CONSULTORÍA PARA FACILITAR EL ANÁLISIS Y

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1 CONSULTORÍA PARA FACILITAR EL ANÁLISIS Y ACTUALIZACIÓN DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DIRECCIONES PROVINCIALES DE SALUD (DDF-DPS). INFORME DE EXCEPCION PARA FACILITAR LA SELECCIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL DE LA DDF-DPS JUNIO 2011

2 TABLA DE CONTENIDO I. Introducción...3 II. Planteamiento del Problema III. objetivos.5 IV. Metodología...5 V. Resultados Mapa Estratégico Modelo de Situación Matriz de Marco Lógico VI. Opciones de modelos organizacionales VIII. Matriz de Priorización..I7 IX. Anexos X. Bibliografía 19 2 Ana Pieter

3 I.-INTRODUCCION En el marco de la consultoría para facilitar el análisis y actualización del diseño organizacional de la Dirección de Desarrollo y Fortalecimiento de las Direcciones Provinciales de Salud (DDF-DPS), se realizó una reunión ampliada de la Mesa de Trabajo, coordinada por la Dirección de Desarrollo estratégico Institucional el día 11 de mayo del presente, con el objeto de dar a conocer y discutir los productos Nos. 2 y 3, Diagnóstico y Propuesta del Modelo organizacional general. Anexamos presentación y ayuda memoria de la actividad. Las observaciones realizadas a la propuesta se pueden clasificar en: unas relacionadas con la ruta crítica de la gestión de cambio del MSP y otras relacionadas con la comprensión y operatividad de las opciones estructurales propuestas. La consultoría se acoge al momento y términos de referencias del contrato aprobado, por lo que no tomará en consideración las observaciones relacionadas con la ruta crítica. Este informe tiene como objetivo introducir mejoras acorde con las observaciones recibidas para mejorar la comprensión de los modelos de organizacionales propuestos y plantear una tercera opción. Así mismo, facilitar al MSP la selección de una de las opciones 1, 2 y 3 planteadas para la estructura organizacional de la DDF-DPS. Se desarrolló el análisis en el marco de la teoría de dinámica de sistemas. Primero, se construyó un mapa estratégico; luego se construyó un modelo de funcionamiento de las propuestas para el análisis de situación y de las alternativas planteadas. Por último, se desarrollaron varias matrices de relación del nivel táctico, operacional y estratégico, cuadro de mando integral, marco lógico y finalmente una matriz de priorización para comparar las opciones de decisión y facilitar su selección. 3 Ana Pieter

4 II.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El Ministerio de Salud de República Dominicana, en su nuevo marco regulatorio tiene la política, de orden institucional, de desconcentrar a fin de acerarse a los individuos, familias y comunidades, como usuarios de los servicios, para responder a sus necesidades manifiestas, así como responder a las modificaciones del entorno que afectan a la salud mediante el desarrollo y transferencia de capacidades a nivel de las provincias y Distrito Nacional. El fin último de la política es mejorar la calidad y eficacia de la provisión de los servicios de salud colectivos e individuales del SNS. Siendo una de las metas la de evitar la mortalidad materna e infantil. Para desarrollar esta política se plantea que sea re-estructurada la Dirección de Desarrollo y Fortalecimiento de las DPS, a fin de que desarrolle las capacidades requeridas en la DPS para el adecuado desempeño de las funciones que les sean transferidas desde el nivel central. La pregunta objeto es: cuál es el arreglo más adecuado para cumplir con el propósito definido? Puede parecer trivial, pero al tratarse de un sistema complejo el arreglo seleccionado aun con pequeñas variantes puede tener implicaciones significativas en el logro del propósito y la contribución al objetivo de política. Para clarificar los escenarios, se hizo una revisión de modelos y métodos para abordar este problema. Se desarrolló el análisis en el marco de la teoría de dinámica de sistemas. Se procedió como sigue. Primero, se construyó un mapa estratégico. Luego se construyó un modelo de funcionamiento de las propuestas para el análisis de situación y de las alternativas planteadas. Por último, se desarrollaron varias matrices de relación de los niveles estratégicos, operacional y táctico, cuadro de mando integral, marco lógico y finalmente una matriz de priorización para comparar las opciones de decisión. 4 Ana Pieter

