POLICÍA NACIONAL Dirección General MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

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1 POLICÍA NACIONAL Dirección General MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL RESOLUCIÓN NÚMERO DEL 11 de Agosto del

2 MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Publicación de la Policía Nacional de Colombia Dirección General-Oficina de Planeación Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERON Presidente de la República Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR Ministro de Defensa Nacional Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN Subdirector General Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN Director de Seguridad Ciudadana Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Inspector General 2

3 CONTENIDO PRESENTACIÓN CAPÍTULO I. GENERALIDADES 1.1 Objetivo 1.2 Responsabilidades CAPÍTULO 2. NORMATIVIDAD CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL 3.1 Información general 3.2 Formulación estratégica institucional Misión Visión Políticas Institucionales Lineamientos de Política Política de Calidad Objetivos de Calidad Principios Institucionales Valores Institucionales 3.3 Estructura orgánica institucional CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL 4.1 Principios del Sistema de Gestión Integral 4.2 Sistema de Gestión Integral y su Estructura 4.3 Relación entre el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y los Sistemas de Gestión Certificable 4.4 Alcance 4.5 Exclusiones CAPÍTULO 5. CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL CAPÍTULO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 6.1 Responsabilidad del Componente 6.2 Propósito del Componente 6.3 Características y Funcionamiento del Componente 6.4 Modelo de Direccionamiento Estratégico Formulación Estratégica Análisis de la Realidad Institucional Planeamiento Estratégico 6.5 Plan de acción 3

4 CAPÍTULO 7. GERENCIA DE PROCESOS 7.1 Responsabilidad del componente 7.2 Propósito del componente Gestión por procesos 7.3 Modelo de Operación por Procesos Articulación del Modelo de Operación por Procesos Estructura del Modelo de Operación por Procesos Mapa de Procesos Niveles de Procesos 7.4 Caracterización de procesos Componentes de un proceso Interacción de los procesos Concepto de despliegue de proceso 7.5 Responsabilidades y autoridades sobre los procesos Dueño de proceso Responsable de proceso Ejecutores de proceso Interacción de autoridades de los procesos 7.6 Gestión documental 7.7 Administración del riesgo CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 8.1 Responsabilidad del componente 8.2 Propósito del componente 8.3 Características y funcionamiento del componente 8.4 Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias 8.5 Integración del modelo de gestión humana con el Sistema de Gestión Integral Amplitud Profundidad Todo Parte Integración Sistémica Participación Acción CAPÍTULO 9. AUTOEVALUACIÓN 9.1 Autoevaluación del Control 9.2 Autoevaluación de la Gestión 9.3 Revisión por la Dirección TERMINOS Y DEFINICIONES 4

5 ANEXOS ANEXO 1. TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL ANEXO 2. TABLA DE ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN ANEXO 3. MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR, CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE ANEXO 4. MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ANEXO 5. LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL, QUE POSEEN MANUALES DE CALIDAD ESPECÍFICOS ANEXO 6. FORMATO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5

6 PRESENTACIÓN En el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia de toda la comunidad y de ser una Institución confiable y respetada, soportada en el comportamiento ético de sus integrantes, la Policía Nacional ha hecho esfuerzos importantes en la modernización de sus prácticas administrativas, coherente con la modernización del Estado y con el desarrollo de las tecnologías a nivel nacional e internacional. Estos esfuerzos han conducido al establecimiento de un Sistema de Gestión Integral único y versátil, que posee diferentes componentes entre los que se destacan, el horizonte institucional, las formas organizativas institucionales, los métodos que permiten planificar, ejecutar y mejorar la Institución a favor del país y de todos los colombianos. El presente manual del Sistema de Gestión Integral, describe de manera detallada todas las características de este sistema, indicando los diferentes elementos que lo componen, la forma en que interactúan, las reglas básicas para su adecuado funcionamiento y en general, cada uno de los métodos considerados como fundamentales para alcanzar una gestión coherente del talento humano y todos los recursos necesarios para lograr con éxito, la labor de dar seguridad a los colombianos. 6

7 Apreciados hombres y mujeres de la Policía Nacional, este documento que hoy puede leer, resume el esfuerzo de un gran número de servidores públicos policiales y no uniformados al servicio de la Institución, que por mas de 10 años, han discutido y perfilado las mejores prácticas de gestión, con el propósito de hacer una Policía moderna, ágil, sistémica y versátil. Muy seguramente, el sistema será susceptible de mejora y de esa misma manera, lo será este manual. Lo invito a que asuma una actitud constructiva frente a este documento, que finalmente lo será frente al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional. Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional 7

8 MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL POLICÍA NACIONAL DIRECCIÓN GENERAL RESOLUCIÓN NÚMERO DEL 11 de agosto del 2010 Por la cual se adopta el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional y se derogan otras disposiciones EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA En uso de sus facultades legales que le confiere el artículo 2 numeral 8 del Decreto 4222 del , y CONSIDERANDO: Que la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003, Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios, en su Artículo 1. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, establece: Créase el Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. El sistema de gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico vigente. Que el Decreto 4110 del 9 de Diciembre de 2004, reglamentó la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003 y adoptó la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, que en su Capítulo 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, numeral 4.2.2, establece La entidad debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluido los detalles y la justificación de cualquier exclusión, b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 Por el cual se modifica parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional, en su Artículo 2º numeral 8, faculta al Director General de la Policía Nacional de Colombia, para expedir las resoluciones, manuales y demás actos administrativos necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional y puede delegar esta función de conformidad con las normas legales vigentes. Que mediante Resolución No del Por la cual se adopta el Manual de Planeación para la Policía Nacional. Que mediante Resolución No del Por la cual se adopta el Manual de Calidad del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional. 8

9 Que mediante Resolución No del , "Por la cual se adopta el Manual de Operaciones del Sistema de Gestión Integral". Que mediante Resolución No del , "Por la cual se adopta el Manual de Gestión por Procesos del Sistema de Gestión Integral. Que en atención a los preceptos normativos que rigen sobre este tópico, se hace necesario adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el fin de contar con un instrumento de consulta y orientación para los funcionarios, que permita alcanzar la gestión por procesos facilitando el cumplimiento de la misión Institucional; por tanto se hace necesario derogar las resoluciones enunciadas en los considerandos anteriores, por cuanto el contenido del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contempla los preceptos y lineamientos establecidos en los documentos mencionados. Que con fundamento en los anteriores considerandos, se hace necesario crear y adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el objeto de lograr mayor eficiencia, eficacia, efectividad y calidad relacionadas con los sistemas, procesos, prácticas que debe utilizar la Institución, mediante la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas bajo el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para el desempeño de sus funciones y alcance de sus objetivos en la prestación del servicio de Policía, para lo cual RESUELVE: ARTÍCULO 1. CREACION Y ADOPCION. Adoptar en todas sus partes el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, que forma parte contextual de la presente resolución y que se identificará, así: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL. ARTÍCULO 2. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE CALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL. ARTÍCULO 3. OBJETO Y ALCANCE. El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, tiene como propósito dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en general; establece las características teóricas y técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema, permitiendo que cada uno de los miembros de la organización, identifique cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional. ARTÍCULO 4. ÁMBITO DE APLICACIÓN. La ejecución del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contemplada en el Artículo 2, será realizada por los Servidores Públicos de la Institución dentro del contexto del Sistema de Gestión Integral. Parágrafo: El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, da cumplimiento a las normas NTCGP 1000:2009 y MECI1000:2008 que establecen la existencia de una manual de calidad y de operaciones para la entidad respectivamente. 9

10 ARTÍCULO 5. SUPRESIÓN, ADICIÓN O MODIFICACIÓN AL MANUAL. Las direcciones, oficinas asesoras y unidades de Policía podrán presentar y solicitar a la Oficina de Planeación, supresiones, modificaciones y actualizaciones al Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional. Parágrafo: La estructura del manual descrito en el artículo anterior, puede ser modificada de acuerdo a las necesidades institucionales, y la adopción de estas se incorporarán a través de nuevas versiones de actualización del documento. ARTÍCULO 6. ACTUALIZACIONES AL PRESENTE MANUAL. La facultad para realizar la revisión o actualización al presente manual, es responsabilidad del Dueño del Proceso de Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral. ARTÍCULO 7. DEPENDENCIAS RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN. La responsabilidad de desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar las actualizaciones, estará a cargo de las direcciones, oficinas asesoras y sus unidades desconcentradas, de acuerdo con el ámbito misional que les corresponda. ARTÍCULO 8. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN. La Oficina de Planeación o la dependencia en que se delegue esta responsabilidad, pondrán en funcionamiento los mecanismos de difusión necesarios para el conocimiento y aplicación del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional en las unidades policiales. Igualmente, se pondrá a disposición de los usuarios de la Institución en los sistemas de comunicación, consulta y publicidad disponibles para el efecto. ARTÍCULO 9. APLICACIÓN EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN. Los dueños y responsables de procesos en coordinación con la Dirección Nacional de Escuelas, implementarán procesos pedagógicos para la enseñanza del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, el cual hace parte integral de la presente resolución, a través de los programas de formación, actualización, entrenamiento y capacitación del sistema educativo policial. ARTÍCULO 10. OBLIGATORIEDAD. El manual adoptado mediante el presente acto administrativo, será de obligatorio cumplimiento en el desarrollo de las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión Integral. ARTÍCULO 11. VIGENCIA. La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición y deroga las resoluciones No del , y las resoluciones No , y del PUBLIQUESE Y CÚMPLASE Dada en Bogotá, D. C. Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional de Colombia 10

11 CAPÍTULO 1 GENERALIDADES 1.1 OBJETIVO Dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y su alcance, generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en general; En este manual se establecen las características teóricas y técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional. El propósito ulterior de este documento es permitir que cada uno de los miembros de la institución, identifique dentro del sistema, cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional. 1.2 RESPONSABILIDADES El dueño de proceso Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral es el responsable por la emisión, modificación, control y distribución de este manual y de la validez del contenido y su formalización a través de las actividades y criterios establecidos en el Procedimiento Control de Documentos de la Institución. Cada uno de los miembros es responsable de hacer un uso adecuado de este documento, asegurando que para su aplicación cuente con la última edición publicada en la Suite Visión Empresarial y que en caso que éste se encuentre impreso, no llegue a manos de personas distintas de la organización. Los dueños, responsables y ejecutores de proceso, son responsables de asegurar la comprensión de este documento por parte de los servidores públicos que laboran bajo su supervisión y que dicho escrito sea tenido en cuenta en las diferentes labores que ejecutan sus procesos. 11

