PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Transcripción

1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2 Planificación Estratégica Revisión de Conceptos Misión Por qué existimos como organización Visión Qué queremos ser Valores Qué es importante para nosotros Estrategia Cómo vamos a alcanzar lo que queremos ser Mapa estratégico Traduce la estrategia en objetivos Cuadro de Mando Integral Medición enfocada en la estrategia Metas e iniciativas Qué necesitamos hacer operativamente Objetivos y metas personales Qué necesito hacer en el día a día y en mi área Resultados

3 Misión Enunciado simple y preciso de la razón de ser de la empresa / organización; en qué negocio quiere estar y del modo como debe hacer negocios. Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el cliente. Dimensiones de la misión: Dueños/accionistas Clientes Responsabilidad con el personal Responsabilidad con la sociedad en su conjunto Otros grupos vinculados

4 Misión La Misión es una expresión del sentido último de la existencia de la empresa / organización Debe ser una manifestación que: la diferencie de sus competidores mancomune los esfuerzos de su gente señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que la sociedad espera de la empresa / organización y con los objetivos de sus miembros funcionarios accionistas dirigentes

5 Hacia dónde vamos... DE... A... Actividades Independientes GRUPO Proyecto común Construcción de Modelo Visión Compartida EQUIPO ORIENTACIÓN 5

6 Visión Imagen compartida de lo que queremos que sea la organización (y que sea además reconocida de ese modo). Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan? Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se considere especialmente meritorio. Por qué es necesaria la visión? Para focalizar las actividades de la organización Para desarrollar la motivación Para coordinar los valores y creencias de la organización Para discutir el rol de la organización en el futuro

7 Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro Visión Compartida Qué harías si no tuvieses miedo? Sin miedo, pero... Protegido..SIN MIEDO VISIONARIO...

8 Misión -Visión -Valores Misión - Para qué existimos, medio que nos lleva Visión - El lugar al que queremos llegar Valores - Las reglas de juego, en qué creemos

9 Ejemplos de Misión de compañías exitosas To solve unsolved problems innovatively (3M) To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity (Hewlett-Packard) To give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics) To preserve and improve human life (Merck) To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors (Nike) To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public (Sony) To make people happy (Walt Disney) Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

10 Ejemplos de Visión de compañías exitosas Visiones - Mercado Wal-Mart (1990): Become a $125 billion company by the year 2000 Ford Motors (early 1900s): Democratize the automobile Sony (early 1950s): Become the company most known for changing the worldwide poorquality image of Japanese products Visiones - Competidores Philips Morris (1950s): Knock off RJR as the number one tobacco company in the world Nike (1960s): Crush Adidas Honda (1970s): Yamaha wo tsubusu! We will destroy Yamaha! Visiones Transformación interna Rockwell (1995): Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company in the world Visiones Modelo Giro Sport Design (1986): Become the Nike of the cycling industry Stanford University (1940s): Become the Harvard of the West Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

11 CONTROL DE GESTIÓN

12 El concepto de control Perspectiva limitada El control es la comparación del resultado obtenido respecto al previsto inicialmente Se centra en el cálculo financiero del resultado Implica un análisis a posteriori Habitualmente se utilizan sistemas formales Perspectiva amplia El control implica la orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura Involucra a toda la organización Es permanente Combina mecanismos formales e informales de control 12

13 Proceso de control Amenazas y oportunidades del entorno Debilidades y fortalezas internas Estrategia Estructura Objetivos Indicadores Objetivos por Departamento Indicadores por Departamento Actuación y resultados Medición y evaluación Medidas correctivas Extraído de El control de gestión- Una perspectiva de dirección de Joan M. Amat 13

