Modelos de Pert/CPM: determinístico

Transcripción

1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE CÓMPUTO Modelos de Pert/CPM: determinístico M. En C. Eduardo Bustos Farías 1

2 INTRODUCCIÓN 2

3 Los grandes proyectos, a menudo, resultan retos difíciles para los administradores. Los riesgos son altos, un retraso puede significar perdidas por miles de dólares o hasta millones. Los proyectos especiales usualmente se desarrollan fuera del sistema normal de producción, y para ello se establecen grupos especiales de trabajo. La administración de grandes proyectos involucra tres fases: planeación, programación y control. 3

4 Existen dos técnicas para administración de proyectos: La técnica de evaluación y revisión del programa (PERT, por sus siglas en inglés) y el método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés). Ambas fueron desarrolladas a finales de los años 50 para apoyar el trabajo de programación, seguimiento y control de proyectos grandes y complejos. CPM llegó primero, en 1957, como una herramienta desarrollada en la compañía Dupont para ayudar en la construcción y mantenimiento de las plantas químicas de la empresa. PERT fue desarrollado un año después por U. S. Navy. 4

5 Antecedente: Gráfica de Gantt 5

6 INTRODUCCIÓN El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. 6

7 INTRODUCCION Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos 7

8 INTRODUCCION El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. 8

9 INTRODUCCION PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. 9

10 Antecedentes El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. 10

11 Antecedentes La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. 11

12 Antecedentes La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. 12

13 Definición El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. 13

14 Usos El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. 14

15 Usos Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como: construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. 15

16 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. 16

17 Metodología 17

18 Metodología El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeación y Programación. 2. Ejecución y Control. 18

19 Metodología 1. Planeación y Programación Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades 19

20 Metodología Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso 20

21 Metodología 2. Ejecución y Control Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances 21

22 Definición del Proyecto En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles. 22

23 Lista de Actividades Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. 23

24 Lista de Actividades En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución. 24

25 Ejemplo: Jefes de mantenimiento y producción. 1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación. 2. Calculo del costo y preparación de presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Desempaque de las maquinas nuevas. 5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas. 6. Instalación de las maquinas. 7. Pruebas generales. 8. Arranque general. 9. Revisión y limpieza de maquinas viejas. 10. Pintura de maquinas viejas. 11. Pintura y limpieza del edificio. Ingeniero electricista. 1. Elaboración del proyecto eléctrico. 2. Calculo de los costos y presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Instalación de un transformador nuevo. 5. Instalación de nuevo alumbrado. 6. Instalación de interruptores y arrancadores. a. Ingeniero contratista. 1. Elaboración del proyecto de obra muerta. 2. Cálculo de los costos y presupuestos. 3. Aprobación del proyecto. 4. Cimentación de las máquinas. 5. Pisos nuevos. 6. Colocación de ventanas nuevas. Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fabrica. 25

26 Matriz de Secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a.- Por antecedentes b.- Por secuencias. 26

27 Matriz de Antecedentes Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero(0). 27

28 Matriz de Secuencias En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. 28

29 Matriz de Secuencias En la columna de "anotaciones" el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. 29

30 Matriz de Secuencias Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución. 30

31 Matriz de Tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. 31

32 Matriz de Tiempos El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. 32

33 Matriz de Tiempos Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del pésimo a la vez. Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6). to + 4tm + tp e t = 6 33

34 Matriz de información Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida. 34

35 EJEMPLO ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE TIEMPO (Días) A / 4 B / 6 C / 5 D A, B 7 E B, C 5 F B, C 4 G C 5 H D, E, F, G 6 I F, G 8 J H, I 3 35

36 Red de Actividades Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. 36

37 Red de Actividades Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. 37

38 EL MÉTODO PERT Representación mediante un grafo Del conjunto de actividades de un proyecto Respetando las relaciones de precedencia entre estas actividades Las actividades se representan por flechas Los círculos representan nodos o finales de etapas Actividades o tareas Etapas o nodos 38

39 Red de Actividades 39

40 Red de Actividades: ejemplo start (3, 6) (0,3) A (0,2) B C D (6,11) E (11,13) F (2, 3) finish

41 GRAFOS 41

42 Grafos Un grafo es una representación de un proceso por medio de arcos (si son orientados podemos hablar de flechas) y círculos: nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. 42

43 Grafos No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento. 43

44 Introducción y definiciones Ejemplos de grafos. inicio Grafo de transiciones (AFD). b b a b b a a a Coruña Tiempos de vuelo entre ciudades. 2 4 Sevilla 2 3 Bilbao 2 1 Madrid Barcelona Murcia Planificación de tareas (Pert/CPM). Grafo asociado a un dibujo de líneas (visión artificial). A(3) D(2) inicio C(4) E(1) final B(2) 44