12 CAPÍTULO 2 NORMATIVIDAD A partir de la expedición de la Constitución Política de 1991, Colombia adoptó el modelo de Estado Social de Derecho, y para su mantenimiento requiere de un cuerpo de Policía con las más altas calidades humanas y una gran profesionalización de sus integrantes, que le permita cumplir su misión constitucional de preservar el orden público interno en sus condiciones de seguridad, salubridad, moralidad y tranquilidad para brindar a los ciudadanos el goce de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes. El Articulo 218 de la Constitución Política establece la responsabilidad social asumida por la Institución y que ha sido tomada como la misión de la Policía Nacional: La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de la condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz. La Ley 62 de 1993 en su artículo 5 define La Policía Nacional es un cuerpo armado, instituido para prestar un servicio público de carácter permanente, de naturaleza civil a cargo de la Nación. Su fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas para asegurar la paz ciudadana. La expedición de la Ley 62 de 1993 proyecta a la Institución a la búsqueda del mejoramiento de la calidad en la prestación del servicio; esta norma, define en su artículo 2 El servicio público de Policía se presta con fundamento en los principios de igualdad, imparcialidad, control ciudadano y publicidad mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Por tanto, el interés por mantener la armonía social, la convivencia ciudadana, el respeto recíproco entre las personas y de éstas hacia el Estado, da a la actividad policial un carácter eminentemente comunitario, preventivo, educativo, ecológico, solidario y de apoyo judicial. De igual forma, la actividad policial se define como una profesión y en consecuencia, todo miembro de la Policía Nacional debe recibir formación integral en academias y centros especializados en la cultura de los derechos humanos, la instrucción ética, ecología, el liderazgo y el servicio a la comunidad. 12

13 MARCO LEGAL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones Ley 872 de 2003 Por el cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios Decreto 4110 de 2004 Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica de calidad de la gestión pública NTCGP 1000:2009 Decreto 4485 Por medio del cual se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública Resolución número 3515 del 14 junio de 2006 Por la cual se adopta el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional Figura 1. Normatividad del SGI 13

14 3.1 INFORMACIÓN GENERAL CAPÍTULO 3 PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL La Policía Nacional tiene el compromiso de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana del país, de ser una Institución confiable y respetada, soportada en el comportamiento ético de sus integrantes; posicionándose como una entidad integrada con la comunidad, en la decisión de construir las realidades de la convivencia pacífica y segura, desde la perspectiva que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional. De otra parte la Ley 180 de 1995 en su artículo 1 define La Policía Nacional está integrada por Oficiales, personal del Nivel Ejecutivo, Suboficiales, Agentes, Alumnos y por quienes presten el servicio militar obligatorio en la Institución, así como por los servidores públicos no uniformados, pertenecientes a ella, unos y otros sujetos a normas propias de carrera y disciplina en la forma que en todo tiempo establezca la ley. 3.2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Es uno de los elementos fundamentales del Direccionamiento Estratégico, precisa el marco filosófico de la Institución, el cual inspira y moviliza el accionar institucional a través de la definición de la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas institucionales, convirtiéndose en el eje de ruta de la Planeación Estratégica Misión La Misión determinada por la Policía Nacional, es la siguiente: La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz. (Art. 218 CPC). 14

15 3.2.2 Visión La Visión definida por la Policía Nacional, es la siguiente: Al año 2019, la Policía Nacional habrá hecho una contribución de excepcional valor en la convivencia y seguridad ciudadana para la construcción de un país prospero y en paz; soportada en el humanismo, la corresponsabilidad y el trabajo cercano a la comunidad Políticas Institucionales La Institución ha definido siete políticas, a saber: Políticas Institucionales 1 7 Desarrollo proyectivo Convivencia y seguridad ciudadana integral prioritaria y prospectiva 2 Policía rural un compromiso con el futuro del país 6 Cultura de la legalidad POLÍTICAS 3 Ofensiva definitiva contra el narcotráfico 5 Gestión humana y calidad de vida óptima 4 Investigación criminal e inteligencia proactiva Figura 2. Políticas Institucionales 15

16 3.2.4 Lineamiento de Política La Dirección General ha definido siete (7) lineamientos de política: LINEAMIENTOS GENERALES DE POLÍTICA 1 7 Control institucional y veeduría social para el mejoramiento del servicio Direccionamiento policial basado en el humanismo 2 Gestión del servicio sobre resultados efectivos 6 Liderazgo institucional y las comunicaciones estratégicas LINEAMIENTOS DEL DIRECTOR 3 Rediseño y fortalecimiento de la estructura administrativa 5 Desarrollo científico y tecnológico policial 4 Potenciación del conocimiento y formación policial Figura 3. Lineamientos Generales de Políticas Política de Calidad La siguiente es la Política de Calidad definida y establecida por la Policía Nacional que hacen parte de las Políticas Institucionales: En la Policía Nacional nos comprometemos a prestar un servicio respetuoso, efectivo y cercano al ciudadano, para garantizar comunidades seguras, solidarias y en convivencia, a través del mejoramiento de los estándares de eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema de Gestión Integral Objetivos de Calidad Los siguientes, son los objetivos de calidad definidos por la Policía Nacional. 16

17 Garantizar la convivencia y seguridad ciudadana. Lograr el posicionamiento, respeto, credibilidad y apoyo de la comunidad. Garantizar la participación ciudadana como veedor institucional y su corresponsabilidad en la convivencia y seguridad. Contribuir a garantizar la gobernabilidad del país. Los objetivos de calidad serán desarrollados a través de las metas formuladas en el Plan Estratégico Institucional y evaluados mediante indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad Principios Institucionales Los principios éticos policiales son: Figura 4. Principios Institucionales Principio de Vida. Reconocemos que la humanidad forma parte de una comunidad de vida, y que su bienestar depende de la preservación de una biosfera saludable, con todos sus sistemas ecológicos, una rica variedad de plantas y animales, tierras fértiles, aguas puras y aire limpio. Por ello nos comprometemos con la protección y defensa de la vida humana, de la diversidad de formas de vida y del medio ambiente en general, así como a tratar a todos los seres vivos con respeto y consideración. 17

18 Principio de Dignidad. Afirmamos que los seres humanos tenemos una dignidad inherente e inviolable, y reconocemos los Derechos Humanos y las libertades fundamentales como el marco ético de nuestro accionar, el cual está orientado a promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz, como garantía de seguridad y convivencia ciudadana. Principio de equidad y coherencia. Sostenemos que la justicia social y económica son requisitos para que todos los habitantes del país alcancen un modo de vida digno y seguro que garantice su desarrollo humano dentro del marco de la democracia, afirmamos la igualdad y la equidad como base de la objetividad en nuestras actuaciones, y nos comprometemos con el buen ejemplo como ciudadanos y como servidores públicos a ser referentes para la sociedad. Principio de Excelencia. Exaltamos el honor y la vocación policial como el núcleo de nuestra identidad profesional, y nos comprometemos a esforzarnos para imprimirle al actuar policial el más alto nivel de desempeño Valores Institucionales Los valores éticos de la Policía Nacional son: 18

19 19 Figura 5. Valores Institucionales

20 3.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA INSTITUCIONAL La Policía Nacional como Institución encargada de preservar constitucional y legalmente la convivencia y seguridad ciudadana, complementa su doctrina en los principios de profesionalización, transparencia, eficiencia, productividad y competitividad, con el objeto que el servicio de policía, responda a las necesidades y expectativas de la ciudadanía. Para ello, el conocimiento, la potenciación del talento humano, el desarrollo tecnológico, entre otros, se convierten junto con el rediseño organizacional y la definición de una estructura orgánica flexible, en el principal factor de competitividad y sostenibilidad para dar respuesta a los fenómenos sociales y económicos derivados de la globalización. Lo anterior, en el entendido de adquirir capacidades estratégicas para adaptarse a los permanentes cambios que se registran en el entorno y que inciden directamente en la composición, tamaño e infraestructura que debe tener la Policía Nacional. En este sentido, es imperante establecer por norma, la distribución de las diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridas por la Institución para cumplir la Misión, Visión y objetivos dentro del marco de la Constitución Política y la Ley. La estructura orgánica de la Policía Nacional es la que gobierna la estructura del SGI, por lo que se requiere una alineación y armonización entre estas dos estructuras, aprovechando las competencias del talento humano, logrando consolidar la eficacia, eficiencia y efectividad que se le exige a la Policía Nacional. 20

21 CAPÍTULO 4 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de transformación cultural que adelanta la Policía Nacional desde 1995, orientado a lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país. El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pilares fundamentales: Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción con la comunidad. Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y manuales rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una mayor calidad del servicio policial. Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje permanente y el desarrollo de habilidades gerenciales. Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los integrantes de la Institución a través de un modelo de gestión humana. El Sistema de Gestión Integral, retoma y articula estos mismos objetivos de tal manera que la proyección de la Institución sea consistente, coherente y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecutan las diferentes dependencias. En consecuencia, la Policía Nacional declara al SGI como el enfoque gerencial que orienta la gestión del servicio policial hacia la satisfacción de la comunidad con el desarrollo integral y armónico de la Institución. Como una necesidad de mejorar el desempeño institucional y dar respuesta a las nuevas disposiciones del Estado, la Policía Nacional, durante los años 2008 y 2009, adaptó los modelos de gestión establecidos en diferentes modelos publicados (ISO 9001, NTCGP 1000, MECI), robusteciendo el concepto de Sistema de Gestión Integral, ampliando los resultados esperados a la eficacia, la eficiencia y efectividad. 21

22 La gestión integral del Sistema de Gestión de la Policía Nacional es el conjunto de elementos o componentes (procesos, infraestructura, conocimiento institucional, talento humano, tecnología, entre otros), que conforman la Policía Nacional, interactúan de diversas maneras específicas, son gestionados coherentemente con una misión y horizonte institucional y permiten dar seguridad a los colombianos en todo el territorio nacional. La gestión de este sistema integral le da respuestas a diferentes requisitos y aspectos relacionados con las políticas institucionales, como son la información, la calidad, las finanzas, la protección del medio ambiente, entre otros, lo que nos lleva a adoptar la definición de Sistema de Gestión integral. 4.1 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor efectividad; fundamentado en los siguientes principios: Enfoque sistémico. Permite visualizar la organización como transformadora de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un entorno cambiante. Orientación al cliente. Dirige los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad. Liderazgo colectivo. Busca permanente del profesionalismo del hombre policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y la práctica de los valores institucionales. Planeación participativa. Sustenta la creación e innovación para el mejoramiento continuo del servicio policial. Gestión basada en datos y hechos. Reconoce el poder de la información para acertar en la toma de decisiones. 22