14 ESPACIO DE OPORTUNIDAD Estrategia Estrategia Propuesta Propuesta Insumos Estrategias Estrategias no no cumplidas cumplidas Procesos Sistema de Creencias Sistema de control interactivo Principios centrales Objetivos Incertidumbres Estratégicas Estrategia Estrategia Emergente Emergente Resultados Riesgos a ser evitados Variables críticas de rendimiento Sistema de Límites Sistema de control y diagnóstico Estrategias Estrategias Llevadas Llevadas a cabo cabo ESPACIO DE OPORTUNIDAD Palancas de control (Robert Simons) 14

15 Elementos del Sistema de Control ENTORNO Cultura Gente Estructura Sistema de Control Estrategia Actuación Resultados Extraído de El control de gestión- Una perspectiva de dirección de Joan M. Amat 15

16 Vinculación sistema de control con la estrategia y la estructura Estructura Organizativa Sistema de Control Planificación Estratégica Jerarquía de autoridad Agrupación de actividades por departamento Funciones, personas y recursos por departamentos Procedimientos y normas Grado de descentralización Sistemas de coordinación interdepartamental Indicadores de control Sistemas de información Sistemas de evaluación Sistema de incentivos Fines globales de la organización Análisis del entorno Análisis interno Objetivos de la organización Estudio de alternativas Formulación del plan estratégico Implantación Actuación Resultado Extraído de El control de gestión- Una perspectiva de dirección de Joan M. Amat 16

17 Cuadro de Mando Integral Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de indicadores e iniciativas que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, asegurando la alineación de todas las unidades organizativas Sistema de medición y gestión estratégica Complementa indicadores financieros y no financieros Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación Pone énfasis en los inductores para la consecución de los objetivos macro de la organización Favorece la alineación estratégica de toda la organización Vincula la información de corto con la de largo plazo

18 Tipo de indicadores Indicador de efecto Medidas que muestran los resultados de la actuación de la organización. Ejemplos: Rentabilidad sobre la inversión. Crecimiento de ventas en la zona objetivo. Indicador de causa (inductor de actuación) Es un factor interno o externo que impacta significativamente en el logro de los resultados deseados. Determina cómo los resultados esperados deben ser alcanzados. Ejemplos: Tiempo del ciclo de procesamiento de órdenes de venta (por ejemplo, investigación ha indicado que largos ciclos conducen a un aumento de costo y reducen la percepción de calidad de los consumidores). Número de visitas realizadas por un vendedor en la zona objetivo. 18

19 Tipos de indicadores Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es importante diferenciar los diversos tipos... Cada tipo tiene un rol específico en el proceso de medición. Cada tipo puede estar asociado con un componente específico de un Modelo de Empresa... Demandas Recursos Procesos/ Actividades Servicios/ Productos Impactos/ Resultados Tipos de indicadores Indicadores Input Indicadores basados en la Actividad Indicadores de Eficiencia/Productividad Indicadores Output Indicadores de Resultados 19

20 Selección de indicadores No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, válidos o relevantes. Sabiendo que sólo un número razonable puede ser seleccionado, es clave medir solamente lo que afecta para cada dimensión de performance. Por lo tanto, la selección debe enfocarse en los muy pocos. Sin embargo, debe haber un: número suficiente para seguir el rastro de los conductores clave de performance y sus resultados; y número suficiente para proveer las relaciones principales de causa/efecto entre indicadores. 20

21 Selección de indicadores No es un ejercicio fácil, se debe esperar que la mayoría de los indicadores potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el proceso de filtrado. La selección de los indicadores correctos es un Factor Crítico de Exito durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la implementación. Son requeridos criterios de selección para seleccionar los indicadores correctos. 21

22 Las perspectivas tradicionales Son distintas dimensiones en las que se puede analizar a la organización Son aspectos críticos de la organización en la medida en que influyen en la performance de la misma Misión Por qué existimos Visión Qué queremos ser Financiera Valores Qué es importante para nosotros Qué resultados se desean obtener en cifras? Clientes Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para alcanzar los objetivos financieros deseados? Estrategia Procesos de Negocio Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relación al cliente? Aprendizaje y crecimiento Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de crear valor?