45 Introducción y definiciones Un grafo G es una tupla G=(V, A), donde V es un conjunto no vacío de vértices y A es un conjunto de aristas o arcos. Cada arista es un par (v, w), donde v, w pertenecen a V. Terminología Grafo no dirigido: Las aristas no están ordenadas, es decir: (v, w) = (w, v) Grafos dirigidos (o digrafos): Los pares sí están ordenados: <v, w> <w, v> <v, w> w = cabeza de la arista, v = cola de la arista Un vértice w es adyacente a v sí y sólo si (v, w) (ó <v, w>) pertenece a A. Camino de un vértice w 1 a w q : es una secuencia w 1, w 2,..., w q V, tal que todas las aristas (w 1, w 2 ),..., (w q-1, w q ) A. Longitud de un camino: número de aristas del camino = nº de nodos -1 Camino simple: aquel en el que todos los vértices son distintos (excepto el primero y el último que pueden ser iguales). v v w w 45

46 Introducción y definiciones Ciclo: es un camino en el cual el primer y el último vértice son iguales. Se llama ciclo simple si el camino es simple. En grafos no dirigidos es necesario que las aristas sean diferentes. Dados dos vértices v, w, se dice que están conectados si existen un camino de v a w. Un grafo es conexo (o conectado) si hay un camino entre cualquier par de vértices. Si es un grafo dirigido, se llama fuertemente conexo. Un grafo es completo si existe una arista entre cualquier par de vértices. Para n nodos, cuántas aristas tendrá el grafo? Grado de un vértice v: número de arcos que inciden en él. Para grafos dirigidos, grado de entrada: nº de aristas con <x, v>; grado de salida: nº de aristas con <v, x>. Un grafo está etiquetado si asociamos a cada arista un peso o valor. Grafo con pesos: grafo etiquetado con valores numéricos. Un subgrafo (o componente) de G=(V, A) es un grafo G =(V, A ) tal que V V y A A. 46

47 Representación de grafos Representación mediante matrices de adyacencia. El conjunto de aristas es representado mediante una matriz M[nodo, nodo] de booleanos, donde M[v, w]= 1 sí y sólo si (v, w) A. Si el grafo está etiquetado, la matriz será de elementos de ese tipo, por ejemplo, caracteres o enteros. Tomará un valor nulo si no existe ese arco Si el grafo es no dirigido, M[v, w] = M[w, v]. La matriz es simétrica. 47

48 Representación de grafos Representación mediante listas de adyacencia. Para cada nodo de V tendremos una lista de aristas que parten de ese nodo. Estas listas están guardadas en un array de nodos cabecera Grafo etiquetado: añadir un nuevo campo a los elementos de la lista. Si el grafo es no dirigido entonces cada arista (v, w) será representada dos veces, en la lista de v y en la de w. En grafos dirigidos. Calcular el grado de salida: recorrer la lista correspondiente. Grado de entrada: recorrer todas las listas. Otra posibilidad: tener otra lista con las aristas que llegan a un nodo dado. La mejor representación dependerá de las características del problema. 4 48

49 Representación de grafos Suponer que tenemos n nodos y a aristas. Que implementación será mejor para las operaciones: calcular el grado de entrada o de salida, contar el número de aristas, insertar una arista? Si cada puntero ocupa k 1 bytes y cada etiqueta de arista k 2 bytes, qué representación ocupará menos memoria? Operaciones típicas sobre grafos: Crear un grafo vacío. Añadir, modificar o borrar un nodo o una arista de un grafo. Combinar dos grafos en uno nuevo. Construir un grafo a partir de otra estructura, p. ej. a partir de una expresión regular, o de una lista de carreteras entre ciudades. Consultar si entre dos nodos existe un arco, y la etiqueta asociada. Obtener el conjunto de nodos a los cuales se llega desde un nodo dado (o bien los nodos que llegan al nodo dado). Recorrer los nodos del grafo siguiendo las aristas en determinado orden. Comprobar si existen ciclos en el grafo, si existen caminos entre determinados nodos. Si el grafo tiene pesos calcular cuales son los caminos de menor costo total. Comprobar si dos grafos son iguales (isomorfos), o uno es subgrafo del otro. 49

50 Reglas de construcción de un grafo PERT 50

51 Reglas de construcción de un grafo PERT Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final 2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino El caso anterior se soluciona con una flecha ficticia Hay sólo otra razón para una ficticia: distinguir precedencias ficticia Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo teniendo en cuenta : No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos 51 aún no numerados

52 Elaboración de la red No existen procedimientos secretos para elaborar con éxito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben observarse, al igual que diversas "sugerencias" que pueden facilitar la tarea de elaborar la red: 52

53 Elaboración de la red 1. Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. 2. Las flechas indican sólo precedencia lógica; ni su longitud ni su dirección tienen significado alguno. 3. Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. 53

