OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN. Copatrocinado por / Co-financed by OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN

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1 OTOD CUBIERTA:Layout 1 14/12/14 22:12 Page 1 OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN Copatrocinado por / Co-financed by OPPORTUNITIES TO OVERCOME THE DOWNTURN

2 Oportunidades para superar la crisis -OTOD-

3 El presente proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de sus autores. La Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse de la información aquí difundida. Este libro ha sido escrito por autores de diferentes nacionalidades y estilos; por esta razón no tiene un estilo concreto, pero hacemos honor a uno de los principios de la Red la diversidad enriquece. EDITORES: Alberto Hernández Juan Manuel Corchado AUTORES: Alberto Hernández Gudino Ania Radon Arnaldo Cohelo Louise Heaney Matin Magennis Pietro Ragni Vesselina Stoyanova AUTORES DE LAS REFLEXIONES Fernando Simón Martín Rodrigo Morchón Proyecto OTOD

4 INVITACIÓN A LA LECTURA Уважаеми читателю, Тази книга е посветена на финансовата криза от 2008 година, която в България прерасна в икономическа и представлява един опит да запълни празнина в знанията и уменията на предприемачите, висшия ръководен персонал на фирмите и студентите по икономика. В продължение на двегодишна съвместна работа разработихме продукти, които се надяваме да Ви бъдат полезни. В тази книга ще откриете описание на интересни добри практики за фирмено поведение по време на криза, обучителна платформа и образователни модули, чиято цел е да минимизират рисковете по време на криза. Самите образователни модули можете да откриете на интерактивна и атрактивна уеб платформа, достъпна на сайта на Университета в Саламанка, Испания: Всичко това стана възможно с финансовата подкрепа на програма Учене през целия живот на Европейската комисия. Приятно четене! Podczas kryzysu finansowego nastąpiły dynamiczne zmiany na rynku walutowym, kapitałowym, surowców oraz w wielu innych dziedzinach, które mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Zmiany te niekorzystnie wpływają na kondycję finansową wielu firm w całej Europie i poza nią. Nadrzędnym celem projektu o akronimie OTOD (Opportunities To Overcome Downturn) było stworzenie i opracowanie narzędzi wsparcia dla firm, w celu: zażegnania kryzysu, dostosowania się do innowacyjnych systemów produkcji i konkurencyjności przemysłu w Europie, zarządzania ryzykiem w biznesie, adaptacji i transferu know how zdobytego przez inne firmy oraz sposobów jak najlepiej zaspokoić potrzeby różnych grup docelowych, sektorów i sytuacji gospodarczej. opracowania modułów szkoleniowych z zakresu zarządzania ryzykiem nadające się do e-learningu szczegółowej analizy firm z różnych sektorów w celu zrozumienia kluczowych czynników potrzebnych do skutecznego zarządzania ryzykiem. Jednym z końcowych rezultatów projektu jest książka, która, mocno w to wierzymy, posiada znaczny potencjał. Publikacja składa się z kilku rozdziałów zawierających refleksje, sugestie, interesujące studia przypadku, narzędzia i moduły szkoleniowe, 3

5 które mogą być dostosowane do konkretnych potrzeb przedsiębiorstwa oraz ciekawe propozycje dla konkretnych grup docelowych: menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw, praktyków, HR i konsultantów biznesowych, agencji rozwoju biznesu, szkoleniowców, nauczycieli i inne zainteresowane strony. Książka ta pozwoli wyżej wymienionym grupom zapoznać się z różnymi doświadczeniami przedsiębiorców z całej Europy oraz w przygotowanie menedżerów, przedsiębiorców i decydentów do pokonania i stawiania czoła niepewnej przyszłości. Zapewnia solidną wiedzę, umiejętności i kompetencje pozwalające dobrze przygotować się na przyjęcie i właściwy sposób reagowania na spadek koniunktury gospodarczej, prognozowanie przyszłych trendów i uniknięcie negatywnych skutków kryzysu na ich działalność. During the financial crisis, there have been dynamic changes on the cash market, the capital market, the foreign exchange market, the raw material market and in many other areas which are of key impact for the functioning of economic entities. These changes negatively affected the financial standing of many companies around the Europe and beyond. The overall aim of the OTOD project was to develop supporting tools for companies to: get address the crisis, adapt to innovative production systems and the industrial competitiveness in Europe, manage the risk in business set up gender plan adapting and transferring the know how gained from these successful companies to best meet the needs of different target groups, sectors and economic conditions. development of risk management training modules suitable for e-learning detailed analysis of such companies to understand the key factors fundamental to the effective management of risk. Among other, one of final project results is book which we strongly believe is significant potential benefit. In this publication, there are several chapters with reflections, suggestions, interesting case study, tools, training modules which can be adapted to specific needs of enterprise and proposals interesting for the specific target groups: Enterprises managers and owners; HR practitioners and Business Consultants, Business support agencies, Teacher and training experts. This book will allow to learn from different experiences all over the Europe and help to prepare managers, entrepreneurs and decisions makers to overcome and face possible uncertain future with a solid knowledge, skills and competencies and to be well prepared in advance to accept and react in proper way to economic downturn, forecast the future trends and avoid to be overwhelmed by crisis. 4