23 4.2 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Y SU ESTRUCTURA La estructura diseñada y los métodos involucrados en ella, permiten su actualización de acuerdo con las necesidades de la Institución, de los cambios exigidos por el gobierno nacional y los cambios ocurridos en el país en materia de comportamiento social, tecnología, cooperación internacional, entre otros, confiriéndole al sistema la versatilidad y dinámica necesarias para su sostenibilidad del éxito institucional en el tiempo. La Policía Nacional, comprende que implementar un sistema de gestión, mas que dar respuesta a unos requisitos establecidos en una o varias normas, es lograr que la Institución diseñe, se interprete y funcione como un sistema dinámico, versátil, que tiene la capacidad de adaptarse a los cambios que el contexto le exige y a mejorar su desempeño en función del cumplimiento de la misión que le encarga la Constitución Política Nacional. Con esta argumentación la Policía Nacional diseño su sistema cuyo resultado se puede ver representado en los mapas conceptuales denominados Sistema de Gestión Integral y Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional cuyas descripciones se encuentran en las siguientes líneas: Sistema de Gestión Integral Como se aprecia en el primer diagrama, el Sistema de Gestión Integral posee tres importantes enfoques: el Direccionamiento Estratégico, que da respuesta a la finalidad; la Gerencia de Procesos, que precisa las actividades que se deben ejecutar para cumplir con esa finalidad; y la Gestión del Talento Humano, quien hace realidad la prestación de los servicios, dimensiones que interactúan dentro de ellas para generar la Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera que la proyección de la Institución sea coherente, consistente y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en cuenta que el recurso más importante de la Institución es su gente, que hace posible el trabajo. 23

24 Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a zonas comunes de intersección entre ellos y creando un área común de confluencia que señala el resultado de todo el sistema: el desarrollo integral y armónico tanto de la Institución como de los individuos que la conforman. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Gestión Integral Cultura de Calidad Gestión del Talento Humano Figura 6. Sistema de Gestión Integral Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional En el modelo presentado en la gráfica denominada Estructura del Sistema de Gestión Integral, se observa de manera detallada los diferentes componentes que lo conforman y la forma en que ellos interactúan. 24

25 Figura 7. Estructura del Sistema de Gestión Integral La Policía Nacional comprende que el contexto donde actúa posee una alta dinámica y que está compuesto por muchos elementos entre los que se destacan: Las entidades políticas y gubernamentales La comunidad y en general los clientes y usuarios de la Institución Los desarrollos tecnológicos existentes en el país y la comunidad científica en general La geografía del país La cultura y la micro-cultura de los ciudadanos Los comportamientos sociales a nivel nacional e internacional Las relaciones nacionales e internacionales con otros organismos semejantes. Para una correcta interpretación de este contexto, la Policía Nacional ha realizado un análisis de la realidad institucional que se apoya en la identificación de las Debilidad, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) institucional y ha determinado los clientes directos y la oferta de valor institucional, reconociendo que la Institución se debe a la sociedad colombiana en todos sus aspectos. Los métodos usados para la interpretación de su contexto varían en el tiempo y se encuentran gobernados por el proceso de Direccionamiento Estratégico de la Oficina de Planeación de la Policía Nacional. 25

26 La anterior información, es el elemento de entrada para la determinación del Plan Estratégico Institucional, que tiene como base metodológica el uso de los Cuadros de Mando Integral (CMI). El CMI es una herramienta estratégica de administración que la Policía Nacional adoptó y que muestra continuamente cuándo la institución y sus servidores públicos alcanzan los resultados definidos en el Mapa Estratégico. La formulación del CMI requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se construyen las grandes metas de la organización y, a partir de éstas, los objetivos estratégicos, sus respectivos indicadores y las iniciativas estratégicas que originan los planes de acción. El proceso de construcción y actualización periódica del Cuadro de Mando Integral en la Policía Nacional se compone de 4 fases, que responde a las siguientes preguntas: A quién generamos valor (clientes)?. Cómo y qué debemos mejorar en el servicio? Cuál es esa gran meta que guiará el desarrollo de la Dirección/Oficina a partir de la Institucional? Qué objetivos se definen para poder alcanzar estos grandes retos? Cómo vamos a medir y valorar el cumplimiento de los objetivos? Por otra parte, la Institución estableció como método para el desarrollo de las políticas institucionales la identificación de los objetivos estratégicos que más contribuyen a su cumplimiento. Esta identificación se realiza de manera cualitativa, como es el caso de la política de calidad, que es asumida a través de los objetivos estratégicos de la perspectiva cliente del mapa estratégico institucional. Las políticas institucionales deben ser actualizadas de acuerdo como cambian las dinámicas sociales, desde luego, ellas podrán ser generadas en la medida en que la organización determine algún ámbito específico de actuación. Una vez se cuenta con los objetivos estratégicos y objetivos de proceso, la Policía Nacional, comprende que el logro de estas estrategias y objetivos tiene como pilar fundamental el Talento (conocimientos y habilidades) de los hombres y mujeres que forman parte de la Policía Nacional. La política institucional en materia del talento humano, ha logrado que la Institución haya concebido el establecimiento de un modelo propio de gestión por competencias, comprendiendo que la 26

27 experiencia y conocimiento del oficio de policía, solo se da en la Policía Nacional, por su condición monopólica del Estado. La gestión del Talento Humano por competencias, es pues una de las bases del Sistema de Gestión Integral y se encuentra liderado en los procesos de talento humano constituidos para tal fin. Otro componente fundamental del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, es el enfoque por procesos para la gestión, cuya materialización se puede observar a través del mapa de proceso institucional. Gestionar la institución a través de este enfoque, permite aumentar la eficacia, la eficiencia y la efectividad hacia las partes interesadas de la Institución. La Policía Nacional, comprendiendo su complejidad institucional, determinó tres niveles de procesos, que se encuentran asociados a los conceptos estratégicos de la Policía Nacional, así las cosas, se cuenta con un mapa de procesos del nivel estratégico, mapas de procesos del nivel táctico y mapas de procesos de nivel operativo. Cada mapa de proceso se encuentra dividido en cuatro tipos de proceso, que son: procesos estratégicos, procesos misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación y mejora. La interpretación y adopción del enfoque de procesos se encuentra descrito en el capítulo Gestión por procesos de este manual. Los procesos definidos, son los responsables de ejecutar las actividades establecidas para cumplir la Misión institucional y por desarrollar las estrategias contenidas en el mapa estratégico, considerados como necesarias para lograr la MEGA y la Visión institucional, por esta razón, es importante determinar y comunicar la responsabilidad y autoridad que tienen los procesos frente al cumplimiento de los objetivos misionales y objetivos estratégicos establecidos. Esta delegación de responsabilidad y autoridad, se consolida a través de la matriz de delegación de responsabilidad y autoridad, presentada en el capítulo 7 de este manual y a través de ella se determina que procesos deben asumir la responsabilidad total o parcial para dar cumplimiento al objetivo estratégico propuesto. El cumplimiento de los objetivos misionales y estratégicos, son monitoreados permanentemente a través de la herramienta de indicadores de gestión establecida para cada objetivo. La planificación de estas mediciones se encuentra detallada en los Cuadros de Mando Integral, que han sido formulados para cada proceso establecido en la organización. Los Cuadros de Mando Integral, son una herramienta que consolida todos los indicadores de gestión correspondientes a una unidad. 27

28 La captura de todos los datos, correspondientes al desarrollo de las actividades programadas para el cumplimiento de los objetivos, son llevadas a cabo por cada equipo de trabajo, quienes además, obtienen gráficas de comportamiento de cada una de las mediciones. Estos datos, gráficas y tendencias son analizados por el dueño de proceso y su equipo, usando diversas metodologías, con el fin de conocer las causas de los comportamientos de los procesos y sus objetivos (misionales o estratégicos), bien sean estos positivos y negativos. Realizar análisis profundos que determinen correctamente estas causas, son las claves para el mejoramiento continuo de la organización. Este último método descrito en este párrafo constituye la esencia de la autoevaluación de los procesos. Otros instrumentos complementarios que permiten completar una gestión adecuada, son: La autoevaluación del control, que pretende asegurar que los controles establecidos en cada uno de los procesos son eficaces, eficientes y efectivos La evaluación independiente, apoyada en proceso de auditoría, realizada por ARCOI. La información obtenida en cada uno de los procesos y sus respectivos análisis, son consolidados en un informe, que tiene como destino la Alta Dirección de la Institución, para la realización de la revisión por parte de la dirección, desarrollada en el marco del Subcomité Central Control Interno y Calidad (SCCCIC). Esta revisión tiene como propósito determinar si los componentes del Sistema de Gestión Integral y sus interacciones en sí mismo están logrando los objetivos establecidos por la institución (eficacia), los costos razonables (eficiencia) y si dichos logros impactan de manera positiva la seguridad del país (efectividad). Los anteriores resultados permiten conocer si el Sistema de Gestión Integral y sus componentes son convenientes y adecuados para la institución y el país. Desde luego, este espacio de análisis, permite determinar las causas generales que hacen que el SGI de la Policía Nacional tenga un resultado específico; desde allí, se establecen acciones de mejoramiento, a través de planes de acción, diseñados para lograr la mejora continua de la institución. Estas acciones y planes de acción, permiten que la Institución, logre de mejor manera los objetivos propuestos, constituyendo la mejora continua. 28

29 Como se puede observar, el SGI de la Policía Nacional, está diseñado siguiendo el concepto de mejora continua, donde se pueden identificar las actividades del Planear Hacer Verificar Actuar. En atención a la complejidad institucional y su tamaño, la institución ha constituido un grupo especial de unidades, que no prestan servicios de policía. Ellas fueron creadas para prestar servicios a la comunidad policial y desde luego poseen características y estructuras diferentes. En términos generales y de gestión, estas unidades poseen la misma estructura del sistema de gestión integral de la Policía Nacional, desde luego, aplicado a la naturaleza de sus actividades y servicios. Por lo anterior, estas unidades poseen: Una misión teniendo en cuenta la naturaleza de los servicios que le fueron delegados y perfectamente alineados con los elementos estratégicos institucionales Una identificación de los clientes y de sus requisitos Una política de calidad, obtenida a partir de los objetivos del proceso de segundo nivel al que pertenece y los requisitos de los clientes específicos Una identificación de los procesos que le permiten prestar el servicio encomendado, teniendo en cuenta la naturaleza del servicio y de las tecnologías existentes para cada línea de servicios correspondiente (salud, educación, recreación, entre otros) y los volúmenes de prestación del servicio. Un manual de calidad, que describe el sistema de gestión, teniendo en cuenta la guía de gestión documental de la institución y el presente manual del sistema de gestión integral. Las caracterizaciones de los procesos de su misionalidad, teniendo en cuenta: La legislación en materia del servicios a prestar, ejemplos: la ley 115 de 1994 y el decreto 2888 de 2007 en el tema de la educación y el decreto 1011 de 2006 en materia de salud. La metodología de caracterización de proceso establecida en el sistema de gestión de la Policía Nacional. Las unidades a las que se les aplica este concepto son: Unidades que prestan servicios de educación y formación al interior de la Policía Nacional, como Escuelas de formación y centros de instrucción. Unidades de prestación de servicios de recreación como los centros vacacionales y centros sociales. 29

