Moviendo montañas. Erik Berggren Director Senior de Resultados para Clientes e Investigación Global

Transcripción

1 Moviendo montañas por: Erik Berggren Director Senior de Resultados para Clientes e Investigación Global Keith Messick Director Senior, Resultados para Clientes

2 Resumen ejecutivo: Cuando se habla de estrategia, no sólo resulta importante identificar el qué, sino más bien el quién y el cómo. La mayoría de las empresas dan prioridad a la estrategia frente a la ejecución, incluso cuando los estudios relacionados muestran claramente que la realización de los proyectos y la actuación de acuerdo con dicha estrategia equivalen, en realidad, al 85% de los resultados financieros de una empresa. 1 Por esta razón, la clave principal del rendimiento de su empresa reside en su habilidad a la hora de designar los talentos apropiados para los puestos adecuados y, tras ello, alinear a la organización con su estrategia. Una vez haya colocado cada una de estas piezas en su lugar, le será posible calibrar el valor potencial de su estrategia. El presente artículo tratará las dos áreas clave de la creación de valor que podrá poner en práctica simplemente invirtiendo de forma acertada en su capital humano. Asimismo, demostrará cómo el software de gestión del rendimiento y del talento puede permitirle obtener importantes resultados financieros. La inversión en la capacidad de ejecución de la empresa Actualmente, el capital humano representa el factor primordial del rendimiento. Le pedimos que considere lo siguiente: dependiendo de las condiciones de un sector o mercado, en la mayoría de las empresas los costes asociados a los empleados representan aproximadamente el 70% de sus gastos operativos. Nos referimos a los responsables de la ejecución de la estrategia (85% de la creación de valor). Por ello, en este aspecto reside su mayor potencial para mejorar su ejecución, su productividad y, en última instancia, su rendimiento financiero. Éste es el nuevo imperativo: si el personal no rinde, la mejor estrategia se queda en una mera idea... sólo sus empleados serán capaces de hacerla concreta. De todos es sabido que incluso la mejor de las empresas registra pérdidas. Pese a hacer gala de una gran capacidad ejecutiva, es imposible que las organizaciones saquen todo el provecho posible de su potencial humano. Sin embargo, cuanto más ajustadamente alinee el rendimiento de sus empleados a su estrategia, más posibilidades tendrá a la hora de lograr sus objetivos. Por este motivo, hoy en día, el talento se ha convertido en un elemento clave para cualquier negocio. No en balde, ocupa la atención de directivos y consejos de administración. Una vez neutralizado el resto de elementos competitivos diferenciadores, las personas siguen siendo el factor último que puede determinar una ventaja competitiva continua. Todos los derechos reservados. 2