6 We have all been affected by the global economic downturn in some way or other. Business Owners, Managers or those employed in large and small organisations across Europe will all have their own views and opinions on how the Crisis has impacted on them from a personal perspective, in their individual job role or in a wider business sense. Each person has their own story to tell... This document offers the reader the opportunity to explore at first hand whilst gaining a real, in depth understanding of how businesses have dealt with the downturn. Our case studies offer a fascinating insight into the strategies that these businesses have had to implement in order to cope with the huge challenges and frustrations which have arisen as a direct result of the crisis. Our project team offers its own thoughts and opinions which you will also find insightful whilst it is our work in developing a series of training modules which can be used to support your own businesses moving forward that many readers will find most valuable. We encourage you to bring back this ready made resource to your own business, tailor the content to meet your own needs but most of all, share it with others who you feel will benefit most. Il progetto OTOD Opportunità per superare la crisi è stato il frutto di due anni di lavoro (ottobre 2012-ottobre 2014) da parte di un partenariato coordinato dalla Fondazione dell Università di Salamanca (ES) e che annovera fra i suoi componenti: La Camera di Commercio di Dobrich (BG), il Business Development Center (PL), l Università di Coimbra (PT), Time Associated (NI-UK) ed Antares (IT). La realizzazione di OTOD è stata resa possibile dal supporto del Programma Europeo LLP Leonardo da Vinci. Siamo partiti dai risultati di un precedente progetto (CRISIS) sempre finanziato dal programma Leonardo da Vinci, in cui erano già presenti i partner di ES, PT ed IT e, dopo la diffusione di tali risultati nei tre nuovi paesi, si è lavorato per favorire lo sviluppo di competenze da trasferire a imprenditori, manager, operatori della formazione, studenti e lavoratori. L obiettivo era fornire strumenti che potessero aiutare ad affrontare la crisi persistente in modo efficace ed innovativo. Abbiamo raggiunto, in questi due anni di vita del progetto OTOD, alcuni risultati concreti che riteniamo possono essere di interesse per manager e professionisti della formazione che operino nel sistema produttivo, in particolare a contatto con le piccole e medie imprese, in questo momento in cui si punta ad un nuovo sviluppo, dopo anni di incertezza. Fra l altro abbiamo elaborato: una pagina web, una piattaforma on line, un insieme di moduli formativi (utilizzabili in modo gratuito) ed un libro per presentare i risultati del progetto. Vi invitiamo a visitare il nostro sito web a testare ed utilizzare gli strumenti che abbiamo elaborato dopo un attività di ricerca ed elaborazione ispirata anche dagli 5

7 input che ci sono arrivati dai manager e proprietari delle p.m.i. intervistate. Ci auguriamo che troviate utili tali strumenti e li possiate opportunamente impiegare nelle vostre realtà. De algum modo todos fomos afectados pela crise que se abateu sobre a europa e o mundo em geral. Empresários, gestores, empregados e todos aqueles que estão ligados à vida empresarial e ao mundo dos negócios têm a sua visão desta crise, sobre como foram afectados e sobre os seus impactos em geral. Para além de uma leitura geral sobre o tema, todos temos o nosso ponto de vista para contar. O manual que aqui apresentamos oferece ao leitor a oportunidade de explorar, em primeira mão, a forma como muitas empresas lidaram com esta crise e as formas como se pode lidar com as crises em geral. Os nosso casos de estudo oferecem uma ampla perspectiva da forma como muitas empresas resistiram aos efeitos da crise e das armas que utilizaram. Na realidade, está-se perante um amplo leque de situações umas de grande sucesso, outras algo frustrantes mas que, no final, nos mostram formas de lidar com a crise assim como os seus resultados. Convidamos assim o leitor a tomar contacto com este manual onde também encontram um conjunto de módulos formativos dirigidos a formadores e a formandos, susceptíveis de o ajudar a lidar com os desafios desta segunda década do século XXI. Convidamos igualmente o leitor a estudar a medida em que pode tirar partido destes resultados, adaptando-os à natureza da actividade desempenhada assim como a partilhá-lo com outros leitores. Desejamos-lhe pois, uma excelente viagem ao longo deste manual. El proyecto OTOD OporTunidades para Superar la Crisis se concibió para cubrir una necesidad de formación solicitada por diferentes sectores empresariales. Para ello se han realizado casos de estudio en todos los países miembros de la red de empresas que han superado la crisis e incluso han crecido en este periodo. Se han abstraído las buenas prácticas que han practicado para posteriormente hacerlas pedagógicas para su posterior utilización. Paralelamente se ha desarrollado una plataforma telemática para facilitar la formación a los a los potenciales usuarios de la formación diseñada y una WEB dinámica de promoción. Animamos a cualquier persona que esté interesada en estos temas a que lea este libro y adquiera los documentos generados en nuestra WEB es/otod. Por último agradecer a todos los miembros de la red : Dobrich Chamber of Commerce (BG), Business Development Center (PL), Universidade de Coimbra (PT), Time Associated (NI-UK), Antares (IT) todo el trabajo y esfuerzo realizado para la consecución de los objetivos del proyecto y especialmente la compresión hacia el coordinador del grupo. La realización de OTOD ha sido posible por la Financiación del Programma Europeo LLP Leonardo da Vinci. 6

8 Prólogo Siempre hay oportunidades de superar la recesión, las crisis reservan un lugar especial para aquellos que, una vez han protegido su posición, son capaces de hacer lo necesario para aprovechar lo poco que trae y lo mucho que deja una crisis. La Red OTOD, compuesta por instituciones de Polonia, Alemania, Italia, Portugal, Bulgaria, UK y liderada por España, pone al alcance de gestores empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general, una serie de valiosas herramientas para asegurar la posición competitiva primero, para luego, de forma creativa, aprovechar las oportunidades que se encuentran en la parálisis general que provocan las recesiones. Muchos métodos de crecimiento y desarrollo intelectual proponen imaginar un mentor especial al que se pueda consultar en los momentos de dificultad o inspiración. Siguiendo esa recomendación, el mejor mentor posible en tiempos de crisis es definitivamente Albert Einstein. Para Einstein la crisis es la mayor bendición que puede sucederle a las personas y los países, pues les obliga a buscar soluciones novedosas. Cuando todo marcha según lo esperado, pocos se cuestionan qué más pueden hacer, la mayoría se contenta con controlar las variables conocidas y dejar que el resto siga su curso. Es en la crisis que nace la inventiva y el progreso, como decía AE la nece-sidad es la madre de la inventiva. Pero lo paradójico es que esto solo pueden aprovecharlo unos pocos, pues las crisis paralizan a la mayoría de la gente y de las empresas, ya que esa es la reacción natural ante la adversidad. Si bien las crisis dan oportunidades donde antes no las había, pues la parálisis de muchos deja libre espacios que antes estaban ocupados, para aprovecharlos se debe gestionar el riesgo de forma adecuada. Quienes definen adecuadamente los peligros involucrados en un determinado movimiento, pueden hacer este con mayor confianza, pues están en capacidad de detectar señales de alerta previamente definidas, que eventualmente les permitirán hacer ajustes dinámicos. Pero las oportunidades dentro de las recesiones no se limitan a los espacios que dejan o deciden no ocupar aquellos que están a la expectativa. También se 7