30 Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, como son las seccionales y establecimientos de sanidad policial 4.3 RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN CERTIFICABLES El sistema de gestión de la Policía Nacional, es único y posee una estructura suficiente y dinámica, tal como se explicó en el capitulo anterior, capaz de dar respuesta a los diferentes requisitos establecidos. Una de las grandes fortalezas de este sistema, es que se logró integrar a el diferentes conceptos, que han sido propuestos y establecidos como requisitos desde diferentes modelos de gestión, como son el de talento humano, el de gestión de la calidad, el Modelo Estándar de Control Interno, el enfoque por procesos, el modelo de mejora continua, entre otros. Adicionalmente, las herramientas o instrumentos establecidos para este modelo, contienen características, que permiten que dichas herramientas sean útiles para dar respuestas a los diversos requisitos de diferentes modelos, de manera simultánea. La tabla Comparación entre los sistemas de gestión y el SGI de la Policía Nacional, que se aprecia en el Anexo 1, presenta una comparación entre los diferentes requisitos de los modelos exigidos y el modelo de Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, como se puede observar en la tabla del anexo 1, el Sistema de Gestión Integral y sus diferentes componentes, le dan respuesta a los diferentes requisitos establecidos en varios modelos de gestión. 4.4 ALCANCE El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, se aplica a todos los procesos gerenciales, misionales, de soporte y de evaluación y mejora involucrados en la prestación de los servicios de policía ofrecidos por la Institución en el cumplimiento de su deber constitucional. Para efectos del alcance de los sistemas de gestión certificables de acuerdo con el estándar Norma Técnica Calidad para la Gestión Pública, NTCGP 1000 y con el estándar Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001, la Institución establece diferentes alcances, con diferentes coberturas, los cuales se encuentran detallados en el Anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del Sistema de Gestión de Calidad, presentada en este manual. 30

31 4.5 EXCLUSIONES Las exclusiones de los sistemas de gestión, es un concepto que está asociado y se aplica en los procesos de certificación desarrollados por un organismo certificador, bajo un estándar de referencia específico, entre los que se destacan el modelo NTCGP 1000, NTC ISO 9001, NTC ISO 14001, para estos propósitos la Policía Nacional determinó diferentes exclusiones, teniendo en cuenta los alcances establecidos, para las diferentes unidades, según se explicó en el numeral anterior. Estas exclusiones, se resumen en el anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del sistema de gestión de calidad. 31

32 CAPÍTULO 5 CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los clientes, se cumple la esencia de la función policial. La Policía Nacional para la correcta implementación del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de su Sistema de Gestión Integral, señala el compromiso con la satisfacción del cliente en su Política de Calidad, que se ve desarrollada a través de los objetivos de calidad. Para medir la satisfacción del cliente, la Policía Nacional ha definido diferentes herramientas con el fin de conocer y entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y conocer la percepción sobre la prestación del servicio de policía. Se definen como clientes de la Policía Nacional CATEGORÍA SUB-CATEGORÍA CLIENTES Población General Comunidad Estado Comunidad Policial Organizada Internacional Ramas del poder público Órganos autónomos e independientes Usuarios Vulnerable Gremios, asociaciones y sector productivo Medios de comunicación Policías de otros países Organismos multilaterales Ejecutiva Judicial Legislativa Órganos de Control Personal activo Personal en uso de buen retiro y pensionados Tabla 1. Clientes de la Policía Nacional 32

33 CAPÍTULO 6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO La Policía Nacional se constituye en una de las entidades públicas con mayor grado de avances en el desarrollo significativo hacia la capacidad permanente de mejoramiento en la calidad y capacidad de prestación de su servicio y entrega de estos de manera efectiva. Para alcanzar este reto y desarrollar su misionalidad en el proceso de cambio e innovación, la Policía Nacional; encauza sus esfuerzos en sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, a través del fortalecimiento de su liderazgo en el desarrollo del país y la construcción de paz, bajo un ambiente sistémico, articulado y armonizado, que permite el engranaje de su actuación, el cual redunda en el incremento de confianza de la comunidad y en una mayor efectividad en la prestación del servicio. Para responder a estas exigencias gerenciales, la Policía Nacional en el Sistema de Gestión Integral ha definido el componente Direccionamiento Estratégico que orienta la organización policial hacia el futuro y a la comunidad (entorno), para garantizar su supervivencia en el largo plazo, de igual forma, define la ruta que deberá seguir para el logro de los objetivos y la conducción de la operatividad bajo los parámetros de calidad, eficacia, eficiencia y efectividad. Como el Direccionamiento Estratégico es el que proyecta el futuro de la Institución, este se concreta con el Plan Estratégico Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, liderada por el alto mando en cabeza del Director General, que precisa los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política, la ley y a la política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detectadas a 33

34 través de diagnósticos. 6.1 RESPONSABILIDAD DEL COMPONENTE El componente Direccionamiento Estratégico tiene como responsabilidad la definición de objetivos y estrategias claras, da orientación y dirección a los procesos o tareas de la Institución, para que los objetivos y estrategias sean efectivos es indispensable que no solo respondan a las necesidades de sus clientes, sino que también deben estar internamente alineados y tener coherencia con todo el Sistema, estos elementos le dan la vía para la estructuración del Plan Estratégico Institucional, el cual debe estar habilitado por una estructura que facilite la distribución de la autoridad y la responsabilidad, que permita la ejecución y alcance de los objetivos, estrategias y el trabajo por procesos. En el cumplimiento de lo anterior, se requiere la identificación de criterios de evaluación y control de la gestión, efectuando revisiones periódicas y si es necesario realizar ajustes de acuerdo con los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior de la Institución. 6.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE El Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional tiene como propósito diseñar y definir las políticas Institucionales, los objetivos estratégicos, planes, programas y proyectos, orientados al cumplimiento de la misión y el logro de la visión. En este escenario, el direccionamiento estratégico es la ruta para el despliegue de la Planeación Estratégica Institucional, en razón a que fija los ejes rectores que orientan el quehacer institucional en un periodo de tiempo determinado, da respuesta a la visión y finalidad, en el se desarrollan dos elementos: La Formulación Estratégica, que contiene la Misión, Visión, Principios, Valores Políticas Institucionales, las cuales contienen la Política y objetivos de calidad. El Planteamiento Estratégico, que desarrolla el Plan Estratégico Institucional (Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral), el cual se operacionaliza a través de planes de acción de segundo nivel (direcciones y oficinas asesoras) y tercer nivel (policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de Policía). Es así que este componente se fundamenta en el establecimiento y coordinación de los lineamientos generales de política, de las políticas de operación y del plan estratégico para que se pueda lograr la misión y alcanzar la visión de la Policía 34

35 Nacional, así como de identificar la formulación estratégica de la Institución, concebir y elaborar el Plan Estratégico Institucional, su implementación, seguimiento y evaluación. 6.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE El Direccionamiento Estratégico, es el componente valioso para determinar la estrategia y la interacción con los procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian en la descripción del modelo de direccionamiento estratégico que permite direccionar y alinear la acción de la Institución, sin embargo para que este modelo sea efectivo, es necesario que responda diferenciadamente a las necesidades de los clientes o partes interesadas, de igual forma debe ser coherente y pertinente con los otros componentes del Sistema de Gestión Integral (gerencia de procesos y gestión del talento humano). Desde este marco, se forja el Direccionamiento Estratégico como el componente encargado de identificar, estructurar y desarrollar la estrategia, alinear ésta con el trabajo por procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian en la descripción de la estructura del Sistema de Gestión Integral. 6.4 MODELO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El Direccionamiento Estratégico, se desarrolla a través del Modelo de Direccionamiento Estratégico, por lo que exige además de una oferta de valor diferenciada y específica para cada cliente, de unas características de calidad específicas que aseguren la entrega del servicio. Dentro del Modelo de Direccionamiento Estratégico la Institución ha determinado los siguientes elementos que le permiten determinar su enunciación: Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, declaración de la visión, establecimiento de los principios, valores, políticas institucionales, que se constituyen en el proyecto de vida de la organización, la política y objetivos de la calidad se encuentran planteados en el modelo de direccionamiento estratégico dentro de las políticas institucionales. Para realizar la formulación estratégica, la Policía está en la obligación de sobrevivir en un entorno cambiante, se debe iniciar por construir, revisar y ajustar, la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas Institucionales 35

36 incluida la Política y Objetivos de Calidad, con el fin de garantizar su supervivencia y competitividad, de tal manera que se ajuste a las necesidades que en materia de seguridad requiere el país. Este, es el componente del Sistema de Gestión Integral que proyecta el futuro de la institución Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de la gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como el grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institución, y en el ambiente externo, las exigencias del entorno y expectativas de la comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir del cual se determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos institucionales Planeamiento Estratégico. Cuando se habla de Planeación Estratégica se hace referencia a objetivos y estrategias para el mediano y largo plazos. En términos generales, una estrategia es uno o más cursos de acción que se escogen para el logro de un objetivo a largo plazo. La Estrategia es el conjunto de decisiones, que constituyen la respuesta original e inteligente de la Institución para controlar su medio ambiente externo e impulsar los cambios radicales que la harán más competitiva en el cumplimiento de su misión. La preocupación central de las organizaciones al elaborar su estrategia es garantizar su supervivencia exitosa en el largo plazo. En la definición de la Estrategia Institucional, juega un papel prioritario el planear estratégicamente, que envuelve tres definiciones: La primera se refiere a establecer lo que se quiere, es decir, precisar los grandes objetivos o determinaciones de la Institución para el largo plazo. La segunda hace referencia a identificar en dónde está la Institución en la actualidad con relación a donde quisiera encontrarse, según la definición de los grandes objetivos que acaban de formularse para el futuro. Por qué se encuentra en donde está? y a dónde llegaría continuando como va?, son dos preguntas de gran ayuda para completar el diagnóstico de la situación actual. La tercera definición, implica apreciar la brecha o distancia que media entre donde se encuentra actualmente la Institución y la posición futura deseada. 36

37 Esta definición conlleva a estipular las acciones que se requieren para cerrar las brechas encontradas. Las acciones permitirían desplazar la Institución de donde se encuentra, a la posición de un futuro mejor. Desde este marco, se estructura el planeamiento estratégico, compuesto por: Plan Estratégico Institucional El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación. En atención a la metodología establecida, el mando define El Plan Estratégico Institucional al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar las políticas institucionales formuladas, soportadas en los lineamientos generales de política determinados por el Director General. Es necesario hacer mención a la innovación en la formulación de este plan estratégico, dentro del cual se establece la construcción de dos elementos básicos que lo componen como son: Elemento uno: Mapa Estratégico Es la representación gráfica de la MEGA y los Objetivos Estratégicos con su respectiva relación de causa-efecto. El mapa estratégico es una herramienta que nos permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución u Oficina/Dirección que se deben alcanzar para poder lograr la misión, la visión y la MEGA (meta grande y audaz). El mapa estratégico describe gráficamente cómo el logro de objetivos relacionados con el Cliente interno, los Procesos y los Recursos aportan para el logro de los objetivos de impacto que son los relacionados con la satisfacción de los Clientes. Es así como se garantiza que la Institución y todas las unidades tengan objetivos en las cuatro áreas, de manera que se balancee el trabajo en las mismas, teniendo en cuenta no sólo el impacto a alcanzar, sino también el trabajo que hay que realizar en términos del cliente interno, los procesos y los recursos para poderlo lograr. La construcción del Mapa Estratégico se realiza bajo las siguientes fases: Fase uno: Definición de los Clientes de la Policía Nacional 37