3 La ejecución proporciona resultados A lo largo de nuestro estudio, hemos constatado que los clientes que utilizan el software de gestión del rendimiento y del talento superan a sus competidores tanto en lo que se refiere a un aumento de los ingresos como en lo que atañe a sus resultados financieros 2. Nos propusimos llegar aún más lejos, contratando los servicios de una prestigiosa y respetada consultora de gestión empresarial mundial para desarrollar un estudio más concreto sobre cómo nuestros clientes utilizan esta solución para gestionar sus negocios y conseguir resultados. Esta empresa entrevistó, distribuyó encuestas y analizó datos de más de 500 clientes de SuccessFactors. Además de sorprendernos, los resultados demostraron cómo la variación puede utilizarse como una herramienta de gestión con el fin de propiciar el buen rendimiento de una empresa. Descubrimos que implementando el software de gestión del rendimiento y del talento para alinear a sus empleados con sus estrategias, nuestros clientes se mostraban más capaces de ejecutar sus estrategias, mejorar su productividad y obtener resultados. Como ya han señalado numerosos y acertadísimos libros y artículos sobre el mundo de los negocios como el best seller Empresas que sobresalen de Jim Collins 3, el artículo de HBR Cómo convertir una gran estrategia en un gran rendimiento 4 o La disciplina para que se hagan las cosas de Charan y Bossidy 5, la ejecución no sólo constituye el principal factor que determina los resultados, sino también aquello que las empresas que mejor funcionan poseen en común. definición de la estrategia x ejecución de la estrategia = resultados Obviamente, no se trata de debatir aquí si la estrategia constituye el elemento primordial o la prioridad clave. La pregunta que debemos hacernos es cómo desplegar y hacer cumplir una estrategia. Analice el asunto tomando una cierta perspectiva. Quién hace que su estrategia se convierta en algo concreto? Cuál es el mayor gasto de su empresa? La respuesta, sin lugar a dudas, es su personal. Moviendo montañas pretende modificar la atención y el rendimiento de su principal activo y al mismo tiempo, su mayor inversión para que sea más preciso, más rápido y más eficaz que la competencia. Hacer lo adecuado importa más que nunca En una economía tan dinámica como la actual, la capacidad de cambiar de rumbo rápidamente resulta más crucial que nunca. En un ambiente empresarial que evoluciona de forma vertiginosa, donde los recursos se limitan cada vez más tanto en lo que se refiere al presupuesto, como a las personas o al tiempo disponible, no existe margen para el error. Consiga más con menos Puede permitirse emplear un mes para modificar su estrategia productiva y decidir después quién comercializará los nuevos productos (y a qué clientes los dirigirá)? Por ejemplo, una empresa de servicios financieros no debería invertir en marketing para ayudar a sus empleados a conseguir nuevos clientes para sus tarjetas de crédito mientras el resto del banco se dedica a saldar deudas antiguas y en ocasiones onerosas. Qué objeto tiene ponerse en contacto con clientes potenciales y malgastar los recursos de marketing cuando quizás ni siquiera le interese conseguir esos contratos? Éste es un claro ejemplo de falta de alineación. Todos los derechos reservados. 3

4 Cualquier cambio de estrategia debe venir acompañado, necesariamente, de una implicación de todo el personal. Dentro de este proceso, los directores y los cargos ejecutivos han de asegurarse de contar con el capital humano adecuado, con las competencias necesarias y en los puestos apropiados para conducir un cambio de estrategia. También deben estar en medida de valorar quién cumple sus funciones debidamente, con objeto de recompensar a estas personas debidamente y de garantizar la continuidad de los empleados de mayor valía. Lo bueno de todo esto es que existen inversiones de reconocida eficacia en las prácticas ejecutivas que realmente pueden cambiar los resultados. Si alinea a su personal y lo incita a ejecutar su estrategia, siempre que le proporcione las herramientas adecuadas, obtendrá resultados. Nuestros clientes evolucionan ahora con mayor agilidad que antes de utilizar nuestro software de gestión del rendimiento y del talento. También sabemos que estos clientes están superando a sus competidores desde el punto de vista financiero, lo que demuestra que las mejoras registradas están dando sus frutos. 6 Y todavía no sabe lo mejor: sea cual sea el punto del que parta, siempre puede mejorar. Incluso las mejoras más insignificantes pueden propiciar resultados financieros tangibles, gracias a un aumento de la productividad y de la competitividad. Qué puede representar para su empresa obtener ese tipo de resultados, por mínimos que sean? Cómo se vería afectada su cuota de mercado si, en lugar de usted, es la competencia quien los obtiene? Impacto desde la implementación de SuccessFactors Aceleración de la comunicación de estrategia Aceleración de la fijación de objetivos Aumento del tiempo dedicado a prioridades estratégicas Aumento de la consecución de proyectos Media 1 semana 1.5 semana 8+ semanas 5.50% 13.80% Valor máximo 8+ semanas 40% 67% n Mejoras ejecutivas registradas por nuestros clientes gracias a la implementación del software de gestión del rendimiento y del talento de SuccessFactors. Fuente: Datos tras implementación de SuccessFactors, T1 2009, Top Tier Consulting y Análisis de investigación SF Todos los derechos reservados. 4