5 III.-OBJETIVO. Este informe tiene como objetivo mejorar la comprensión de los modelos de organización propuestos consensuados y observados en mesa de trabajo del 11 de junio del presente y proponer una tercera opción. Así mismo facilitar al MSP la selección de una de las opciones 1, 2 y 3 planteadas para la estructura organizacional de la DDF-DPS. IV.-METODOLOGIA. Los pasos que se siguieron fueron: Paso 1. Se construyó un mapa estratégico, basado en el Cuadro de Mando Integral. Paso 2. Se construyó un modelo de la situación para el análisis de la dinámica de las opciones estructurales. Paso 3. Se construyó una matriz de marco lógico del proyecto de las opciones 1 y 2, para identificar los entregables y clarificar en detalle cómo se operativiza el mapa estratégico. Paso 4. Se elaboró una matriz de priorización para jerarquizar las opciones y ayudar a resumir el proceso de toma de decisión. V.-RESULTADOS Mapa Estratégico. El mapa estratégico consta de tres metas estratégicas, siendo la principal la de evitar la mortalidad materna- infantil. Las metas detalladas para lograr estas metas estratégicas se formulan desde cuatro perspectivas distintas: financiera, comunidad-ciudadano (usuario, cliente), procesos internos (procesos sustantivos o misionales), aprendizaje y crecimiento (adaptación al cambio y gestión del conocimiento). 5 Ana Pieter

6 Mapa Estratégico. Ejemplo Metas Estratégicas Evitar la mortalidad materna infantil Consolidación del liderazgo del MSP Cobertura universal a servicios de salud Financiero Servicios costo efectivo Sostenibilidad financiera Reservas financieras para contingencias Usuario comunidad Acceso a Servicios Respuesta rápida y eficiente Precio Justo Procesos Internos Reducir retrabajo Mejorar coordinación Gestión enfocada a resultados Estabilidad de políticas Aprendizaje y crecimiento Inducción y desarrollo de RRHH Entrenamiento en investigación Entrenamiento en monitoreo y evaluación 6 Ana Pieter

7 Cada objetivo estratégico se detalla a niveles operacional y táctico, con asignación de control y seguimiento correspondiente a esos mismos niveles dentro de la organización. Un ejemplo se muestra en los Cuadros 1 y 2. Así, los niveles estratégicos son monitoreados y evaluados continuamente por la alta gerencia (Ministro, Viceministro, Comités, etc.). Estos indicadores son alimentados por el nivel operacional que a su vez es alimentado por el nivel táctico. Cuadro 1. Desglose de medidas y metas del objetivo financiero según niveles estratégico, operacional y táctico, a modo de ejemplo NIVEL OBJETIVOS FINANCIEROS MEDIDAS METAS Servicio costo efectivo Costo por barrios, comunidades familias atendidas Costo por km2 de cobertura Xx% mejor que el año anterior Xx% reducido respecto al año xxxx ESTRATEGICOS Sostenibilidad financiera Déficit presupuestario XX% del déficit presupuestario inferior al año XXXX. Reservas financieras para contingencias Monto en fondos de contingencia Aumento del fondo a una tasa anual de XX % OPERACIONAL Aumento de los servicios de salud colectiva Porcentaje de barrios, comunidades, familias atendidas % de atención TACTICO Centros de salud de atención primaria habilitados y dotados de los materiales a tiempo y de equipos Centros de atención primaria con necesidades atendidas oportunamente Xx % de centros de atención primaria atendidos en suministros y equipos 7 Ana Pieter

8 Cuadro de mando integral COMPONENTE INDICADOR MEDIDA UNIDAD META Capacidades desarrolladas. Aprendizaje y crecimiento Funciones, actividades u operaciones transferidas a las DPS. Disminución de denuncias y quejas. Satisfacción de los empleados Cantidad de capacitación realizadas por tipo de capacitación y de puestos Número de personas por puesto capacitado por tipo de entrenamiento XXX de capacitación por año. Xxx% Xxx de capacitación por DPS. Procesos sustantivos internos Procesos operativos Numero de procesos mejorados implementados Número % de procesos mejorados implementados Xxx por año Xx % Xxx procesos por DPS Enfocado en usuarios Ideas y recomendaciones de los usuarios y expectativas de los usuarios Numero de ideas sugeridas por los usuarios implementadas Numero % implementado $ ahorrado por la mejora >xxx por año >xx% >xx M por DPS Financieros Costo efectivo de servicios Costo por barrio, comunidades y familias atendidas Número de barrios, familias, comunidades atendidas Xx% mejor que el año anterior por DPS 8 Ana Pieter