38 A quién generamos valor (clientes), cómo y qué debemos mejorar en el servicio? En esta fase se identifica a qué clientes debe servir la Institución, los elementos que cada uno de esos clientes busca en el servicio prestado por la Institución y las actividades que se desarrollan para ofrecer esos elementos a los clientes. Posteriormente, se priorizan estas actividades de acuerdo con la importancia para el cliente y brecha de cumplimiento, con el fin de enfocarnos en lo que se debe mejorar de nuestro servicio. Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los clientes, se cumple la esencia de la función policial. La identificación de los clientes se realiza teniendo en cuenta la misionalidad y el nivel de definición estratégica de la Institución, dado que es la definición que constituye el marco para la identificación de clientes de todas las unidades; se utiliza un instrumento que permite no sólo describirlos, sino además establecer la importancia y priorización que tienen para la función policial. El instrumento que se utiliza para su identificación es una tabla que tiene tres columnas: Clientes, Importancia para la función policial y priorización de los clientes de acuerdo con la razón de ser de la Policía Nacional. CLIENTES Listar todos los clientes que se considere en un principio que tienen ese rol para la Policía Nacional IMPORTANCIA PARA LA FUNCIÓN POLICIAL Describir en una frase cuál es la importancia de ese cliente para la Función Policial PRIORIZACIÓN POR IMPORTANCIA DE ACUERDO CON LA RAZÓN DE SER DE LA PONAL Calificar de 1 a 5, en donde 5 tienen la más alta importancia y 1 tienen una importancia baja para el cumplimiento de la razón de ser de la Policía Nacional Una vez se tiene esta primera recolección de información, se tabula la información para unificarla y se analiza para poder llegar a aquellos que verdaderamente sean clientes porque son muy importantes para la función policial, para definir se usan los dos insumos: la descripción cualitativa y la calificación cuantitativa. 38

39 Los clientes de la Policía Nacional son todos aquellos a quienes la Institución les entrega un producto o servicio, por lo que se consideran: La Comunidad, El Estado, La Comunidad Policial, capítulo 5 de este documento. Fase dos: Definición Oferta de Valor La Oferta de valor es una propuesta claramente diferenciada, sobre qué servicios presta la Institución, que otras instituciones no pueden o muy difícilmente pueden prestar 1. La oferta de valor es una herramienta que permite evidenciar cual es el valor agregado, o como creamos valor a los productos que entregamos a los clientes. La oferta de valor para cada cliente está conformada por dos aspectos principales, en primer lugar los elementos, que definen lo que el cliente valora o percibe del servicio que le presta la institución (el qué ) y en segundo lugar están las actividades, que son aquellas acciones que la Institución realiza para poder ofrecer esos elementos al cliente (el cómo ). De esta forma, se obtienen beneficios importantes para la Institución, como son: Focalización: Clarifica el entendimiento del desarrollo de la función policial en el nivel institucional y en el rol de cada una de las unidades que conforman la Policía Nacional, al enfocarla en lo que el cliente necesita y a partir de esto las actividades a desarrollar. Priorización: Permite ubicar en orden de importancia las actividades que van a satisfacer al cliente y de igual forma determinar el nivel de brecha de cumplimiento actual frente al esperado, lo cual se constituye en un insumo de vital importancia para la formulación estratégica y los planes de acción. RED DE OFERTA DE VALOR 1 POLICÍA NACIONAL, Guía formulación del Plan Estratégico Institucional, año

40 Actividad 1 Elemento de la oferta de valor: Esos aspectos que el cliente valora Elemento 1 Actividad 2 Actividades que apoyan la oferta: Lo que la PONAL realiza (procesos) para poder ofrecer los elementos Actividad N Actividad N Cliente de la PONAL Actividad N Actividad N Actividad N Elemento 2 Elemento N Actividad N Figura 8. Red de oferta de valor Establecidas las ofertas de valor se procede a calificar las actividades de cada una por separado, de acuerdo con el nivel de importancia de cada actividad para el cliente respectivo y el nivel de cumplimiento de cada actividad versus el cumplimiento ideal. Las escalas de calificación para cada una de estas variables se presentan a continuación. Escala de calificación - Nivel de cumplimiento de la actividad de la oferta de valor 5 Alta La PONAL está cumpliendo a cabalidad con la actividad. 4 Alta-Media La PONAL está cumpliendo con la mayoría de las características de la actividad. 3 Media La PONAL está cumpliendo algunas de las características de la actividad. 2 Media-Baja La PONAL está cumpliendo con pocas características de la actividad. 1 Baja La PONAL está cumpliendo con las características de la actividad. Escala de calificación Nivel de importancia para el cliente de la actividad de la oferta de valor 5 Alta La actividad es de suma importancia para el cliente de la PONAL 4 Alta-Media La actividad es bastante importante para el cliente de la PONAL 3 Media La actividad es importante para el cliente de la PONAL 2 Media-Baja La actividad no es tan importante para el cliente de la PONAL 1 Baja La actividad no tiene importancia para el cliente de la PONAL Por ejemplo, si la Actividad A es de suma importancia para el cliente de la Policía Nacional, pero actualmente se ve que, aunque se cumplen con algunas 40

41 características de la actividad, todavía existen oportunidades de mejoramiento importantes en la misma, la calificación debería quedar de la siguiente manera: Elementos de la oferta de valor Actividades que apoyan la oferta de valor Nivel de cumplimiento Nivel de importancia para el cliente Elemento Actividad A 2 5 Para hacer esta priorización, la red de oferta de valor en su representación gráfica se convierte en una matriz de la oferta de valor calificación de importancia y cumplimiento para el cliente2, anexo 3 para facilitar la calificación. La consolidación y análisis de los resultados de la priorización de las ofertas de valor, son el insumo importante para determinar cuales son las actividades que requieren más atención para la formulación de los planes de acción, los cuales constituyen la etapa final de la formulación estratégica. Así mismo, el sólo ejercicio de desarrollar las ofertas de valor genera una claridad muy importante sobre el enfoque de la Institución a la satisfacción de sus clientes, quienes representan la razón de ser y el fundamento de la existencia de la Institución. Finalmente, dentro de la metodología de despliegue, este mismo ejercicio se realiza en las unidades de segundo nivel (Direcciones y Oficinas Asesoras). La única diferencia es que en las unidades la identificación de clientes parte de los clientes identificados en el primer nivel (institucional), Fase tres: Definición de la MEGA Cuál es esa gran meta que guiará la Institución a cumplir su visión? Esta fase corresponde a la construcción de una Meta Grande y Audaz (MEGA) para la Institución en diversas categorías y de cara a los retos que enfrenta. La MEGA se constituye en el norte estratégico retador, unificador y motivador de todos los esfuerzos. La MEGA (Meta Grande y Audaz) constituye el máximo norte estratégico de una organización, es una visualización de la meta más ambiciosa en la que se pueda pensar a largo plazo. La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la Visión, es decir, es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de 2 Cada una de las actividades con relación a la importancia y el cumplimiento, las calificaciones y datos de tabulación del cuadro son hipotéticas. 41

42 todos los miembros de la Institución con una fuerza superior. La MEGA es lo que conecta la Misión con la Visión. Dentro de las características más importantes de la MEGA se destaca: Es una meta que permite ser cumplida en un tiempo establecido, con el fin de determinar si se está alcanzando la visión. Es una meta que le aporta a la esencia de lo que debe ser la organización. Meta tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales. Es una meta que permite la alineación de todos los actores de la institución. Es una meta que define resultados concretos que es posible alcanzar con un enorme esfuerzo. Es una Meta clara y convincente. Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo. Para la construcción de La MEGA se deben tomar en cuenta aspectos fundamentales como: Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito central de la Institución. La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que ésta se haga realidad. La MEGA claramente, debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo ser alcanzable. La MEGA debe tener entre el 50% y 70% de probabilidades de éxito. La MEGA debe ser retadora en sí misma, que aún si el líder desaparece o cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución. Construcción de la MEGA: 42

43 La construcción de la MEGA se realiza siguiendo unos pasos metodológicos, dentro de los cuales se tienen: Se debe identificar y definir (primero en grupos y posteriormente en plenaria) los elementos centrales que debe contener la MEGA. Para este ejercicio es fundamental tener en cuenta los retos más importantes y los factores críticos de éxito de la Policía Nacional. A cada uno de estos elementos, se establece posteriormente, un Impulsor de la MEGA y se valida en plenaria la identificación y definición de la MEGA definitiva. La construcción se realiza con el diligenciamiento de una tabla que tiene dos columnas: los elementos centrales de la Mega es decir los retos importantes y los impulsores de la Mega el cual es un concepto que permite jalonar el logro de la MEGA hacia los objetivos definidos y que en un momento determinado podrían ser tenidos en cuenta como iniciativas estratégicas. Elementos de la MEGA Retos o factores críticos de éxito de la Policía Nacional. Impulsor de la MEGA Permite jalonar el logro de la MEGA hacia los objetivos definidos. Superada la fase anterior, se continúa el proceso de estructuración del mapa estratégico; el cual como se enunció anteriormente es una representación gráfica que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución, dirección u oficina asesora que se deben alcanzar para poder lograr la MEGA. Fase cuatro: Definición del Orden de las Perspectivas Después de realizadas las fases anteriores, se hace necesario entrar a describir el orden de las perspectivas y los ejes estratégicos como elementos primordiales del mapa estratégico, toda vez que este está compuesto por: 1) Perspectivas, 2) Ejes estratégicos y 3) Objetivos. Una perspectiva es una agrupación de variables que miden un desempeño. En la metodología de Kaplan y Norton se definen cuatro: Financiera, Clientes, Interna o de Procesos y la de Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas se mantienen en su esencia para el caso de la PONAL, pero fueron ajustadas de manera que reflejaran de forma clara y directa la misionalidad institucional. 43

44 Adicionalmente al ajuste en cuanto al nombre de las perspectivas, se hizo necesario definir el orden de las perspectivas de acuerdo con el modelo de creación de valor de la PONAL. Dado que el impacto de la Institución se mide en la medida en que sus Clientes están satisfechos, y todo lo demás apunta al logro de este impacto, las perspectivas y el orden de las mismas definido es el siguiente (de abajo para arriba): Cliente interno: Dado que es la base de todo el proceso de creación de valor, es quien desarrolla los procesos y está en contacto con la Comunidad. Procesos generadores de valor: Dado que son los que materializan y concretan el desarrollo de la función policial. Recursos para atender a los clientes: Una vez aclarado lo requerido para el desarrollo de la función policial es que se pueden planear, gestionar y obtener los recursos. Clientes: En la satisfacción de los clientes es que se ve reflejado el impacto final de la Institución. Fase cinco: Definición de los Ejes Estratégicos Así mismo, es necesario definir unos ejes estratégicos, que son aquellas áreas de desarrollo clave y transversal para la Institución, que direcciona sus esfuerzos a lograr la MEGA propuesta; para lo cual la Institución definió tres ejes estratégicos: Convivencia y seguridad ciudadana Talento humano Excelencia en la gestión Teniendo en cuenta las perspectivas y los ejes, a continuación se visualiza la estructura gráfica del mapa estratégico institucional y el de todas las direcciones y oficinas asesoras, en la que se observa que las perspectivas son horizontales y se ubican de abajo hacia arriba, y los ejes estratégicos son verticales y se sitúan de izquierda a derecha. La cuadrícula que forma el cruce de estas perspectivas y ejes permite evidenciar claramente todas las áreas en las que se definen objetivos estratégicos, con el fin de lograr la MEGA. 44

