia de que el objetivo es un fin único, se señala que "las recientes teorías de los objetivos organizativos describen los fines como resultado de un proceso continuo de regateo y experiencias, sin que este proceso de origen, necesariamente, a unos fines conscientes entre sí". Por tanto, los objetivos hacia los que tiende la empresa son el resultado de su dinámica interna, fruto a su vez de regateos y ajustes sucesivos entre los diferentes grupos de participantes de la empresa que, cuando menos, han de ser accionistas, trabajadores, sindicatos, etc., que tienen sus propios objetivos. Por tanto desde la perspectiva de la empresa como un nexo de contratos entre los diferentes agentes ya no se puede hablar de los objetivos de la propia empresa, antes al contrario es preciso hacer referencia a los objetivos de sus agentes. Conviene señalar, asimismo que, pese a que el objetivo que se define para la empresa sea el resultado de un proceso de negociación entre los diferentes grupos dada la actual estructura de poder en las empresas, resulta bastante sencillo observar que el poder negociador, o si se prefiere la capacidad para hacer prevalecer sus objetivos, de algunos grupos es bastante mas notable que el de otros. Según esta perspectiva, la empresa no tiene objetivos, solo los individuos que la forman pueden tenerlos. La creación de valor como objetivo. En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena económica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseño del producto, la producción, la distribución y la venta, que están orientadas a la creación de valor. Bajo este concepto lo que subyace es el hecho de que los costes de tales actividades sean inferiores al precio que el mercado esta dispuesto a pagar por sus productos y/ o servicios. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la maximización de su valor, lo que, a su vez, nos permite considerar globalmente todos los planteamientos anteriores: cuanto mayor sea el valor creado por la empresa, mas posibilidades existen, no solo de que el grupo con mas poder obtenga sus objetivos, sino también de que el resto de los grupos obtengan grados más satisfactorios en el logro de los propios objetivos. Este enfoque nos permite considerar el problema de la existencia de objetivos diferentes para distintos niveles jerárquicos y funciones, para lo cual desagregaremos el objetivo inicial en sus diferentes componentes. Al frente de cada función nos encontramos con un especialista que tiene unos objetivos personales y que le sirven de referencia para su toma de decisiones. 13

14 Esta estructura de la empresa va acompañada de la inhibición de la alta dirección en la mayoría de las decisiones que se toman en los departamentos funcionales, que facilita que sean los directivos funcionales los que formulen los objetivos de sus propios departamentos, con independencia de las repercusiones que sus actuaciones pudieran tener en el resto de los departamentos y, por integración, en los resultados que obtenga la empresa. Al definir el objetivo de la empresa como maximización de su valor se incluyen todos los aspectos referidos: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas además de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los directivos; de otro, incorpora la proporción de la riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de participantes de la empresa, deducida la parte que se pierde por no formular, en los distintos departamentos y/ o niveles jerárquicos, obtenidos coherentemente entre sí. 14

15 7. Tipos de empresas TIPOS DE EMPRESAS La empresa individual. El empresario individual es lo que el Código de Comercio español denomina Empresario Comerciante Individual, que se caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada en la marcha de la empresa, ya que responde con todo su patrimonio de los resultados que obtenga. La empresa individual tiene como principal ventaja; que el empresario tiene autonomía para regir como guste su negocio y recibe en contrapartida, la totalidad de la renta residual que consigue generar con ello. En contrapartida tiene algunas dificultades: 1. El empresario sufre una gran concentración de riesgos, ya que, como queda dicho, todos los bienes están afectos a la empresa. 2. Se trata de entidades muy dependientes del talento de su fundador, por lo que muchas veces no pueden sobrevivir, presentan problemas de supervivencia. 3. Gracias a las características anteriores tiene dificultades para obtener financiación y, para crecer y aprovechar oportunidades rentables de inversión. La figura del empresario individual, exige que una sola persona asuma todo el riesgo derivado de la actividad de la empresa: lo que puede desincentivar la inversión y, desde luego, impide que la empresa crezca y explote todas las oportunidades rentables de inversión que le plantean. La sociedad anónima. La sociedad anónima tiene su capital dividido en partes alícuotas o acciones, transmisibles libremente en los mercados y que otorgan a sus propietarios derechos económicos (reparto de beneficios, patrimonio acumulado) y políticos. Este artificio jurídico presenta unas ventajas para sus propietarios frente a las empresas individuales, entre las que destacan: - Limitación de la responsabilidad. - Diversificación de riesgos. - Especialización de funciones. Los accionistas, no responden con todo su patrimonio de la marcha de la empresa, lo más que puede perder es el dinero invertido en ella. Esto constituye un acicate para realizar inversiones productivas, que se ve potenciado por otras dos características: el reducido tamaño de los títulos y la existencia de mercados organizados para intercambiarlos. El capital se divide en pequeñas participaciones, lo que atrae a los pequeños inversores que no necesitan disponer de grandes sumas para invertir; y además le permite diversificar la cartera, comprando acciones de varias empresas, con objeto de reducir los riesgos. La sociedad anónima favorece la especialización de funciones; dado que no siempre coinciden en la misma persona riqueza y talento directivo esta forma societaria 15