9 debe ver hacia adentro, la operaciones normales tienen siempre una posibilidad de mejora, pues en tiempo de normalidad no necesariamente preocupan las operaciones que están dentro de los parámetros esperados. Como Albert Einstein decía: no se pueden buscar resultados diferentes si se sigue haciendo lo mismo. Cuando se está en crisis se deben buscar mejoras donde antes no parecía necesario, pues cualquier mejoría afirma la posición competitiva y reduce el riesgo. Pero en ocasiones es difícil encontrar oportunidades de mejora tomando en cuenta solamente la experiencia dentro de la propia organización. Por la razón anterior, el enfoque de la Red OTOD fue el de llevar a cabo análisis de casos que pudiesen derivar lecciones positivas o incluso negativas aprovechables por parte de gestores empresariales, estudiantes de negocios y administradores en general. Partiendo, tanto de experiencias locales, como internacionales, es posible obtener aprendizajes valiosos, ya sea porque se parte de situaciones similares en el caso de experiencias locales o alternativas no experimentadas localmente, como las que se pueden obtener de las experiencias en otros entornos. Ahora bien, la creatividad nace de la angustia, como el día nace de la no-che oscura, grandes empresas han nacido en tiempos de crisis, por ello es importante también tomar en cuenta las experiencias derivadas del esfuerzo emprendedor. De acuerdo a la Real Academia Española, emprender significa: acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. Es claro, entonces, que el emprendimiento y el riesgo van de la mano y por lo tanto se puede también aprender mucho sobre cómo gestionan el riesgo los emprendedores. La mayoría de los que reportan estadísticas sobre la tasa de sobrevivencia de los emprendimientos hablan como mucho de un 20% a los 5 años y de un 10% a los 10 años y las de éxito relevante hablan de 1 a 3%. Es decir, luego de una década solo sobreviven una de cada diez empresas creadas y solo dos de ellas tiene el éxito que todas imaginaron al empezar. Si a estas tasas le agregamos una recesión que ya suma varios años, el panorama no es nada alentador. A pesar de la lapidaria situación anterior y en una aparente contradicción, el emprendimiento está viviendo un tiempo de crecimiento en muchas latitudes. Lo anterior se puede atribuir al interés de los estados por incentivar una mayor dinámica en el sector productivo y a que la necesidad impulsa a lo nuevo, y por lo tanto, las altas tasas de desempleo empujan a los desempleados más calificados a buscar opciones de emprendimiento dinámico y a los menos calificados al emprendimiento por subsistencia. 8

10 Este auge además es alimentado por dos elementos de gran importancia en lo que respecta a la gestión del riesgo: Por un lado, las metodologías tradicionales del emprendimiento han dado paso a nuevas estrategias fundamentadas en la minimización del riesgo y, aunque suene extraño, la aceleración del fracaso. Estas nuevas estrategias mezclan a su vez dos conceptos en apariencia dispares: las estrategias esbeltas o lean como se conocen en ingles y el mé-todo científico. Al tratar de hacer del emprendimiento un esfuerzo esbelto, resultó claro para muchos que utilizar los planes de negocios como herramienta base se estaba convirtiendo en una carga capaz de generar una cantidad importante de desperdicios o subproductos, poco útiles para el emprendimiento como tal, en tanto consumían una cantidad de tiempo importante. Al ser en esencia un planteamiento teórico basado en información relevante pero, por lo general, hipotética, los planes de negocio toman un tiempo valioso y en ocasiones conducen a conclusiones desfasadas con lo que el mercado realmente desea, cuando se intenta poner finalmente en práctica el plan. El mercado puede ser, y es, cruel; puede dar la impresión de estar deseoso de algo nuevo y que estaría dispuesto a pagar por ello, pero llegado el momento, echarse atrás por las más inesperadas y diversas circunstancias. Por ello, pensando de forma esbelta, resultó más práctico definir un modelo de negocios a grandes rasgos y probar con los clientes potenciales y las partes interesadas, si tal enfoque tiene oportunidad de éxito. Al hacerlo, lo que se hace realmente es usar el método científico para diseñar experimentos que permitan demostrar si nuestras hipótesis básicas son válidas o no. Si se sigue buscando evitar el desperdicio, entonces lo mejor es construir experimentos que asemejen la realidad tanto como sea posible. Es entonces cuando el concepto de Mínimo Producto Viable (MPV) toma fuerza y se mezcla con la tendencia del Design Thinking o pensando como diseñadores, en el que permitimos que los clientes construyan por si mismos una solución novedosa a sus necesidades. Para Tim Brown, presidente de IDEO, el objetivo del Design Thinking es adecuarse a las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente factible y viable como estrategia empresarial. Si se hace lo planteado partiendo de un mínimo producto viable, se está mucho más cerca de demostrar de forma correcta la validez de las hipótesis planteadas. Por ello, el emprendimiento hoy es un esfuerzo para el diseño, construcción y prueba de prototipos tan pronto y barato como sea posible. Lo anterior es una gran oportunidad para que, a su vez, las empresas prueben las hipótesis relacionadas con sus emprendimientos que, como hemos di- 9