54 Elaboración de la red 5. Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por más de una flecha. 6. Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar múltiplos de 10 para que sea fácil incorporar cualesquiera cambios o adiciones futuros. 7. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, más o menos, de izquierda a derecha. 8. La clasificación de las actividades (es decir, el listado de las actividades del proyecto) no debe ser más detallado que lo que se requiera para representar un plan de acción lógico y claramente definido. 54

55 Actividades ficticias 55

56 Actividades ficticias En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. 56

57 Actividades ficticias Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo. 57

58 Actividades ficticias Las actividades ficticias y consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodo s a través de más de una flecha. 58

59 Actividades ficticias Para ilustrar mejor la necesidad de las actividades artificiales, considere un proyecto básico de "instalación de una máquina". El proyecto consiste en instalar una máquina y dar capacitación al operador. La capacitación puede comenzar en cuanto se contrate al operador y se instale la máquina. La capacitación no depende de la inspección de la máquina; sin embargo, se requiere la inspección una vez que se ha instalado la máquina. 59

60 Actividades ficticias ERRÓNEO CORRECTO 60

61 Cálculos básicos de la programación 61

62 Cálculos básicos de la programación Para cualquier red, podríamos (1) identificar todas las rutas de la red, (2) calcular la duración de cada una de ellas y, después (3) elegir la ruta más larga (crítica). Sin embargo, esta no es una forma muy eficiente de analizar la red; también, identificar todas las rutas de una red grande es algo muy poco práctico. 62

63 Cálculos básicos de la programación Un procedimiento más eficiente consiste en calcular límites de tiempo para cada actividad (tiempos próximos de iniciación, lejanos de iniciación, próximos de terminación y lejanos de terminación) y, a partir de estos datos, calcular la ruta crítica. Los límites de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación pueden calcularse haciendo una revisión hacia adelante de la red; los tiempos lejanos de iniciación y próximos de terminación se determinan utilizando una revisión hacia atrás en la red. 63

64 Revisión hacia adelante: cálculo de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación 64

65 Tiempos early, last y Camino Crítico Early: lo más pronto que puede llegarse a un nodo. E j = Máximo (E i +d ij ) ij U j camino más largo hasta ese nodo Last: lo más tarde que se puede llegar a un nodo sin retrasar la finalización del proyecto. L j = Máximo (L i +d ij ) ij U i camino más largo desde ese nodo hasta el final Siendo : E j/ L j = tiempo early/last de la etapa destino j E i/ L i = tiempo early/last de la etapa origen i d ij = duración de la actividad entre los nodos i, j U j = conjunto de actividades que finalizan en la etapa j U i = conjunto de actividades con origen en la etapa i 65

66 Tiempos early, last y Camino Crítico Duración del proyecto: Early y Last del último nodo, que coinciden. Actividades críticas: las que forman parte del Camino Crítico. Camino crítico: El que pasa por los nodos donde Early y Last coinciden. (condición necesaria pero no suficiente) : En ocasiones una actividad no crítica está entre dos nudos críticos. Puede haber más de un camino crítico. 66

67 Earliest Start, Earliest Finish start (3, 6) (0,3) A (0,2) B C D (6,11) E (11,13) F (2, 3) finish (es, ef) = earliest start, earliest finish (ef) - (es) = time needed to complete activity

68 Latest Start, Latest Finish start (0,3) A (10,12) (3, 6) B C D (6,11) E (11,13) (12, 13) (ls, lf) = latest start, latest finish (lf) - (ls) = time needed to complete activity F finish

69 Critical Path start (0,3) A (3, 6) B C D (6,11) E (11,13) F finish

70 Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 70

71 Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. 71

72 Procedimiento Para Trazar la Red Medida Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sólo es aproximado. 72

73 Procedimiento Para Trazar la Red Medida A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. 73

74 Ejemplo de PERT/CPM 74

75 PERT/CPM Ejemplo Activity Predecessor Duration (months) a - 5 b - 1 c b 2 d a,c 4 e a 6 f d,e 3 75

76 PERT/CPM Ejemplo 5 a e 6 f 3 1 b 2 c d 4 aef = 14 adf = 10 bcdf = 10 76

77 Compresión de la Red El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades serán las que se optimizaran en tiempo. 77

78 Compresión de la Red Limitaciones de Tiempo Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado. 78

79 Compresión de la Red Limitaciones de Recursos Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría mas que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente. 79

80 Compresión de la Red Limitaciones Económicas Se determinara el costo optimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos para poder realizarlo. 80

81 Matriz de Elasticidad Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. 81

82 Holgura Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: a. Holgura total; no afecta la terminación del proyecto; b. Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y c. Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. 82