45 Estructura básica del mapa estratégico de la PONAL y sus unidades Plan Nacional de Desarrollo Política de Consolidación de la Seguridad Democrática Plan de Desarrollo de la Policía Nacional MEGA DE LA PONAL EJE DE CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA EJE TALENTO HUMANO EJE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Si quiero esto Requiero esto Clientes Recursos para atender a los clientes Procesos generadores de valor Obtengo esto Cliente interno Si logro esto Figura 9. Estructura básica del mapa estratégico Fase seis: Construcción de los objetivos por eje estratégico y perspectivas. El proceso de construcción de los objetivos se realiza de arriba hacia abajo, es decir, de la perspectiva de Clientes hacia la de Cliente Interno. La razón para construirlos de esta manera es que se inicia con la definición del impacto que queremos lograr, para que a partir de esto podamos definir lo que tenemos que hacer en términos de Recursos, Procesos y Cliente Interno para poderlo lograr. En el taller de construcción del mapa estratégico se trabaja en grupos (un grupo por cada eje estratégico, trabajando las cuatro perspectivas para ese eje), el equipo facilitador unifica el trabajo de los tres grupos en un solo mapa y se hace una revisión y ajuste del mismo leyéndolo en plenaria. La lectura del mapa sí se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de Cliente interno hacia la de Clientes), con el fin de mostrar paso por paso cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA. Los objetivos gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su perspectiva y eje estratégico, como se describe en el anexo 4, Mapa Estratégico Institucional Fase siete: Definición de las relaciones causa-efecto 45

46 Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están unidas entre sí por relaciones causa-efecto. Alinear los objetivos es la clave de creación de valor y por lo tanto de una estrategia focalizada e internamente consistente. Un mapa estratégico se construye de arriba a abajo, pero se lee e implementa de abajo hacia arriba. Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para apalancarlo. Para definir las relaciones causa-efecto la frase clave es Si logro esto, obtengo esto, como se puede observar en la parte inferior derecha de la versión del mapa institucional presentado a continuación, lo que quiere decir que si se logra cierto objetivo de la perspectiva de la base del mapa se logra un objetivo de una perspectiva superior del mismo El Mapa Estratégico es un diagrama que describe todos los objetivos estratégicos de la Institución o de la dependencia, está organizado por las principales perspectivas seleccionadas a nivel institucional (clientes, recursos para atender a los clientes, procesos generadores de valor y cliente interno). El mapa busca conectar los objetivos estratégicos en una relación causa efecto en cada una de las perspectivas enunciadas. El mapa estratégico institucional será el mapa de la Policía Nacional, y el mapa estratégico de segundo nivel será el de las direcciones y oficinas asesoras. En el mapa estratégico institucional, se puede observar cómo los objetivos están unidos por flechas que van de abajo hacia arriba, mostrando estas relaciones. La definición de estas relaciones de causa-efecto es un insumo muy importante para la definición de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro de las metas fijadas con los indicadores de los objetivos situados en las perspectivas de la parte inferior del mapa aporta para indicadores de los objetivos de la parte inferior del mapa, aportan al alcance de las metas fijadas con los indicadores que materializan el logro de los objetivos de las perspectivas de la parte superior. Elemento dos: Cuadro de Mando Integral (CMI) 3 3 OPORTUNIDAD ESTRATEGICA, Formulación y ejecución de la estrategia de la Policía Nacional.Compilación Metodológica, año

47 Conceptualizado como una herramienta estratégica de administración de organizaciones que muestra continuamente cuándo una organización y sus empleados alcanzan los resultados definidos en el mapa estratégico, está compuesto por los indicadores y metas. Por esta razón, para su formulación se requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se construya la planeación estratégica de la Institución, y, a partir de éstas, sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, entendidas como las actividades, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio, estas iniciativas dan origen a los planes de acción. Una vez este proceso participativo de construcción culmina, el Plan Estratégico exige un seguimiento disciplinado y continuo de los resultados obtenidos en los planes de acción de acuerdo con los objetivos planteados, esto se medirá a través del Cuadro de Mando Integral (CMI), con el fin de establecer la medida en que nos acercamos o no a las metas definidas. El proceso de construcción y actualización periódica del Plan Estratégico Institucional en la Policía Nacional se compone del siguiente desarrollo metodológico de los dos elementos mencionados anteriormente, así: Una vez construido el Mapa Estratégico, lo que queda para completar el Plan Estratégico Institucional (PEI), es definir los indicadores que van a medir los objetivos del Mapa Estratégico y sus respectivas metas, lo cual se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI). Estos constituyen el insumo fundamental para la formulación de los planes de acción, los cuales desarrollan a mayor profundidad las iniciativas estratégicas alineadas a las metas del indicador y los objetivos estratégicos formulados y las enmarcan en un periodo de un año. En cada nivel de despliegue de la Institución, se definen indicadores de acuerdo a los respectivos objetivos definidos en el Mapa Estratégico, permitiendo así la creación de cuadros de mando por niveles. 47

48 Figura 10. Despliegue CMI Tal como se mencionó, el CMI define un conjunto de indicadores que permiten un correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la institución. La medición realizada en el marco del CMI debe tener los siguientes atributos: Pertinencia: La medición debe reflejar lo establecido en los objetivos estratégicos Precisión: El grado en que la medida refleja el orden de magnitud Oportunidad: La medición debe ser en el momento que se necesita (ni antes ni después) Economía: Debe existir una buena relación beneficio/costo en la medición Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz Elaboración del Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral CMI, es aquel que contiene la totalidad de los indicadores definidos, con respecto a los objetivos estratégicos identificados en el Mapa Estratégico Institucional o de Segundo Nivel. El CMI se elabora a partir de las variables definidas en la Suite Visión Empresarial (BSC, software a través del cual se sistematizará el CMI de la PONAL), cuyos componentes se describen a continuación y representados en el anexo 5 formato cuadro de mando integral: Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratégico a la que pertenece el objetivo. 48

49 Ponderación (%): Corresponde a la ponderación que se le vaya a asignar a cada perspectiva de acuerdo a su importancia (peso) dentro de los resultados de la Institución. La suma de las ponderaciones de las cuatro perspectivas debe dar como resultado 100%. Objetivo estratégico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos en el mapa estratégico. Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en la anterior ponderación, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva. Por consiguiente, la suma de las ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada perspectiva. Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el alcance del objetivo. Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores ponderaciones, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores). Por consiguiente, la suma de las ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada objetivo. Nombre del indicador: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros. Descripción del indicador: Explica la medición de la característica, el evento o hecho que se va a medir. Es la definición operacional en palabras. Definición operacional: Es la expresión matemática con la cual se calcula el indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el procedimiento requerido para llegar a esa expresión. Temporizador: Cada cuanto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual, Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual). Línea de Base: Situación actual. Es el punto cero de la medición, es decir que es el valor del indicador al momento de iniciar la medición. Por ejemplo, en este caso la línea de base es el valor del indicador a finales de Metas: Es la situación a la que se quiere llegar con el indicador., son valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador. Responsables: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su evolución y el alcance de las metas. Adicionalmente se deben especificar para cada nivel (estas columnas están en la versión ampliada de la matriz en formato de hoja de cálculo): Responsable de fijar los parámetros de la medición 49

50 Responsable de fijar el valor de la meta Responsable de hacer la medición Observaciones: En caso que se requiera hacer alguna aclaración en cuanto al indicador, las ponderaciones, las metas o los responsables, esta es la casilla en la que se deben hacer. Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia- C.P.S. Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar un nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes estratégicos acordes con la visión y MEGA institucional, alineado con la misión de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad. Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declaración de la visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armonía estructural, es decir el grado de correspondencia lógica que existe entre los distintos niveles de intervención desde la fundamentación de la política hasta las distintas unidades de intervención como los programas, proyectos y planes de acción que operacionalizan esos principios. Pertinencia: alineación entre los Objetivos Estratégicos, las metas a lograr, las Políticas Institucionales, y las Iniciativas Estratégicas a desarrollar (los Que s de la meta, alineado al objetivo) y el contenido del Planteamiento Estratégico. Este criterio se refiere al nivel de correspondencia que existe entre un determinado requerimiento de la comunidad objeto y los mecanismos, procedimientos, recursos y técnicas que se seleccionan para su satisfacción. Suficiencia: las Iniciativas Estratégicas formuladas son suficientes para el logro del Objetivo Estratégico establecido en las metas. Cuando se trata de Iniciativas Estratégicas, entendidas como las actividades, planes, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos es necesario hacer referencia a las grandes acciones, donde se contemplan: Despliegue del plan estratégico con tareas de recurso 50

51 El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos, con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue, establecido para un período de largo plazo. La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada una de las perspectivas. Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las ofertas de valor. El Despliegue Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de formación, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que representan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, retoman de las unidades de segundo nivel las tareas que les han sido asignadas para su cumplimento como responsable, su agrupación y consolidación dará origen al plan de acción de las unidades desconcentradas. Desde el primer nivel de despliegue, se determina las unidades que tienen la responsabilidad de identificar objetivos estratégicos institucionales, que serán transversales para toda la Policía Nacional, para su operacionalización estas unidades dentro del plan de acción, enunciaran las tareas denominadas de recurso, así como la matriz de indicadores y metas con las que serán medidas, de estas forma se asegurará la alineación y cumplimiento de objetivos y metas entre las unidades responsables de tercer nivel y sus respectivas direcciones. Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como base los Objetivos Estratégicos Institucionales, los cuales dan lugar al segundo nivel de despliegue a través de la formulación de mapas estratégicos y cuadros de mando integral de segundo nivel de despliegue, para lo cual se formulan los planes de 51

52 acción que permiten operacionalizar la iniciativa estratégica alineada a la meta anual planteada para el cumplimiento del objetivo. El propósito del Despliegue es permitir que todos los integrantes de la Institución, en un momento dado, puedan identificar el qué, cómo y cuándo contribuir a los grandes objetivos de la institución. Despliegue del plan estratégico con iniciativas desplegables y no desplegables El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos, con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue, establecido para un período de largo plazo. La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada una de las perspectivas. Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las ofertas de valor. Al efectuar el despliegue, algunas iniciativas estratégicas bajan al siguiente nivel de la institución, otras, se quedan en el nivel que fueron formuladas. Las primeras se denominan desplegables, las segundas son no desplegables. Las Iniciativas Estratégicas Desplegables, son asumidas y ejecutadas por los niveles subsiguientes al cual pertenece el objetivo formulado. Las Iniciativas Estratégicas No Desplegables, son asumidas de manera directa e indelegable por el responsable del nivel o área para el cual se definió el objetivo. El responsable del nivel o área debe elaborar y liderar el plan de acción, para la ejecución de la iniciativa estratégica no delegada. 52