16 permite que unos pongan el dinero y otros la capacidad. Cuando gran parte del patrimonio de una persona esta colocado en una única empresa, esta será presumiblemente remisa a ceder la gestión a un directivo asalariado, por experto que acredite ser; ahora, el poder diversificar las inversiones, es más probable que esté dispuesto a correr el riesgo de delegar la dirección. Esto, en contrapartida, va a crear nuevos problemas, por cuanto se trasmite la capacidad de decisión residual sobre el uso de unos activos a una o varias personas que no van a beneficiarse de la renta residual; lo que puede generar presumiblemente ineficiencias en la gestión. En paralelo, ese accionista con poco dinero invertido en la empresa tampoco tendrá incentivos para controlar la actuación del directivo, ni información para hacerlo. Es lo que se conoce como problema de separación entre propiedad y control. Las empresas colectivas. - La sociedad cooperativa. La cooperativa es una empresa de propiedad colectiva, que pertenece a los beneficiarios de su actividad. Esta formado por un conjunto de personas que se asocian para realizar una actividad beneficiosa para todos ellos. Se caracterizan por los siguientes aspectos: - Principio de puerta abierta. Existe libertad de acceso y abandono de la cooperativa, siempre que con ello no se ponga en peligro la supervivencia de la entidad. - Principio democrático. La gestión de la cooperativa se rige por criterios democráticos. - Retribución limitada del capital aportado por los socios. Los socios hacen diversas aportaciones al capital de la cooperativa, con carácter obligatorio o voluntario; ambas dan derecho a una retribución fijada y regulada de antemano, que por lo tanto no depende del beneficio de la entidad. - Reparto de excedentes en función de la actividad desarrollada a través de la cooperativa. 16

17 8. Dirección de la empresa. Planificación y organización EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Los principios directivos son de aplicación general. No solo útiles para las empresas que tratan de conseguir beneficios, sino también para las entidades no lucrativas. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: 1. La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Esta integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. 2. En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábrica o jefes de división. Se ocupan de cuestiones específicas. 3. La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajo. La función de planificación. La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección: es imposible organizar, gestionar y controlar la eficacia sin unos planes adecuados. Hay que distinguir entre planes a corto plazo y planes a largo plazo: La planificación a corto plazo (no superior a un año), es la que se denomina planificación táctica porque constituye una táctica para alcanzar los objetivos que se tiene a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duración variable. La forma mas extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que es aquella que comporta la realización de las siguientes tareas: 1. Determinar la misión principal de la organización. 2. Análisis del entorno de la organización. 3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización. 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años. 5. Desarrollar estrategias para implementar los planes. La función de organización. 17

18 Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así la función de planificación genera un objeto al que ha de dirigirse la empresa, la función de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. Una empresa esta mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente peleados por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es prescindible. Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina Departamentación y las divisiones que resultan se les denomina unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de departamentos que se aplican en la práctica son los siguientes: 1. Departamentos por funciones. Según los principales tipos de actividad. 2. Departamento por territorios es frecuente en los departamentos de marketing. 3. Departamento por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto. 4. Departamentación por procesos. 5. Departamentación por clientes y por canales de distribución. 18

19 9. Tipos de estructuras organizativas Tipos de estructura organizativas. Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructura organizativas: 1. Estructura organizativa lineal. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que consultarse con el inmediato superior. Sin embargo este tipo de estructuras tiene inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser experto en todas ellas. 2. Estructura en línea y staff. Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la estructura lineal, y la rapidez de comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. 3. Estructura en comité. Es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones en concreto. 4. Estructura matricial. Esta estructura parte de un nuevo enfoque al que han ido sumándose un numero creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. La principal característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos. 19