5 Transforme su capital humano en capital financiero El éxito reside en mostrarse diferente y en superar a la competencia. Sin embargo, cada día es más difícil diferenciarse del resto. Tras décadas de mejoras en la eficacia para todos los sectores, se han conseguido mejoras productivas que han acarreado la equiparación de los diferenciadores competitivos. Esto no refleja sino la evolución de la industria. Cadena de suministro, fabricación, distribución, sistemas de PRE... a simple vista, parecería que no quedan áreas donde mejorar. La excepción la constituye el capital humano. Para empresas como la suya, cómo alinear y motivar a los empleados Visión, misión, estrategia importa más que cualquier otra acción posible. Para un individuo aislado, luchar contra la tendencia económica equivale a enfrentarse con la meteorología: no le queda más Objetivos/metas remedio que adaptarse. Sin embargo, contar con las personas correctas en los puestos adecuados y conseguir una mayor visibilidad para controlar y gestionar el rendimiento, son posibilidades que no se escapan de sus Finanzas Clientes Empleados manos y que debería contemplar. Énfasis típico El conjunto de capacidades, experiencias y esfuerzos desarrollados por sus empleados resultan determinantes a la Para crear capital financiero, resulta esencia alinear, preparar e incitar a sus empleados. hora de hacer que su estrategia pase de las palabras a las cifras. Su capital humano contribuye a la creación del capital financiero. Cuando contrata a alguien, lo hace para crear valor con respecto a unos clientes que podrán beneficiarle a su vez. Esta es la sencilla lógica que rige cualquier negocio. Por esto es por lo que la inversión en el capital humano cobra semejante importancia. Cuando se invierte en él, se está invirtiendo en la capacidad ejecutiva de una empresa. La consecución del rendimiento Seamos francos: no todos los empleados poseen la misma importancia para conseguir los resultados de una empresa. Las distintas funciones realizan su propia contribución, pero el rendimiento de cada empleado contribuye, por sí solo, incluso más. Son pocas las empresas que han logrado comprender bien esta máxima. A menudo, para éstas resulta difícil determinar en qué trabaja un empleado o cómo de bien lo está haciendo. Se trata de cuestiones muy básicas, aunque enormemente 400 importantes y a menudo Tareas extremadamente difíciles de determinar. 350 Tareas complejas bastante El arte de la gestión Tareas complejas relativamente empresarial y la ciencia 250 Tareas poco complejas 225 Empleados con complejas de la métrica consisten, rendimiento medio realmente, en poner en Empleados con práctica aquello que mayor rendimiento 100 merece la pena medir y, por lo tanto, gestionar; 50 no en lo contrario. Complejidad 0 Establecimientos de comida rápida Fábricas Banca de inversión Diseño de videojuegos Variación del rendimiento según la complejidad de las tareas en distintos sectores Fuente: La guerra por el talento, McKinsey, Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, HBS Press, 2001 Todos los derechos reservados. 5