23 Cuadro de Mando Integral Financiera Objetivos financieros para satisfacer a los DUEÑOS de la Empresa Clientes (Usuarios, Comunidad, Ciudadanos ) Necesidades a satisfacer para conseguir los objetivos financieros Internas y Procesos Procesos en los que debemos Ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros CLIENTES Aprendizaje y Crecimiento Necesidades en relación a las personas, tecnología, activos, etc. para sustentar a la Empresa Pueden haber otras perspectivas Personas Entorno Comunidad / Sociedad Proveedores de servicios etc. No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (ej.: entidades sin fines de lucro, ciertas empresas públicas) Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo

24 Cómo vinculamos las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores? mediante una cadena de relaciones de causa-efecto Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas. La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas. Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera. El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico.

25 La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto Calidad Calidad del del proceso proceso Destrezas Destrezas de de los los empleados empleados Entrega Entrega en en Tiempo Tiempo Satisfacción Satisfacción del del cliente cliente Aumento de Aumento de Ingresos Ingresos Tiempo Tiempo del del ciclo ciclo del del proceso proceso Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Finanzas Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton 25

26 Ejemplo Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar los objetivos estratégicos de la organización, tanto financieros como no financieros Ejemplos de Factores Críticos de Éxito: Incrementar Retornos Comprender los Segmentos de Clientes Acceder a información estratégica Venta cruzada Desarrollo de nuevos productos Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Optimización de Recursos Humanos Incremento de la productividad de los empleados Expandir el mix de resultados Alinear las metas personales con las de la organización Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton 26

27 Ejemplo Los objetivos estratégicos se corresponden con distintas perspectivas del negocio Ejemplos de las perspectivas de la performance y los objetivos estratégicos gicos: Financiera Cliente Procesos Internos Empleados Mejora de los resultados Expandir el mix de resultados Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Venta cruzada de productos Desarrollo de nuevos productos Optimización de Recursos Humanos Alinear las metas personales con las de la organización Comprender los Segmentos de Clientes Incremento de la productividad de los empleados Acceder a información estratégica Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton 27

28 Ejemplo Establecer cómo cada objetivo estratégico se relaciona con los demás y trabajando conjuntamente permiten que las personas en la organización entiendan mejor la relevancia e importancia de los mismos. Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto Financiera Clientes Procesos Internos Comprender los Segmentos de Clientes Mejora de los resultados Expandir la fuente de resultados Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada de productos Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton Empleados Optimización de Recursos Humanos Incremento de la productividad de los empleados Acceder a información estratégica Alinear las metas personales con las organizacionales 28

29 Ejemplo Utilizando esto, se pueden establecer la forma de monitorear el desempeño. Financiera Mejora de los resultados Expandir la fuente de resultados Ejemplos de Medidas del Desempeño Retorno sobre la inversión Crecimiento de los retornos/ mix de los retornos Cliente Incrementar la confianza de los clientes en nuestro producto o servicio Market- share del segmento seleccionado Satisfacción de clientes Procesos Internos Empleados Comprender los Segmentos de Clientes Optimización de Recursos Humanos Desarrollo de nuevos productos Incremento de la productividad de los empleados Acceder a información estratégica Venta cruzada de productos Alinear las metas personales con las organizacionales Retorno de productos nuevos Ciclo de desarrollo de nuevos productos Ratio de venta cruzada Retorno por empleado Satisfacción de los empleados % del personal calificado para puestos claves % del personal que accede a información y herramientas estratégicas % del personal con sus metas personales alineadas con las organizacionales Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton 29