53 Para comenzar el proceso de despliegue es indispensable asignar quién es el responsable de la ejecución de cada una de las iniciativas estratégicas definidas en cada objetivo estratégico. Esto, además de precisar la responsabilidad, garantiza la ejecución de la iniciativa estratégica y da a entender si se trata de una iniciativa delegable o no delegable. Resulta, entonces, que el punto central en el despliegue es convertir una iniciativa estratégica del nivel inmediato superior en un objetivo para el nivel inmediatamente siguiente y a este nuevo objetivo, crearle las iniciativas estratégicas para poderlo lograr. Gerente de la Iniciativa Estratégica Institucional: Es el responsable del cumplimiento de la iniciativa estratégica institucional, para lo cual debe liderar, coordinar y planear con las unidades involucradas el aporte que estas deben realizar para el cumplimiento de la iniciativa. Así mismo es el responsable frente al mando institucional de dar la información y los resultados alcanzados. Unidades Responsables y Co-responsables: Son las unidades que por su misionalidad contribuyen al logro de la iniciativa estratégica institucional propuesta, para lo cual deben desarrollar plan de acción de los compromisos adquiridos con el gerente de la estrategia. Para la operacionalización del Plan Estratégico, con la metodología de iniciativas desplegables y no desplegables, se establecerá el ajuste del formato de cuadro de mando integral y la determinación de formatos de tercer nivel como herramientas que facilitan la implementación de la metodología de despliegue para ser adoptada en todos los niveles de aplicación. 6.5 PLAN DE ACCIÓN Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Institución, y por medio de ellos, se busca materializar los objetivos que hacen realidad las políticas institucionales. Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad, las tareas específicas para contribuir a alcanzar las metas anuales, propuestas en el Cuadro de Mando Integral. El plan de acción cubre un período de un año, fija cuál es la persona o personas responsable(s) de la ejecución de cada tarea, muestra cuándo debe concluir cada una de éstas (tiempo), e indica cuáles son los recursos financieros necesarios, así 53

54 como las unidades responsables de cumplir con unas tareas determinadas (denominados recursos en la SVE). La formulación del Plan de Acción debe priorizar las iniciativas más relevantes para cumplir con las metas, en coherencia con las Políticas Institucionales, para lo cual se requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. Todos los planes de acción se diseñan en forma específica para las unidades del segundo nivel, es decir, dependen de los objetivos y los recursos, cada jefe de unidad presenta sus planes de acción adecuados a sus necesidades y metas. La metodológica detallada de plan de acción se encuentra en la SVE y en el procedimiento de plan de acción del proceso Direccionamiento Estratégico. 54

55 CAPÍTULO 7 GERENCIA DE PROCESOS 7.1 DEFINICIÓN GERENCIA DE PROCESOS La Gerencia de Procesos es uno de los componentes del SGI de la Policía Nacional, define los procesos o tareas en el día a día, estos deben estar implementados, estandarizados y operados en forma tal que garantice la ejecución de la estrategia diariamente. Gerencia de Procesos Gestión Integral Cultura de Calidad Gestión del Talento Humano Es una concepción gerencial básica con un enfoque basado en procesos, permite abordar y dinamizar la cotidianidad de la organización; implica controlar la rutina de trabajo y la relación de las personas con los procesos para que estos se realicen de forma sistémica y disciplinada. 7.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE La gerencia de procesos tiene como propósitos: Realizar las actividades necesarias para entregar los productos o servicios con la calidad requerida por el cliente. Garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos. Permite alcanzar los resultados en términos de eficiencia, eficacia y efectividad. 55

56 Todas las actividades de la Institución se desarrollan en el marco de los procesos definidos, buscando que la ejecución y el logro de la estrategia se complemente en la ejecución de los procesos, con lo cual se espera superar la brecha entre cómo somos o estamos y cómo debemos ser o estar. El fin último de la gerencia de procesos es mejorar el nivel de desempeño en torno al cumplimiento de la misión, a través de la unificación de métodos, herramientas y maneras de pensar para alcanzar un mejor desempeño institucional y de calidad en el servicio Gestión por Procesos La gestión por procesos inicia con la determinación de la cadena de valor de la Policía Nacional y utiliza el ciclo del mejoramiento continuo PHVA como método para garantizar que los productos y servicios que ofrece la Institución cumplan los requerimientos de calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera más efectiva. Para ello, se precisan los procesos misionales, se elaboran sus procedimientos, se determinan los resultados esperados y se controla que se cumplan como se han establecido. Una vez se han identificado los pasos que no agregan valor y por el contrario los hacen complejos e ineficientes, se realiza el ajuste y mejora. Al establecer la identificación, diseño, descripción, análisis, estandarización, control, evaluación y mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos de uso común y repetitivo, se busca el cumplimiento de la misión y el logro de la visión. De la misma forma se definen las responsabilidades y autoridades sobre los procesos de la Institución con relación al resultado planificado y logrado (eficacia), los recursos utilizados (eficiencia) para el alcance del impacto en la prestación del servicio en la comunidad (efectividad). Debido a la complejidad institucional, en cuanto a su estructura, tamaño, niveles de desconcentración y especificidad de las direcciones y oficinas asesoras, se estructuró un modelo de gestión que integra los elementos necesarios para soportar toda la operación de la Policía Nacional en tres niveles de despliegue (estratégico, táctico y operacional) cuya forma de la operación se describe en el Modelo de Operación por Procesos. 56

57 7.3 MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS El Modelo de Operación por Procesos es el estándar institucional para la gestión y control de las actividades que realiza la Policía Nacional; permite liderarla como un todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en forma sistémica y disponer de los recursos necesarios para su realización. Da cumplimiento a los Requisitos de la Norma Técnica NTCGP 1000:2009 Requisitos generales numeral 4.1. NTCGP 1000:2009. La entidad debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo con los requisitos de la norma; este sistema incluye de manera integral todos los proceso de la entidad que le permiten cumplir su función. Elemento Modelo de Operación por Procesos del Componente Direccionamiento Estratégico MECI 1000:2005 Elemento de Control que permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública. Fundamentalmente la operacionalización del modelo se establece mediante la identificación de los requisitos establecidos por el cliente, la realización de los productos o servicios esperados y la generación de su satisfacción mediante la aplicación de procesos establecidos por el sistema Articulación del Modelo de Operación por Procesos El modelo de operación por procesos permite establecer y llevar a la práctica los principios del Sistema de Gestión Integral, los principios institucionales, los de Gestión de la Calidad establecidos en NTCGP 1000:2009 y los principios asociados al sistema de control interno, logrando una integración entre el sistema y las actitudes y comportamientos que los seres humanos que participan en su ejecución deben adoptar para alcanzar los resultados esperados por los clientes y partes Interesadas. Permite la integración y articulación entre la normatividad legal aplicable y los diferentes Modelos de Sistemas de Gestión como NTCGP1000:2009, MECI1000:2005, PRAP, SISTEDA. Sirve además como la plataforma para la 57

58 incorporación futura de normatividades asociadas a la Gestión ambiental, y la seguridad de la información entre otros Estructura del Modelo de Operación por Procesos La Estructura del Modelo de Operación por Procesos define las principales actividades que se deben realizar y los productos que se deben diseñar e implementar para lograr la gestión por procesos en la Institución. Los Elementos Estructurales del Modelo son: MAPA DE PROCESOS NIVELES DE LOS PROCESOS MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS CARACTERIZACIÓN DE PROCESO RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD Figura 11. Elementos estructurales del Modelo de operación por procesos. El significado y modelación de cada uno de los componentes es establecido en los apartes siguientes de este Manual. Identificación de Procesos Para la Identificación de los procesos se tuvo en cuenta los siguientes aspectos que permitieron definir de forma coherente el Mapa de Procesos Institucional: La Misión, la MEGA y la Visión institucional. La política de calidad y los objetivos de calidad. Los Clientes. Los servicios ofrecidos por la Policía Nacional. 58

59 Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que conforman la Institución, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional establece su operación por procesos, teniendo en cuenta los siguientes criterios: La característica estratégica, táctica u operacional de las unidades de la Policía Nacional. La misionalidad y mando institucional. responsabilidades delegadas a las unidades por el La identificación de la cadena de valor. La identificación las actividades transversales La definición de la responsabilidad y autoridad sobre los procesos La descripción de la interacción de las autoridades de los procesos Mapa de Procesos La Policía Nacional adoptó el Mapa de Procesos Institucional como un esquema que integra sus procesos gerenciales, misionales, de soporte, y de evaluación y mejora; de conformidad con los requisitos de la NTCGP 1000:2009. Este esquema evidencia la interrelación que existe entre los procesos, donde generalmente la salida de uno se constituye en la entrada del siguiente, lo que permite desarrollar una gestión sistémica y enfocada en procesos. Igualmente, permite liderar la Institución como un todo, donde el nivel estratégico cumple la función de planear los grandes retos institucionales, los procesos misionales definen y desarrollan las actividades en cumplimiento de esos logros, apoyados en la gestión de los recursos necesarios para su realización; el Proceso de Control Interno verifica la gestión y resultados y finalmente, el Proceso de Mejora Continua permite ajustar el sistema con el fin de optimizar el desempeño y ofrecer un valor agregado a la satisfacción de los clientes. 59

60 NECESIDADES DE LA COMUNIDAD Y PARTES INTERESADAS SATISFACCIÓN DE LA COMUNIDAD Y PARTES NTERESADAS MAPA DE PROCESOS POLICÍA NACIONAL Direccionamiento Estratégico Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral PROCESOS GERENCIALES Integridad Policial Comunicación Pública Relaciones Internacionales Direccionamiento del Talento Humano PROCESOS MISIONALES CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA PREVENCIÓN INTELIGENCIA INVESTIGACIÓN CRIMINAL Direccionamiento Tecnológico PROCESOS SOPORTE Logística y Abastecimiento Administración de Recursos Financieros Actuación Jurídica Gestión Documental PROCESOS DE EVALUACION Y MEJORA Control Interno Mejora Continua Figura 12. Mapa de Procesos Clasificación de los Procesos Los procesos son clasificados fundamentalmente como se establece en la figura 5. Figura 13. Clasificación de procesos Procesos Gerenciales. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a los procesos de planeación, establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, medios y métodos de comunicación, direccionamiento del talento humano entre otros que se consideran ligados a factores claves o estratégicos. 60