9 5.2.-Modelo de Situación. El nivel central transfiere competencias al nivel local. El nivel local, entrega los servicios a los usuarios internos y externos quienes expresan sus requerimientos y nivel de satisfacción tanto al nivel local como al nivel central. Se establece entonces un ciclo de realimentación al nivel local y un ciclo de realimentación entre el nivel local y central. Por otra parte, el nivel central desarrolla las capacidades requeridas por medio de un equipo de trabajo que tiene un arreglo particular. Este arreglo influye directamente en la transferencia de competencias e indirectamente en la entrega de los servicios. Obsérvese que existe una demora entre el desarrollo de capacidades y la transferencia de competencias, y finalmente, la entrega de servicios. Se espera que si existe una decisión de fortalecer las DPS en el marco de un el proyecto, la tasa de transferencia aumente por la inversión en el desarrollo de capacidades y la instalación del sistema de mejora continua. 9 Ana Pieter

10 MODELO DE SITUACION Nivel central (MSP) Transfiere competencias Desarrolla capacidades Por medio de Expresa requerimientos y satisfaccion Nivel local (DPS) influye Equipo de trabajo Que tiene arreglo Entrega servicios Usuarios Opciones 1 y 2 con proyecto. Opción 3. Area de coordinación técnica Equipos de trabajo. (DPS+nivel central) 10 Ana Pieter

11 5.3.-Matriz de Marco Lógico. A partir de las metas estratégicas y del perfil de proyecto explicado en el informe No.3, se completó la matriz de marco lógico. Se proponen nuevos resultados y los indicadores y medios de verificación no indicados en el perfil de proyecto. Falta completar el análisis de presupuesto de inversión y la evaluación ex ante. MARCO LOGICO DEL PROYECTO Grupo meta: xx personal de xx Direcciones Provinciales y xx del Distrito Nacional, Fecha de inicio: xxxx Fecha de fin: xxxx. Resumen narrativo de objetivos Indicadores verificables objetivamente Medios de verificación Supuestos/ Riesgos Fin Desarrollo y fortalecimiento de las funciones rectoras del Sistema Nacional de Salud y Provisión de salud colectiva en el ámbito provincial y municipal Indicadores de salud mejorados Aumentada la capacidad de respuesta de atención a usuarios Encuestas de Salud (ENDESA) Encuestas y muestreos de registros de atención a usuarios Se practica la cultura organizacional integral en toda la organización interna del Ministerio Propósito Desarrollar la capacidad de gestión efectiva y de calidad de la funciones rectoras Xx unidades DPS instaladas con los estándares y requisitos definidos a la [fecha] Informe del equipo ejecutor del proyecto Se gestionan las operaciones con una visión unificada hacia el logro de la misión institucional 11 Ana Pieter

12 Grupo meta: xx personal de xx Direcciones Provinciales y xx del Distrito Nacional, Fecha de inicio: xxxx Fecha de fin: xxxx. Resumen narrativo de objetivos Indicadores verificables objetivamente Medios de verificación Supuestos/ Riesgos Componentes 1. Ordenamiento de las estructura funcionales enfocada a resultados Definidas las funciones, procesos, productos, resultados de las DPS en [fecha] Manual de organización y funciones Existe voluntad política para dotar a la DDF-DPS de los recursos necesarios Políticas y procedimientos definen competencias, roles y ámbito de decisión de los niveles local y central en [fecha] Manual de políticas y procedimientos Proceso de gestión de cambios gradual, flexible y concertado Respecto a la desconcentración 2. Desarrollado los sistemas de información y comunicación Se han instalado xx nodos de red de información de salud pública a la [fecha] Estrategia de desarrollo de investigación en salud pública instaurada a nivel local Fotografías de equipos y registros de bases de datos. Informes de investigación generados por el nivel local Coordinada las transferencias de competencias Se utiliza la información del monitoreo. Se establece el flujo de información entre niveles central y local 3. Instalados sistemas de calidad centrado en el usuario A la [fecha] se ha definido los estándares e indicadores de evaluación de calidad de los procesos de gestión de las DPS Manuales de calidad y métrica A la [fecha] se han implantado los procesos rediseñados y/o mejorados [epidemiológico, prevención y control de enfermedades, saneamiento básico] Manuales de procesos 12 Ana Pieter