30 Ejemplo de cadena causa-efecto - Banco XYZ Perspectiva Financiera en el corto plazo (clientes A) Incremento de la rentabilidad Incremento de la rentabilidad manteniendo el nivel de riesgo manteniendo el nivel de riesgo en el largo plazo (clientes B) Incrementar el volumen de Incrementar el volumen de operaciones de los clientes operaciones de los clientes objetivo rentables actualmente objetivo rentables actualmente Incrementar el número de Incrementar el número de clientes objetivo con perfil clientes objetivo con perfil rentable en el futuro rentable en el futuro Perspectiva de Clientes Fidelizar al cliente objetivo incrementando el Fidelizar al cliente objetivo incrementando el uso de la tarjeta de crédito uso de la tarjeta de crédito Atributos múltiples débitos automáticos amplia presencia en el mercado promociones adicionales Imagen prestigio de la marca Relaciones rápida autorización de compra entrega puntual y correcta de los estados de cuenta resolución de reclamos en forma rápida Lograr desarrollar los factores claves de Lograr desarrollar los factores claves de atracción de los clientes objetivo atracción de los clientes objetivo Atributos entrega gratuita de tarjeta fácil acceso a la tarjeta presencia en lugares frecuentados pago y financiación de eventos de interés Imagen prestigio de la marca Relaciones rápida autorización de compra entrega puntual y correcta de los estados de cuenta Perspectiva de Procesos Internos Desarrollar nuevos servicios y promociones Promocionar y vender el producto tarjetas de crédito Reducir el tiempo de los procesos de atención al cliente Disminuir los errores de captura Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Capacitar en relación Capacitar a los en relación productos a los ofrecidos productos y los clientes ofrecidos objetivo y los clientes objetivo Incrementar un Incrementar sistema de un incentivos sistema de incentivos 30

31 Mapa estratégico Resultados Clave Crecer en ingresos desarrollando Crecer en ingresos nuevos desarrollando Mercados nuevos Mercados Crear Valor Crear Valor Mejorar la Rentabilidad Mejorar la Rentabilidad Captar Clientes en nuevos Captar Mercados Clientes en nuevos Mercados Captar Clientes Target en Captar Mercados Clientes actuales Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes Business Fidelizar Target Clientes Business Target Clientes PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el PROPOSICIÓN transporte DE VALOR aéreo DIFERENCIAL: de media distancia La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Procesos Reforzar nuestra Imagen Reforzar enfocándola nuestra a la Imagen enfocándola eficiencia a la eficiencia Mejorar Atención Cliente Mejorar Atención Cliente Desarrollar acciones de fidelización Desarrollar de acciones Targets de fidelización de Targets Segmentar la demanda y Segmentar adecuar la la Oferta demanda y adecuar la Oferta Optimizar operaciones Potenciar los canales no Optimizar costes internos Potenciar presenciales los canales no garantizando Optimizar operaciones Calidad y Optimizar buscando costes la máxima internos garantizando presenciales Seguridad Calidad y buscando eficiencia la máxima Seguridad eficiencia Gestionar el Ingreso Optimizar la maximizando Gestionar el el Ingreso yield Programación Optimizar de Flota la y maximizando el yield Programación Personasde Flota y Personas Capacidades & Recursos PERSONAS Alinear Personas con la Alinear Estrategia Personas con la Estrategia Desarrollar Competencias Desarrollar y Conocimiento Competencias y Conocimiento ALIANZAS Promover el desarrollo de Promover Alianzas Operativas el desarrollo de Alianzas de calidad Operativas de calidad Gestionar relaciones con Gestionar Regulador relaciones con Regulador RECURSOS Alinear la Tecnología con Alinear la Creación la Tecnología de Valor con la Creación de Valor Garantizar la operatividad Garantizar de la la Flota operatividad de la Flota LIDERAZGO Y MODELO DE GESTIÓN Implantar una Gestión Estratégica Implantar Excelente una que Gestión alinee Estratégica a Excelente la Organización que alinee a la Organización Promover Liderazgo, Trabajo Promover en Equipo Liderazgo, y Gestión Trabajo participativa en Equipo y Gestión participativa 31