61 La Policía Nacional ha definido los siguientes procesos gerenciales: Direccionamiento estratégico. Define los lineamientos para el cumplimiento de la misión y el logro de la visión de la Policía Nacional, de manera que garantice su sostenibilidad en el largo plazo. Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral. Define los lineamientos, metodologías y productos requeridos para la implementación, mantenimiento y mejoramiento del SGI. Integridad Policial. Define los lineamientos que permiten modelar el comportamiento ético de la mujer y hombre policía. Comunicación Pública. Difunde los resultados de la gestión y administra los medios de comunicación encaminados a fortalecer la imagen institucional. Relaciones Internacionales. Verifica el cumplimiento de los compromisos adquiridos mediante acuerdos internacionales en materia de cooperación policial y lucha contra el crimen transnacional. Direccionamiento del Talento Humano. Gerencia el Talento Humano fundamentado en competencias, valores y principios Institucionales. Procesos misionales Están ligados directamente a la realización del producto o a la prestación del servicio policial, en cumplimiento del objeto o razón de ser de la Policía Nacional. La cadena de valor que en los mapas de procesos se ubica en los procesos misionales, guarda relación con la oferta de valor desarrollada con la metodología de Cuadro de Mando Integral de la Policía Nacional. Los procesos misionales definidos por la Institución son: Convivencia y Seguridad Ciudadana. Contribuye al mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz. Prevención. Identifica las causas y factores originadores y facilitadores de riesgo en la sociedad, con el fin de evitar o minimizar la posible ocurrencia 61

62 de hechos que afectan la convivencia y seguridad ciudadana facilitando la intervención de manera integral y corresponsable. Inteligencia. Produce información confiable, objetiva, oportuna y con valor agregado, frente a los factores que incidan en la seguridad y convivencia ciudadana. Investigación Criminal. Realiza el desarrollo efectivo de la investigación judicial, criminalística, criminológica y la administración de la información criminal, orientada a brindar apoyo oportuno a la administración de justicia en la lucha contra la impunidad. Procesos de soporte Suministran los recursos, servicios e información necesarios a los demás procesos para el cumplimiento de los objetivos de cada uno. Direccionamiento Tecnológico. Administra, proyecta e implementa los recursos tecnológicos orientados a garantizar la oportunidad, calidad y seguridad de la información, para satisfacer y optimizar el servicio de policía. Logística y Abastecimiento. Administra los recursos logísticos de la Policía Nacional, para apoyar en forma efectiva la prestación del servicio policial. Administración de Recursos Financieros. Administra los recursos financieros para satisfacer en forma eficiente las necesidades de la Policía Nacional. Actuación Jurídica. Garantiza la juridicidad de las decisiones institucionales. Gestión Documental. Asegura la disponibilidad de la información consolidada en los registros igualmente, contiene la Guía de Gestión Documental, donde se establecen los procedimientos obligatorios exigidos por la NTGCGP 1000:2009. Procesos de evaluación y mejora. 62

63 Incluyen aquellos procesos necesarios para evaluar y medir la gestión de los procesos con el fin de establecer acciones de mejora. Dentro de los procesos de evaluación y mejora pueden distinguirse actividades de verificación como la evaluación independiente, el seguimiento a la revisión por la alta dirección y las actividades de actuación que retroalimentan a los procesos gerenciales, misionales y de soporte. Control Interno. Garantiza el examen autónomo y objetivo del funcionamiento del SGI de la Policía Nacional. Mejora Continua. Evalúa, mide el desempeño y los resultados de la gestión, con el fin de mejorar los componentes del SGI de la Policía Nacional. Mapa de Procesos de segundo nivel. Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la ejecución de servicios de policía desde el punto de vista táctico, son documentados como caracterizaciones de procesos. Los mapas de procesos de segundo nivel están asociados fundamentalmente a las Direcciones de Seguridad Ciudadana, Investigación Criminal, Inteligencia Policial, Antinarcóticos, Protección y servicios especiales, Tránsito y Transporte, fiscal y Aduanera, Talento Humano, Bienestar Social, Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Sanidad, Dirección Administrativa y Financiera y una oficina asesora (Oficina de Telemática). Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos institucional. La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la establecida en el alcance y el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de despliegue de proceso. Los procesos misionales contenidos en los mapas de segundo nivel de estas unidades corresponden a la responsabilidad táctica misional asignada a la unidad, son documentados como caracterizaciones de procesos. 63

64 Para las direcciones cuyos procesos misionales no hacen parte del servicio de policía pero que por su importancia y complejidad institucional, requieren el desarrollo de un mapa de segundo nivel, dichos procesos son desdoblados del primer nivel y definidos como caracterizaciones de proceso de segundo nivel (es el caso del Direccionamiento del Talento Humano que desdobla a procesos de segundo nivel en DITAH, DINAE, DIBIE, DINCO, DISAN). Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos misionales. Los procesos misionales de segundo nivel permiten a la unidad táctica llevar a la práctica los objetivos y la estrategia asociada a cada uno de ellos, delegada por el primer nivel. Monitorean el desempeño institucional, retroalimentan y apoyan a las unidades de tercer nivel en la mejora de la prestación del servicio por medio de la asignación de recursos o revisión y ajuste a las estructuras operativas. Mapa de procesos de tercer nivel. Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la ejecución de servicios de policía desde el punto de vista operativo, son documentados como caracterizaciones de procesos. Los mapas de proceso de tercer nivel son propios de las unidades desconcentradas como Policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de policía, colegios, centros sociales, centros vacacionales y unidades de sanidad policial. Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos Institucional. La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la determinada en el alcance y el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de despliegue de proceso. Para los procesos gerenciales y de apoyo que tienen procesos de segundo nivel, dichos despliegues contienen también las actividades de estos procesos, con el 64

65 fin de mantener el detalle de corresponsabilidad y la integralidad del proceso de primer nivel. (Ejemplo Direccionamiento del Talento Humano). Su aplicabilidad es la establecida en el alcance descrito en los despliegues o en los procesos misionales, y el contenido de las actividades delegadas están definidas en el proceso de primer nivel y segundo nivel. Los procesos misionales de los mapas de tercer nivel de estas unidades corresponden a la responsabilidad operativa misional asignada a la unidad, permiten evidenciar la planificación, ejecución, evaluación y mejora de la prestación del servicio. Son documentados en caracterizaciones de procesos. Los procesos misionales en el tercer nivel constituyen la razón de ser de la Institución en cuanto a la prestación de servicios, en ellos se ejecuta la evaluación de la satisfacción del cliente y el control del producto no conforme entre otros. Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos misionales. En este nivel, se ejecutan los procedimientos necesarios para garantizar la calidad de la prestación del servicio. Los resultados de la gestión de los despliegues de procesos y procesos misionales son reportados al segundo nivel asociado o al primer nivel si este así lo considera necesario Niveles de Procesos Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que conforman la Institución y la disponibilidad de recursos, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional establece una priorización de procesos, así: Procesos de primer nivel. Procesos de segundo nivel. Procesos de tercer nivel. Procesos de primer nivel Determinan las directrices para el desempeño institucional de los procesos según la formulación estratégica y constituyen el mapa de procesos de primer nivel o institucional. 65

66 Los procesos definidos en los mapas de primer segundo y tercer nivel son definidos como procesos de nivel 1, 2, 3 respectivamente, con el fin de demostrar como la misionalidad institucional se delega verticalmente en las direcciones, oficinas asesoras y nivel operativo para llevar a cabo su misionalidad. Procesos de segundo nivel Debido a la complejidad de algunas actividades de los procesos del primer nivel es necesario hacer un desdoblamiento de las mismas en unos procesos de segundo nivel que corresponden al nivel táctico institucional y se evidencian a través de la cadena de valor de los mapas de procesos de segundo nivel. Procesos misionales de tercer nivel Son los procesos de prestación de servicios, que conforman el desdoblamiento de actividades de los procesos de segundo nivel, forman parte de la cadena de valor de los mapas de procesos de tercer nivel y comprenden el nivel operacional de la Policía Nacional. En atención a la misionalidad de la unidad del tercer nivel, los procesos caracterizados podrán tener su propia denominación, de forma que oriente el objetivo y el alcance del mismo. igualmente, se caracterizaran procesos de tercer nivel, en aquellas direcciones donde se realice la prestación del servicio pero los lineamientos para la ejecución de las actividades son definidos por los procesos de primer y segundo nivel, ejemplo DIASE o DICAR, que ejecutan lo dispuesto por los procesos de Investigación Criminal y Convivencia y Seguridad Ciudadana es su ámbito de actuación. NIVELES DE PROCESOS PROCESOS DE PRIMER PROCEDIMIENTOS DE NIVEL 1 DIRECCIONES, OFICINAS ASESORAS, AREAS Y GRUPOS PROCESOS DE SEGUNDO NIVEL PROCEDIMIENTOS DE NIVEL 2 PROCESOS DE TERCER NIVEL PROCEDIMIENTOS DE NIVEL 3 REGIONES, POLICÍAS METROPOLITANAS, DEPARTAMENTOS, ESCUELAS DE FORMACION. Figura 14. Categorización de procesos Misionales 7.4 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 66

67 La Policía Nacional establece que los procesos se documentan a través de caracterizaciones; en este formato se identifica y prioriza los procesos críticos y estratégicos de la Institución que resultan determinantes de la calidad en la prestación del servicio, ejerciendo control continuo sobre su secuencia e interrelación con otros. Caracterizar es conocer y documentar los elementos requeridos para el funcionamiento de cada proceso en la Institución; obedece a una serie de requisitos que deben responder a las siguientes preguntas: Cuáles son las entradas o insumos? Qué características o especificaciones deben cumplir los insumos? Quiénes son los proveedores de cada insumo? Cuáles son las actividades necesarias para elaborar el producto con las especificaciones definidas? Cuáles son las salidas, beneficios o servicios? Qué características deben cumplir los beneficios o servicios? Quiénes son los clientes o beneficiarios de cada producto o servicio? Cuáles son los recursos requeridos? Cuáles son las normas, riesgos, puntos de control, indicadores y responsables? Componentes de un Proceso De acuerdo con las anteriores descripciones, se ha establecido en el siguiente diagrama los componentes fundamentales de un proceso, estos permiten una adecuada gestión y control de los mismos. 67

68 ESTRUCTURA DE UN PROCESO Soporte Legal Recursos Indicadores Controles Entradas o insumos ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES Resultados ó salidas ó productos Proveedores Objetivos Riesgos Clientes Figura 15. Estructura de un proceso Interacción de los procesos Es la forma como estos se comunican entre sí y mantienen el principio de Enfoque del Sistema para la Gestión que radica en que el resultado de un proceso, es el insumo o entrada de otro proceso. Los procesos se componen de actividades; aquellas actividades consideradas como criticas para la institución, requieren documentarse a través de procedimientos, los cuales se componen de tareas. Asimismo, algunas actividades pueden documentarse a través de instructivos o guías. PROCESO TAREAS ACTIVIDADES PROCEDIMIENTOS, PROTOCOLOS, INSTRUCTIVOS, GUÍAS 68

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