11 cho, son una oportunidad en tiempos de crisis. De hacerlo así estarán minimizando el riesgo y acelerando las posibilidades de éxito o de fracaso. Pues como ya lo dijo con claridad Peter Drucker: innova o muere y en ese esfuerzo si fallas, falla rápido y barato. La primera prueba que debe superarse al emprender es tener seguridad de que se conoce el problema o necesidad a solucionar, no por impresiones propias, si no por medio de la interacción real con potenciales beneficiarios, asegurando la comprensión de cuáles son esas necesidades insatisfechas y el por qué la oferta actual propia o de la competencia no llena esas necesidades. Luego el reto consiste en encontrar soluciones innovadoras que generen barreras competitivas relevantes, sostenibles y difíciles de imitar por los com-petidores. Para ello es crítico llevar a cabo acciones de inteligencia competitiva desde el nivel científico y tecnológico, hasta el nivel industrial y comercial. Esta investigación debe dar una muy buena idea del nivel de novedad alcanzado y de paso alerta sobre nuevos competidores potenciales, posibles aliados e incluso opciones de mejora para la propuesta inicial. Logrado lo anterior, llega el momento cumbre para el diseño, desarrollo y prueba del prototipo (mínimo producto viable) esta etapa es fundamental y permitirá demostrar las bondades de la propuesta en un extremo o la necesidad de abandonarla en el otro. Es crítico diseñar los experimentos para la prueba del prototipo en los que se fomente y habilite la co-creación con los clientes potenciales. Superada la prueba de prototipo, mejorado éste y generadas las primeras ventas, lo que resta es arrancar escalamiento, afinando la conformación de un equipo adecuado a las necesidades de esta fase. Para luego crecer y mejorar, utilizando para esto último un formato similar que repita lo pertinente de los pasos anteriores en un formato más liviano o esbelto. Esto es parte de lo que compartí con algunos de los beneficiarios del proyecto en la actividad de cierre llevada a cabo en la Universidad de Coimbra, en octubre del Y que espero ahora llegue al resto de beneficiarios por medio de esta publicación. Agradezco la oportunidad que me brindó la Fundación de la Universidad de Salamanca de apoyar y a la vez nutrirme de los logros del proyecto OTOD. Saludos. Luis Alonso Jiménez Silva Universidad de Costa Rica Profesor Catedrático Director de AUGE (incubadora y aceleradora de empresas) 10

12 CAPÍTULO 1 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT Introducción Esta transferencia ha sido realizada por los países nuevos de la RED (Reino Unido, Bulgaria, Polonia y Suecia). La organización antes mencionada representa a tres de los seis países asociados y a un colaborador que participan en el Proyecto OTOD Transferencia de Innovación Leonardo da Vinci (LdV), El proyecto OTOD, cuya finalidad es desarrollar buenas prácticas en estrategias de gestión de riesgos para PYMES, es una extensión del proyecto CRISIS LdV , coordinado por la Fundación General de la Universidad de Salamanca, España. El proyecto CRISIS, desarrollado por primera vez en el año 2007 durante las primeras etapas de la recesión económica mundial, refleja unos resultados positivos y adaptados para ofrecer una serie de intervenciones prácticas de ayudas para las PYMES. En particular, los resultados se centran en apoyar a las PYMES para identificar, dirigir y minimizar el impacto de la recesión económica, incluyendo el desarrollo de los modelos de buena práctica y módulos de práctica y formación para ayudar a los empresarios, directivos y profesionales empresariales a dirigir los indicadores negativos de la recesión. El proyecto OTOD pretende continuar con estos resultados con el fin de desarrollar un paquete de apoyo a las PYMES e implementar estrategias estructuradas de gestión de riesgos y planes para sus empresas. Los socios de Polonia, el Reino Unido y Bulgaria y el asociado de Suecia no formaban parte del proyecto CRISIS Por lo tanto, se considera punto de partida en el proyecto OTOD el que estos socios evalúen los resultados del proyecto CRISIS con las PYMES de sus países, con el objetivo principal de utilizar los resultados de la evaluación como indicador de cómo dicho análisis puede añadir valor a los informes de los resultados del proyecto OTOD. La evaluación del proyecto CRISIS realizada por los cuatro países asociados se llevó a cabo durante los primeros siete meses del año Cada socio adoptó un marco común de metodología de investigación a la hora de realizar este estudio. Elementos claves de este marco común de evaluación incluían: 11

13 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT 1.- Realización de un resumen conciso (y traducción a los idiomas de los socios participantes polacos y búlgaros) del manual CRISIS. 2.- Distribución de un resumen de los resultados del proyecto CRISIS a los empresarios y directivos de PYMES que operan en una serie de sectores que incluyen minoristas, consultoras, industria textil, industria de la alimentación, sanidad y construcción en cada país miembro (dirigido a 350 PYMES de los 4 países participantes). 3.- Contacto personal y actividades en grupo utilizando un cuestionario de evaluación estructurado con un formulario representativo de los sectores mencionados (propietarios y equipos de gestores y directivos). 4.- Análisis de los resultados para poder extraer: a. conclusiones sobre la relevancia y utilidad de los resultados del proyecto CRISIS con las PYMES de Holanda, Irlanda del Norte, Bulgaria y Suecia. b. recomendaciones de las necesidades prioritarias de desarrollo para las PYMES en el área de gestión de riesgos. El cuestionario de evaluación empleado específicamente se centró en cómo los resultados del proyecto CRISIS han influido en los participantes en términos de: Adquirir o ampliar conocimientos, ideas y técnicas sobre cómo dirigir el impacto de la crisis económica. Aplicar el aprendizaje obtenido de los resultados de CRISIS para mejorar la eficacia y, por lo tanto, minimizar el impacto de la crisis económica. Identificar las necesidades de desarrollo posterior de las PYMES en términos de desarrollo humano y organizativo. Explorar futuras oportunidades y restricciones de aplicación de los resultados del proyecto CRISIS, abordando las consecuencias en materia de recursos. Este capítulo está estructurado de tal manera que inicialmente verá la evaluación independiente de los resultados del proyecto CRISIS de cada uno de los tres países. Al seguir un análisis individual, el autor hace recomendaciones sobre áreas identificadas para el trabajo de desarrollo en el campo de gestión de riesgos para las PYMES. Los resultados de la evaluación de los resultados CRISIS en Polonia, Irlanda del Norte, Bulgaria y Suecia han sido entregados directamente al director del proyecto de cada país. Por esta razón hay variaciones en la idoneidad y estilo de acercamiento al formato y metodología de la evaluación a través de los cuales se informa de los resultados. 1. Otros países socios son Antares, Roma, Italia; Facultad de Económicas, Universidad de Coimbra, Portugal y Fundación General de la Universidad de Salamanca, España (Coordinadora del Proyecto) 12