20 Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior. 20

21 10. Dirección de la empresa. Planificación estratégica LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Todas las empresas deben prioritariamente definir el propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a las siguientes preguntas: Cual es nuestro negocio y cual debería ser? La primera fase sería la contestación a esas preguntas. La segunda fase trataría la búsqueda y establecimiento de objetivos para áreas de la empresa supuestamente claves buscando el equilibrio de dichos objetivos. La tercera fase buscaría encontrar los recursos, cualquiera que fuesen aquellas estrategias seleccionadas para la conservación de los objetivos de cada área. Evidentemente solo se habrá cumplido la misión de aproximación a la planificación estratégica si se asigna recursos humanos y económicos a los objetivos planteados. La planificación estratégica, lleva claramente a establecer un proceso de decisión, dirigido a producir uno o más estados futuros que son deseados, pero que no se darán si no se hace algo en ese sentido. Qué es un plan estratégico y para qué sirve? Un plan estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser tan flexibles, que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas. La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro. Como ha quedado expresado en la planificación estratégica es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente muy difíciles de obtener en un entorno tan cambiante. La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificación estratégica es la de ayudar a la dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección y, su percepción y apreciación de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa. La planificación estratégica resulta concebida en un proceso generalmente muy largo. Su complejidad estriba en que combina las tareas técnicas administrativas y las de gestión, participando activamente en la Dirección dentro de un estilo correspondiente, y además por la sistemática que lleva implícita, que en algunos casos y por algunos autores que usan y abusan de exceso de metodología, no es posible someter todo a lo que apuntan los libros y sus métodos. Para que un plan estratégico pueda resultar coherente parece necesario que participen en él, el mayor numero de personas, para poder aprovechar al máximo su especialización. La sistemática adoptada trata de organizar una metodología para las diferentes partes del plan. Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas, esto es "quien" lo hace aportando también "como" se hace. Para desarrollar lo primero en el primer caso "quien lo hace" se nombran los siguientes comités o grupos de trabajo para la elaboración del plan estratégico: 21

22 - Comité de orientaciones y directrices. Para una primera fase de arranque. Este comité normalmente formado por miembros de Alta dirección de la Empresa, como son el presidente de la empresa, el consejo de la empresa y/ o director general. El grupo queda encargado de establecer las restricciones y los medios que han de encontrar y también la búsqueda y definición de los fines de la empresa. Asimismo, este comité ha de fijar los objetivos generales de la empresa en los plazos previstos en le periodo de planificación. - Comité de previsiones y administración. A continuación se crea un comité determinado con personas de una formación fundamentalmente estadística, económica y matemática, capaz de elaborar para los plazos convenidos en las previsiones los balances y cuentas de resultados diferidos de los objetivos fijados con anterioridad. Este comité analiza en profundidad y pondera aquellos hechos del pasado de mayor interés para el futuro del cual se estudiaran los hechos más probables e importantes. - Comité de diagnostico. Compuesto por miembros de la Alta Dirección y por personas de los primeros niveles ejecutivos de la empresa que representan a todas las áreas funcionales de la Compañía. Aquí participan además, las personas especializadas del equipo que normalmente asesoran y ofrecen su consulta para determinar en primer lugar los productos/ mercado de la empresa. En conjunto se determinan los temas estratégicos fundamentales. Se incluye un diagnostico sobre: - Situación económica. - Situación financiera. - Evolución de la productividad. - Producto- mercado. - Cuotas y facturaciones del mercado. - Evolución de precios, de la Promoción y de la Publicidad. - Otras tendencias como: 1. Niveles de costes 2. Imagen de la empresa. 3. Motivación del personal. Se profundizara en el análisis que presente ideas de mejora de aquellos temas estratégicos fundamentales a partir del estudio de los más importantes puntos fuertes, puntos débiles, amenazas o riesgos, oportunidades y limitaciones o restricciones. Metodología de la planificación estratégica. Sigue la siguiente secuencia: 1. Establecimiento de objetivos para un periodo determinado. 2. El análisis de la situación tanto presente como futura. 3. Estudio de las previsiones para el futuro. 4. Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estratégicas. 5. Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas. 6. Cuantificación monetaria de los programas por medio de los presupuestos que se desarrollan en el tiempo. 7. Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del Plan por medio de un control de las acciones estratégicas fijadas. 22