83 El Camino Crítico y las holguras Las actividades críticas se caracterizan por: si sufren algún retraso se retrasa todo el proyecto El resto de actividades tienen margen para su realización: holgura. Tipos de holgura: TOTAL LIBRE INDEPENDIENTE L j -E i -d ij H T H L H I E j -E i -d ij =H T -O j sólo puede gastarse en las actividades precedentes o en la propia actividad E j -L i -d ij =H L -O i si no la gasto en la propia actividad la pierdo 83

84 Holgura La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto. Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. 84

85 Holgura La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. 85

86 EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO Aprobación del proyecto Cuando las personas que intervienen en la ejecución del proyecto están plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribución de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. 86

87 En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente a. La lista de actividades b. El presupuesto general c. Las especificaciones de actividad d. El señalamiento de puestos y responsabilidades y organización de mando e. La red de actividades f. Las condiciones limitantes de trabajo g. Los procedimientos de trabajo h. El equipo necesario i. Los planos y esquema de itinerario y de horario j. Las matrices de información 87

88 Órdenes de trabajo Las órdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, así como ayuda de las matrices de información. En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada. 88

89 Gráficas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas: a. La gráfica de avance b. La gráfica de rendimiento 89

90 La gráfica de avance La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. 90

91 La gráfica de rendimiento La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto. 91

92 EJECUCIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta gráfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. 92

93 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren. 93

94 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. 94

95 Resumen de los cálculos PERT/CPM 1. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto. 2. Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las actividades. 3. Dibujar la red básica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de precedencia. 4. Estimar el tiempo esperado de duración para cada actividad. 5. Empleando una revisión hacia adelante de la red, calcular el tiempo próximo de iniciación y el tiempo próximo de terminación para cada actividad. 6. Utilizando el tiempo esperado de terminación del proyecto, calculado en la revisión hacia adelante de la red, usar el procedimiento de revisión hacia atrás para calcular el tiempo más lejano de iniciación y el tiempo más lejano de terminación para cada actividad. 7. Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada actividad. 8. Identificar la ruta critica para la red. Las actividades criticas son las que tienen un tiempo flotante (de holgura) cero. 95

96 EJEMPLO 1 PERT/CPM 96

97 The Sharp Company The Sharp Company fabrica una línea completa de productos para afeitar. Recientemente, un competidor presentó una nueva rasuradora con hoja doble que en los últimos seis meses ha absorbido una parte significativa de un mercado que la Sharp había tenido durante años. Los administradores de la Sharp han decidido que deben introducir un producto competidor. Bill Bowen, vicepresidente de planeación y desarrollo, ha Identificado las tareas que se necesitan para diseñar, desarrollar y comercializar el nuevo producto y el tiempo esperado que se requiere para llevar a cabo cada una de ellas (véase la tabla). 97

98 The Sharp Company 98

99 The Sharp Company Bowen le pidió a Phil Wright, su gerente asesor, revisar las tareas y entregarle un informe resumido que señale: (1) el tiempo total que se requiere desde el principio del proyecto hasta que el producto nuevo se encuentre en las manos del distribuidor, (2) las fechas específicas de inicio y terminación para cada tarea y (3) las tareas críticas, es decir, las que deban terminarse a tiempo para que el proyecto se concluya en una fecha específica. 99

100 The Sharp Company Bowen le señaló a Wright que, aunque los tiempos de terminación son valores esperados (promedio) y son bastante realistas, para darse una idea de la variabilidad del proyecto completo sería deseable tener alguna idea de los tiempos que se tendrían en los casos más desfavorables y más favorables. Bowen también señaló que las tareas no necesariamente estaban listadas en orden secuencial, sino que se habían listado conforme se habían identificado. 100

101 SOLUCIÓN 101

102 Análisis hacia delante y hacia atrás de la red 102

103 SOLUCIÓN CON WINQSB 103

104 104

105 105

106 106

107 107

108 EJEMPLO 2 PERT/CPM 108

109 FLOW ASOCIATES 109

110 SOLUCIÓN 110

111 111

112 112

113 113

114 114

115 EJEMPLO 115

116 Construir la red para actividades para el siguiente programa de ensamble de una aeronave pequeña. Determinar la ruta crítica y el menor tiempo posible en el cual puede terminarse el programa. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO (hrs) 1 2 Ensamblar las alas Ensamblar la estructura Montar las alas Terminar el fuselaje Colocar el tren de aterrizaje Instalar motor Conectar controles del piloto Conectar radio e instr. De nav Instalar asientos e interiores Colocar hélice Pintar exteriores

117 SOLUCIÓN 117

118 118

119 Ruta Crítica = TIEMPO= 155 Horas 119

120 Bibliografía MONTAÑO, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. México, Trillas, MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. México, Prentice Hall Hispanoamericana, TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. México, Ediciones Alfaomega,