14 CRISIS PROYECTO EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN POLONIA El objetivo del estudio de evaluación llevado a cabo en Polonia es mostrar cómo las empresas que operan dentro de una situación económica difícil se han enfrentado a la crisis financiera y examinar cómo esta crisis ha influido en la capacidad financiera de las empresas polacas. El análisis realizado muestra que la rentabilidad y liquidez financiera de las compañías polacas se redujeron en los años Sin embargo, se debe señalar que la crisis financiera no causó un deterioro radical en la capacidad económica de las empresas polacas y no afectó directamente a su actividad operativa. La crisis puede ocurrir en varios sectores industriales y debe centrar nuestro proyecto en las medidas a tomar para poder superarla. El impacto negativo de la crisis no sólo afecta a la empresa y sus negocios sino también daña el papel del empresario/director e, indirectamente, la vida de los empleados. El proyecto CRISIS no ambiciona predecir todas las crisis o sus dimensiones, más bien quiere sugerir actitudes correctas y herramientas útiles para ayudar a los actores claves a superar la crisis, minimizando los efectos. Con esta finalidad, es importante tener un acercamiento correcto al problema: entender las dificultades e intentar solucionarlas abriendo nuevas oportunidades; aceptar la posible disminución empresarial e invertir en nuevos perfiles organizativos (nuevas tecnologías, formación, nuevas alianzas, nuevos productos, apoyos financieros adecuados, etc.). Durante el periodo de Junio y Julio de 2013 The Business Development Centre Rzeszow envió información de los resultados del proyecto CRISIS a más de cuarenta empresas de Polonia. La información enviada incluía una presentación powerpoint del proyecto y un documento del mismo traducido. The Business Development Centre realizó entrevistas, encuestas y recopiló datos recogidos de los resultados presentados principalmente online vía internet y a través de llamadas telefónicas. Se utilizó un cuestionario de evaluación estándar como marco para informar y tratar las respuestas. 13 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

15 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT Resumen de los hallazgos NUEVO CONOCIMIENTO Y NUEVAS IDEAS Los resultados de este estudio han ayudado a The Business Centre a entender las nuevas tendencias en políticas de formación y el papel que pueden jugar en el futuro los programas de formación online/aprendizaje digital. También se destaca la importancia de la formación en una situación de crisis. Como el impacto de la crisis reflejó un descenso de demanda de los servicios del Business Centre, éste respondió ajustando el número de empleados para que se reflejara la nueva situación. No hay que centrarse sólo en un campo profesional principal, hay que intentar construir una imagen profesional como un activo para la era post-crisis. El personal vocacional preparado se adapta mejor a cambios y nuevas pautas, que pueden contribuir a un mejor rendimiento de la empresa en periodos de crisis ofreciendo productos o servicios competitivos y adecuados. El ambiente en la empresa ha cambiado y está lleno de inseguridad por tener y mantener el trabajo. Esto conlleva un impacto negativo en los temas culturales de la empresa: el intento de los trabajadores de obtener nuevo conocimiento y cualificaciones y su identificación con la empresa. Los estudios del proyecto CRISIS presentaron ejemplos muy interesantes de cómo las empresas tratan varios aspectos de la crisis en sectores diferentes. Los resultados de la evaluación enfatizaron la importancia de los programas de formación vocacional personalizados para el personal de cualquier ca-tegoría. El personal formado puede adaptarse mejor a los cambios y los nuevos niveles exigidos. La adopción de un aprendizaje online o un método de aprendizaje combinado basado en métodos de enseñanza tradicional en las aulas y aprendizaje online, ofrece diferentes ventajas frente al uso de métodos de formación tradicionales, que incluyen la flexibilidad y mayores oportunidades de apren-dizaje en todos los niveles laborales. APLICAR EL APRENDIZAJE--RESULTADOS CLAVES DE LA EVALUACIÓN DE LOS MATERIALES DE FORMACIÓN DE CRISIS Servicios de Aprendizaje Digital en Gestión de Riesgos/Crisis, con especial uso de la Carpeta Informativa de Gestión de Riesgos, Evaluación de Riesgos/Indicadores y Herramientas para analizar crisis cíclicas. Se centra en la gestión real y no la teoría. 14