13 Grupo meta: xx personal de xx Direcciones Provinciales y xx del Distrito Nacional, Fecha de inicio: xxxx Fecha de fin: xxxx. Resumen narrativo de objetivos Indicadores verificables objetivamente Medios de verificación Supuestos/ Riesgos 4. Gestión y coordinación del proyecto Actividades 1.1 Revisión del marco normativa 1.2 Recolección de datos 1.3 Análisis de estructuras, funciones y procesos 1.4 Diseño de estructuras, funciones y procesos 2.1 Definición de objetivos y requerimientos 2.2 Análisis de sistema de información 2.3 Diseño de sistema de información 2.4 Prueba y ajustes 2.5 Documentación del sistema e inducción a usuarios 3.1 Definir políticas de calidad 3.2 Delimitar procesos, dueños de procesos y métrica de procesos 3.3 Definir procedimientos requeridos (i.e. ISO, CAF) 3.4 Desarrollo de capacidades humanas y técnicas 1. Preparación e inicio 2. Planeación 3. Ejecución 4. Control y seguimiento de la ejecución 5. Evaluación 6. Cierre del proyecto y documentación de lecciones aprendidas Condiciones previas: Acuerdo de ejecución y Preparación de unidad ejecutora 13 Ana Pieter

14 VICEMINISTERIOS VI.-OPCIONES DE MODELOS ORGANIZACIONALES. A continuación presentamos las opciones de reestructuraciones organizacionales planteadas en el producto no.3 de esta consultoría, mejoradas, en donde se plantea el desarrollo y fortalecimiento de las DPS mediante un proyecto, además de una tercera opción. DESPACHO SUPERIOR DIRECCION DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DPS ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO (OPCIÓN NO.1.1) DIRECCION APOYO SECRETARIAL Y ADMINISTRATIVO DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DPS GESTION DE COORDINACION Y CONTROL DPS ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS Y SISTEMAS IMPLEMENTACION Y AUDITORIA DE SISTEMAS COORDINACION OPERATIVA EVALUACION Y CONTROL UNIDAD NORTE UNIDAD DISTRITO NACIONAL UNIDAD ESTE UNIDAD SUROESTE 14 Ana Pieter

15 VICEMINISTERIOS DIRECCION DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DPS ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO (OPCIÓN NO.2.1) DESPACHO SUPERIOR DIRECCIÓN APOYO SECRETARIAL Y ADMINISTRATIVO DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DPS GESTIÓN DE COORDINACIÓN Y CONTROL DPS ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS Y SISTEMAS IMPLEMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE SISTEMAS COORDINACIÓN OPERATIVA EVALUACIÓN Y CONTROL COORDINACION DE PROCESOS DE RECTORIA COORDINACION DE PROCESOS SALUD COLECTIVA UNIDAD NORTE UNIDAD DISTRITO NACIONAL UNIDAD ESTE UNIDAD SUR 15 Ana Pieter

16 VICEMINISTERIOS DIRECCION DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS DPS ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO (OPCIÓN NO.3) DESPACHO SUPERIOR DIRECCION APOYO SECRETARIAL Y ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO TECNICO DEPARTAMENTO OPERATIVO COORDINACION OPERATIVA EVALUACION Y CONTROL 16 Ana Pieter

17 VII.- MATRIZ DE JERARQUIZACION. A partir de un conjunto de criterios ponderados es posible comparar las opciones propuestas. El equipo designado puede establecer los pesos y calificación con base a los criterios. Los análisis anteriores sirven de base para comprender más claramente el impacto de cada opción en los criterios de la matriz que presentamos a continuación. Matriz de jerarquización Criterio Peso Opción 1 Opción 2 Opción 3 Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje Favorece la visión holítica de la promociòn, mejora y restauraciòn de ls salud de las personas y las comunidades 30 Desarrolla la desconcentración progresiva, flexible y transparente 20 Transferencia gradual y sistemática de capacidades 15 Utilización de la información del monitoreo, de la evaluación y cuantitativa para lograr la mejora continua de los procesos de salud colectiva y de rectoría 20 Facilita la transición de procesos de gestión por proyecto a la gestión operativa 15 TOTAL 100 JERARQUIZACION Categoría Calificacion Excelente 5 Muy bueno 4 Bueno 3 Regular 2 Pobre 1 Muy pobre 0 17 Ana Pieter

18 VII.-ANEXOS 1. Presentación del Diagnóstico y Modelos organizacionales Propuestos en Mesa de Trabajo del 11/05/ Ayuda Memoria de actividad. 18 Ana Pieter

19 IX.- BIBLIOGRAFIA. 1. LLEDO, P. y. (2006). Administración Lean de Proyectos: eficiencia en la gestión de múltiples proyectos. México: Pearson Educacion. 2. HANNABARGER, C. R. (2007). Balanced Scorecard Strategy for Dummies. Indiana: Wiley. 19 Ana Pieter