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24 11. Dirección de la empresa. Función de gestión. Dirección LA FUNCIÓN DE GESTIÓN, O DIRECCIÓN EN SENTIDO ESTRICTO. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de las organizaciones cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una función de harmonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlo. La motivación también es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivados para ello. Estilos de liderazgo. La forma de comportarse el líder ante sus seguidores es lo que se denomina estilo de liderazgo. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el democrático y laissez faire. Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mandato. Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos. Los líderes que siguen el estilo laisser faire dan muy poca orientación; o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos. Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe un estilo optimo e ideal. Sin embargo, el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona esta al frente de un grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podría ser efectivo un estilo autocrático. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos lideres por lo cual son capaces de adoptar un estilo a cada situación. La motivación. Para que las personas realicen las actividades y como se espera de ellas, es preciso que se encuentre motivadas. Las teorías motivacionales derivan, en la mayoría de los casos, de las teorías o corrientes psicológicas mas en boga y cada una de ellas resalta un particular 24

25 corrientes psicológicas mas en boga y cada una de ellas resalta un particular aspecto del fenómeno motivacional. Algunas se centran en el estudio de las causas y contenidos del comportamiento laboral; otras resaltan los procesos dinámicos de la motivación; y, finalmente, las teorías más actuales resaltan el proceso mismo, así como aspectos no puramente psicológicos sino radicados en las interacciones. Las diferentes teorías de la motivación se engloban en dos grandes grupos: - El primero es el formado por las teorías de contenido o causas, las cuales pretenden describir aquellos aspectos y factores que generan la energía necesaria para que un individuo trabaje. Estas teorías o modelos analizan entre otras cosas, las necesidades y recompensas recibidas por su aportación laboral. - El segundo grupo es el de las teorías de los procesos, que formula la segunda gran rama de estudios de la motivación, y que intenta explicar como se potencian, dirigen y extinguen las conductas organizativas. La práctica demuestra que la mejor forma de que las personas se encuentren motivadas es tratarlas como tales. Ha de procurarse que se sientan como parte de la empresa y que se encuentren identificadas con el proyecto empresarial. Ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como empleados suyos, sino como empresa misma. Para ello es importante: 1. Delegar autoridad y responsabilidad. 2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas. 3. Reconocer a las personas sus meritos. 4. Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan. 5. Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo. 6. Facilitar la formación y el desarrollo personal. 7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los meritos. 8. Estimular la creatividad de las personas. 25

26 12. Empresarial. Criterios en ambientes de incertidumbre LA DECISIÓN EMPRESARIAL La adopción de decisiones tiene tanta importancia en el amibito empresarial que se ha definido a la empresa como "centro de decisiones tomadas en un entorno incierto". Tomar decisiones es tanto más sencillo cuanto mayor es la información de que se dispone. El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Se distinguen así los siguientes ambientes de decisión: 1. Certeza. El ambiente de certeza es aquel en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. 2. Riesgo. Aquel en el que el decisor no sabe que estados de naturaleza se presentaran pero si conoce cuales pueden presentarse. 3. Incertidumbre estructurada. Aquel en el que se conocen los estados de naturaleza pero no la probabilidad de cada uno de ellos. 4. Incertidumbre no estructurada. Aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados. Criterios de decisión en ambientes de incertidumbre. En un entorno de tanta escasez de información como es el de la incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad: - Si la incertidumbre no esta estructurada, ni se puede obtener mayor información, y ha de tomarse una decisión, esta habrá de basarse en la mera intuición. - Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continua incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso. Los principales criterios de decisión en un entorno de incertidumbre estructurada son las siguientes: 1. Criterio de Laplace, también denominado criterio racionalista y criterio de igualdad verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga mas probabilidades que otros. Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y elige aquella a la que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales resultados son favorables o la que tenga el resultado medio mas bajo, si los resultados son desfavorables. 2. Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría seria el más favorable para ella. Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi. Max: se determina cual es el resultado mas elevado que 26

27 denomina criterio maxi. Max: se determina cual es el resultado mas elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos. Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio mini-min: se determina cual es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia y se elige aquella a la que le corresponda el mínimo entre esos mínimos. 3. Criterio pesimista. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría seria el menos favorable para ella. 4. Criterio de optimismo parcial. Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de optimismo, comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es denominado coeficiente de pesimismo. El mejor de los resultados de cada estrategia se ponderara con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se ponderará con el de pesimismo. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que cuando vale 0 se trata de criterio pesimista. 5. Criterio del mínimo pesar. Este criterio de decisión es el que siguen quienes tienen aversión a decidir por miedo a equivocarse. 27