16 Es una herramienta buena y útil para los directores de compañías o empresas. Ayuda a las compañías a anticiparse ante cualquier situación de riesgo, a identificar los impactos y a elegir los instrumentos adecuados para tratarlos. OBSERVACIONES GENERALES / CONCLUSIONES Formato online y disponibilidad de material formativo-herramientas muy actualizadas y que ahorran tiempo, tanto al formador como a los participantes en dicha formación. Material formativo adaptado a un público amplio. Resultados del proyecto: los estudios de caso, la plataforma online y los módulos de formación son concretos, interesantes y de gran utilidad en este difícil momento de crisis económica. Con respecto a los resultados del proyecto, hemos dado un paso para introducir en nuestra compañía programas especiales de formación para empleados, e intentamos desarrollar e implementar el uso de un sistema mejorado de gestión de riesgos que permitiría una respuesta rápida ante las alarmantes señales del mercado que puedan estar indicando la caída de un sector u otras situaciones no deseadas. Es importante enfrentarse al periodo de crisis pensando en la empresa, pero también se debe pensar en el punto de vista de cada empleado- intentando mantener la plantilla sin despidos-. Herramientas y sugerencias que procedan del proyecto Crisis se podrían utilizar en todos los contextos. Módulos de formación que se puedan adaptar de acuerdo con las necesidades específicas de cada empresa. Nos permite aprender de experiencias anteriores y preparar gestores /responsables de la toma de decisiones a enfrentarse a una posible crisis futura sin miedo. Importancia de la formación en las compañías para ayudarles a enfrentarse a los impactos de la crisis y superar sus efectos negativos. Realmente se deben aprovechar los módulos de formación propuestos en cualquier tipo de compañía que esté tratando los impactos de la crisis. De acuerdo con los principales hallazgos, la supervisión en cualquier compañía ha jugado un papel importante en la crisis actual. Por esta razón, se han defendido los cambios en términos de remuneración para los consejos directivos, la gestión de riesgos, el funcionamiento de los consejos de administración y la actividad de los accionistas. La finalidad de estos 15 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

17 cambios y recomendaciones es la de desarrollar mecanismos y herramientas para limitar los riesgos asociados al funcionamiento de las compañías en mercados financieros poco seguros. Uno de los errores frecuentes es recortar toda inversión relacionada con el ámbito inmaterial: formación, comunicación, investigación. Algunos empresarios o directores creen que, cuando hay crisis, todos los recursos tienen que estar concentrados en la producción, mientras que todos los otros valores son menos importantes. Este acercamiento parece inadecuado. La documentación, la teoría llevada a su mejor práctica y la mayoría de los expertos nos dicen que, para afrontar la crisis, es importante tener un conocimiento general de sus mecanismos, su desarrollo y las posibles contramedidas. La idea es convencer a la compañía para que continúe invirtiendo, pero sin riesgos excesivos. Convencerlos para intentar adaptar sus programas de formación o producción, buscar nichos de mercado, nuevas soluciones y nuevos productos. Por lo que, aquellos que ya han ganado una posición, deberían intentar mantenerla, pero también deberían buscar otros lugares para una futura expansión. TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT Metodología Durante los primeros meses de 2013, TIME Associates difundió el manual CRISIS a más de 150 PYMES, un resumen de los resultados del proyecto CRISIS a empresarios y altos directivos de PYMES que operan en el sector minorista, de consultoría, sanidad y sector de la construcción. TIME Associates facilitó cuatro grupos de referencia en Belfast, Irlanda del Norte en el periodo enero-marzo 2013, la finalidad era evaluar los resultados del proyecto CRISIS fase 1 y seguir explorando y recogiendo opiniones sobre el impacto de la crisis económica en sus respectivos negocios. Cada grupo de referencia estaba compuesto de 7 a 9 directivos/propietarios de negocios que representan el sector minorista, ICT (tecnología de la comunicación) construcción, hostelería y sectores sanitarios. Un total de 33 directores participaron en las actividades de los grupos de referencia. La sesión de cada grupo duraba entre 1,5 y 2 horas. 16 PROYECTO CRISIS EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN IRLANDA DEL NORTE (REINO UNIDO)

18 El mediador del grupo de referencia, Martin Magennis, utilizó una muestra de un caso publicado en CRISIS para animar a iniciar un debate y compartir y grabar las experiencias de los participantes, las ideas y percepciones relacionadas con el impacto y el potencial impacto de la recesión económica en sus negocios. Para guiar el proceso se documentaron temas y preguntas en un cuestionario de evaluación estándar que permitió la grabación de los datos tanto cuantitativos como cualitativos y la información de los asistentes en los grupos de referencia. El cuestionario de evaluación permitió una información estructurada sobre la utilidad de los resultados del proyecto CRISIS para la comprensión de los participantes y la capacidad para tratar y prepararse para el impacto de la crisis económica. El proceso además exploró los recursos requeridos y posibles obstáculos que se deben afrontar con el fin de que una organización se pueda preparar para tratar la recesión. Resumen de hallazgos La información y las respuestas extraídas al adaptar las preguntas y el debate con el cuestionario de evaluación se puede catalogar en cinco secciones de la siguiente manera: a) Nuevo conocimiento y nuevas ideas. b) Aplicar el aprendizaje. c) Eficiencia mejorada. d) Impulso de acciones inmediatas. e) Retos presentados. Nuevo conocimiento y nuevas ideas El 79% de los encuestados informaron de una mejora significativa al entender el impacto de la crisis en los resultados empresariales. PUNTOS DE APRENDIZAJE CLAVES: Necesidad de enfrentarse a los problemas y amenazas frontalmente -asumir responsabilidades. 17 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

19 Establecer un plan de acción, grupos de trabajo internos-pensar desde varias perspectivas, pensamiento crítico; apertura a nuevas ideas; implicar a la gente en todas las fases del proyecto. Mantener informados a las partes internas y externas interesadas-establecer confianza. Aplicar el aprendizaje El 76% informó que usarán mucho el aprendizaje de los materiales de CRISIS tanto a corto como a largo plazo. INFORMACIÓN CLAVE Importancia de una comunicación estructurada y continuada con el personal. Importancia de una planificación empresarial INTELIGENTE /revisión continua. Anticipar y aceptar cambios supervisar y gestionar tendencias no quedarse atrás. La importancia de la diversificación cliente, producto y desarrollo de mercado. Eficiencia mejorada El 100% informó de que el aprendizaje de los materiales de CRISIS mejorará su habilidad para tratar con la actual/ potencial crisis. TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT IMPULSO DE ACCIONES INMEDIATAS Los encuestados informaron de los siguientes puntos como áreas que requieren atención para prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica: Planificación estratégica empresarial/desarrollo de liderazgo. Revisión de procesos internos- finanzas y presupuestos, calidad, comunicación con el personal, eficacia interna (procesos, gente y financiación). Aprendizaje y desarrollo-formación personalizada del personal y formación multidisciplinar a todos los niveles. 18

20 Supervisión estricta del entorno externo a través de análisis de mercados; análisis de la competencia, sistemas de gestión de relaciones con los clientes. Uso de un acercamiento sistemático y estructurado al desarrollo empresarial- clientes, mercados, desarrollo del producto, etc. Retos presentados Los encuestados informaron de los siguientes retos claves que se deben abordar para prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica: Cómo presentar y gestionar el cambio- atraer a tu gente. Trazar estrategias empresariales para el aprendizaje y desarrollo del personal. Responsabilidad estratégica frente a presiones operacionales. Actividades de difusión TIME Associates ha difundido y continúa difundiendo los resultados del proyecto CRISIS a un amplio rango de público a través de una serie de medios que incluyen: 1-1 debate con propietarios/directores de PYMES como parte de los servicios de asesoramiento de la actividad principal. Difusión general de proyectos en conferencias importantes, seminarios y eventos en la red. Observaciones generales y conclusiones La información obtenida a través de la actividad del grupo de referencia reforzó la importancia dada por las compañías de prepararse y tratar el impacto de la recesión. Mientras es opinión unánime el hecho de que tal preparación debe tener lugar y que es esencial para el crecimiento /supervivencia del negocio, hubo un consenso general de que la compañías pueden estar haciendo mucho más para anticipar y abordar los desafíos que les esperan. Sin excepción, los participantes del grupo de referencia hacen constar su interés en el futuro desarrollo en el área de gestión de crisis y riesgos y celebran la oportunidad de acceder a un apoyo y orientación profesional en este campo. 19 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

21 EN RESUMEN: El análisis de casos prácticos es una excelente plataforma desde la que hablar del impacto de la crisis y de las metodologías que hay que abordar para prepararse mejor y hacerle frente al impacto de la recesión económica. Hay una necesidad abrumadora de planificación estratégica de la empresa y formación del personal (liderazgo-operacional). Considerar los recursos-cómo maximizar la eficiencia y efectividad de los procesos y procedimientos requeridos para tratar la crisis. Necesidad inherente de anticiparse y prepararse para el cambio. Promover una cultura del cambio-abordando la resistencia del personal/fomentar el beneficio del cambio. La exposición a los resultados del proyecto CRISIS ha hecho que los propietarios/directivos de las PYMES sean más conscientes y estructurados en su forma de pensar con respecto a la crisis. Existe la evidencia fehaciente de que el grupo de referencia necesita apoyo en la planificación estratégica empresarial dirigida a la gente, procesos, financiación, clientes y mercado. Finalmente hubo una respuesta muy positiva al invitar a los participantes a involucrarse en el proyecto OTOD. Los empresarios que participaron acogieron favorablemente la oportunidad de acceder a las buenas prácticas y al apoyo estructurado que les ayude a prepararse mejor y a hacerle frente al impacto de la recesión económica en sus respectivos negocios. TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT Metodología Para evaluar los resultados de CRISIS, la Cámara de Comercio e Industria (CCI) Dobrich: Organizó un número de reuniones con directivos de empresa de un número de compañías afiliadas de la región de Dobrich. 20 PROYECTO CRISIS EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN BULGARIA

22 Distribuyó una versión resumida y traducida del manual CRISIS a un número selecto de organizaciones representativas de los sectores objeto de estudio. Presentó el proyecto CRISIS y se presentó el manual a 45 compañías durante los seminarios organizados por CCI en un evento para concienciar a las PYMES de la gestión y protección medioambiental. Resumen de hallazgos Como resultado de las actividades antes mencionadas las compañías estaban muy interesadas en el manual CRISIS y posteriormente expresaron su interés de ser informados sobre el futuro desarrollo de proyecto OTOD. Todos los encuestados adquirieron nuevos conocimientos e ideas del manual CRISIS que les ayudó a entender el sujeto CRISIS como resultado. Los puntos principales que aprendieron las compañías incluían: 1) Al cambiar la estructura de la compañía, el introducir más herramientas de control para reforzar la estructura ayudó a estandarizar el servicio y la calidad dada a los clientes. 2) El reducir las condiciones de entrega de las tradicionales 6-8 semanas a 2 semanas nos permitirá ser más efectivos al contestar las solicitudes, porque las compañías turcas y asiáticas no pueden realizar la entrega antes de un periodo de 6 a 10 semanas. 3) Cómo mejorar la estructura y los sistemas de administración de la sociedad. 4) Papel de comunicación efectiva en un periodo de crisis. 5) Anticipar el mercado recopilando información de todos los participantes de manera que el mercado vaya por delante y por lo tanto esté minimizando el máximo coste en recursos humanos. 6) Los beneficios de introducir un sistema de auto evaluación. 7) Es necesario tener un personal más preparado y formado a todos los niveles dentro de las compañías. 8) Es necesario tener tecnologías nuevas y mejoradas para ayudar a la eficiencia en la producción. 9) Es necesario obtener un enfoque mejorado a las estrategias de marketing. En cuanto a la aplicación del aprendizaje todos los encuestados declararon que utilizarán información e ideas tanto a largo como corto plazo. Los resultados del proyecto CRISIS cambiaron la forma de pensar de los empresarios a la hora de abordar la CRISIS en los siguientes aspectos: Es importante enfrentarse al periodo de crisis pensando en la empresa, pero también en cada empleado; a menudo la forma más sencilla era despe- 21 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

23 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT dir al personal. A veces la reducción de la mano de obra es obligatoria, pero antes de llegar a este extremo, se debe realizar un análisis serio y profundo. Cuando se desata la crisis, parece que nunca va a terminar. Pero ésta es una falsa percepción: es lo que sienten aquellos que no confían en sí mismos. No debemos esperar a que la crisis se materialice, tenemos que trabajar duro antes de que esto ocurra, cuando todos los indicadores marchen bien, cuando parezca que hay una luz de esperanza en el futuro. Para predecir las tendencias futuras, tenemos que estudiar el pasado y analizar todas las variaciones relevantes porque en el mundo real no hay evoluciones lineales. Todas las compañías creen que parte de la información y de las ideas mejorarán su eficiencia y habilidad para tratar la CRISIS. Algunos encuestados dijeron que el contacto con las consecuencias de la CRISIS ha confirmado la necesidad de llevar a cabo acciones inmediatas (p.ej., formación del personal, gestión financiera, mejora de las estructuras y procesos etc.). Los estudios de caso hicieron que se valorara el adoptar medidas, tales como: Mantener un sistema de control cerrado en relación con la evolución de los costes, mejorando los sistemas informativos; Cambiar los sistemas de información y mejorar los mecanismos de control para reducir costes y mantenerlos bajo control; Vincular los salarios al rendimiento y aumentar el compromiso y la productividad de los trabajadores; Negociar y retrasar los créditos de la compañía. Consideraciones relativas a la aplicación práctica Rediseñar la estrategia de recursos financieros. El objetivo es vender algunas de las propiedades que no están directamente vinculadas a la actividad de la compañía para reforzar el capital y su autonomía. Cambiar la estructura para implementar una supervisión del proyecto y controlar de manera realmente efectiva, capaz de reducir los costes y mejorar la productividad. Cambiar la legislación de los trabajadores. Los cambios más importantes tienen que ver con el calendario laboral. El objetivo es reforzar la flexibilidad y ajustarse mejor a las necesidades reales de la actividad. Los estudios de caso son interesantes, están bien estructurados, presentan cada caso como una situación real de una compañía que intenta enfrentarse 22

24 a una crisis difícil y prolongada-las medidas que se llevan a cabo, los costes y beneficios, el impacto, las conclusiones. La parte que trata el sistema de gestión es muy útil también. Servicio online, servicio de gestión, mejorar la calidad del producto, ver tendencias de mercado. Barreras Falta de acceso a nuevas tecnologías, algunos de los trabajadores tienen una educación general muy baja (analfabetismo, barreras del lenguaje); facturación e inseguridad laboral de los trabajadores (trabajan por proyectos); falta de profesores y preparadores cualificados. La industria textil es una industria altamente competitiva y fragmentada con una competencia muy alta, tanto a nivel nacional como internacional. Las barreras más importantes para este tipo de industria son la falta de tiempo para dirigir esta formación (mucho en parte por los plazos establecidos) y el nivel de educación del personal. El personal de esta industria no ha recibido los conceptos más nuevos en materia de tecnología, mercado y gestión. La industria textil necesita actualizarse con estas necesidades de cambio. Una de las formas de cumplir esta tarea es formarse de nuevo y equipar al personal con las destrezas y el conocimiento de las últimas tendencias del sector. Otra barrera es la crisis del producto. Se produce cuando un producto determinado alcanza su madurez en el mercado y deja de tener valor en el mismo. Todos los empleados de una compañía añaden valor y contribuyen a su éxito, algunos menos, otros en gran medida. Como una buena estrategia de contratación y mantenimiento del personal proporciona ventajas competitivas, la contratación se debe hacer cuidadosa, metódica y estratégicamente. Cada compañía deja una tremenda carga de potencial humano sin explotar porque su gente no está adecuadamente preparada. El negocio de la informática se desarrolla rápidamente y los empleados necesitan estar en contacto con la evolución de internet. Otras barreras son el desarrollo de nuevas ideas y la implementación de nuevos productos. Requisitos de formación Con el fin de parar el aumento de trabajadores con bajas cualificaciones hay que organizar cursos de destrezas básicas; preparación de tutores, de manera que estos puedan poner posteriormente en práctica la formación del personal en asuntos tan importantes como la salud y seguridad en el trabajo, el trabajo con productos nuevos y específicos, protección del medio ambiente, soluciones nuevas para la eficiencia energética. 23 TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT

25 Necesitaremos especialistas que puedan formar a nuestro personal para que esté más informado en tendencias de mercado y marketing online. También necesitaremos equipamiento informático como multimedia, pantallas, etc. Beneficios de aquellas acciones que se lleven a cabo para reducir el impacto de la crisis económica Preservar la capacidad financiera y no admitir insolvencias. Mantener un equipo laboral estable y no admitir despidos del personal. Mantener la calidad del servicio e incrementar la satisfacción del cliente. Reducir los accidentes laborales, incrementar la productividad, la lealtad de los trabajadores, mejorar la sostenibilidad general. Crear conciencia para cumplir con la normativa, realización de un sistema de producción y de estructura más flexibles, personal más preparado, aumentar la concienciación en nuevas tecnologías y equipos entre nuestro personal, un sistema de regulación laboral más flexible, ascenso profesional de los servicios que haya disponibles, habilidad para reaccionar a los requisitos del mercado, aumentar la calidad del producto, reducir los costes de fabricación. Desarrollo del producto y del mercado. PROYECTO CRISIS EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS EN SUECIA TRANSFERENCIA CRISIS PROJECT Durante el periodo de diseño del proyecto y su presentación contábamos con un socio sueco para la ejecución de esta tarea, transferencia de los resultados del proyecto Crisis en Suecia. El socio inicialmente comprometido abandonó el proyecto por motivos financieros y la coordinación asumió sus tareas. Para ello contactó con una organización sueca Folkuniversitetet (Universidad del Pueblo) la cual tiene mucha relación con las Cámaras de Comercio de Suecia y por ende con las empresas pieza clave para la transferencia de los resultados. Metodología Para evaluar los resultados del proyecto CRISIS se realizó el siguiente esquema: 24