6 McKinsey & Co publicó sus estudios sobre el rendimiento del personal en el libro La guerra por el talento 7. En él se concluía que el rendimiento entre los empleados que registran resultados superiores a la media y aquéllos mediocres puede representar una diferencia de entre 1,5 y 3 puntos. Otros, como Peter Cappelli (de la Wharton Business School) han considerado que en algunos casos la diferencia de aportación se sitúa más bien en 5 puntos cuando se compara el rendimiento de los buenos trabajadores y los mediocres en cualquier tarea asignada. Si desea mejorar la aportación del rendimiento, existen pocas acciones más eficaces que controlar con firmeza esta variación, Cuando hablamos de mover montañas, le proponemos mover la curva de distribución del rendimiento en su empresa, no dejándose llevar por la corriente, sino propiciando un auténtico aumento en los niveles de rendimiento de sus empleados. Cualquier empresa cuenta con la curva de distribución de los niveles de rendimiento de sus empleados. Sin embargo, lo importante es interpretarla con claridad y ver hasta qué punto ésta constituye el reflejo de la realidad. En nuestros últimos estudios, analizamos en profundidad el efecto que nuestros clientes obtenían al implementar el software de gestión del rendimiento y del talento. Pudimos observar un cambio en la curva de la distribución relativa, que se representa en el siguiente gráfico. Nuestros clientes redujeron el porcentaje de empleados mediocres y aumentaron el de aquéllos que registraban resultados superiores a la media. Esto equivale a decir que están moviendo montañas, propiciando que los empleados mediocres o en la media alcancen su auténtico potencial, o sustituyendo a éstos por otros capaces de realizar una mayor aportación. Mejora en la distribución del rendimiento 50% Distribución relativa 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 21.11% 15.42% 41.55% 41.50% 43.02% 38.39% Antes de SuccessFactors Después de SuccessFactors n = 527 5% 0% Bajo Medio Alto Nivel de rendimiento individual El software de gestión del rendimiento y del talento mejoró de manera significativa la distribución del rendimiento de las empresas, reduciendo el porcentaje de empleados mediocres y aumentando el de aquéllos que registraban resultados superiores a la media. Todos los derechos reservados. 6

7 Si se asigna a los empleados que registran resultados superiores a la media un factor de productividad de 2, a los que se sitúan en la media de 1 y a los mediocres de un 0,5, una empresa de empleados obtendría un factor de mejora de la productividad del 5,4%. Antes de SuccessFactors Después de SuccessFactors Diferencia Número de empleados 10,000 10,000 Bajo 2,011 1,542 (468) Medio 4,150 4,155 5 Alto 3,839 4, Salario medio $45, Salario total $450,000,000 Ingresos totales $1,000,000,000 Mejora de la productividad 5.43% 5.43% Mejora de la productividad de acuerdo con los costes $24,453,246 $24,453,246 Mejora de la productividad de acuerdo con los ingresos $54,340,546 $54,340,546 (El cálculo se basa en un caso específico y se expresa en USD; dependiendo de los datos concretos de cada país, las cifras cambiarán, aunque el principio sea el mismo) El aumento de la productividad, considerado desde el punto de vista del coste directo de la mano de obra (si se supone un salario anual medio de euros), equivale a 18 millones de euros. En lo que a los ingresos se refiere (ingresos totales de millones de euros), el aumento de la productividad equivale a 80,2 millones de euros. Qué ventajas supondría para su empresa obtener aunque sólo fuera una fracción de ese aumento de la productividad? De verdad puede ahorrarse esta mejora de la productividad? De nuevo, la variación constituye una herramienta perfecta para imaginar cómo se pueden conseguir las mayores mejoras. En nuestro estudio, observamos claramente que la variación en los resultados se explica, en gran medida, por el enfoque y el peso estratégico que se otorga a las implementaciones. Cuanto más estratégico fue el enfoque adoptado por nuestros clientes para Enfoque de la implementación de SuccessFactors Cambio estratégico Gestión integral del capital humano Impacto en la productividad 5.43% 3.29% propiciar la eficacia y el cambio, invirtiendo en el software de SuccessFactors, más mejoras Automatización de la eficacia de los procesos 0.09% productivas consiguieron. Media ponderada 2.92% Impacto en la productividad basado en mayores inversiones en la ejecución estratégica Fuente: Datos tras implementación de SuccessFactors, T1 2009, Top Tier Consulting y Análisis de investigación SF, n=527 Todos los derechos reservados. 7

8 El desarrollo de un cambio estratégico Son muchas las compañías que cuentan con un amplio número de herramientas y parámetros para analizar y realizar el seguimiento de sus resultados empresariales. Sin embargo, muy pocas cuentan con sistemas o procesos específicos que les permitan saber con detalle de qué modo los empleados consiguen sus resultados o cómo ayudarlos a hacerlo. Muy pocos directivos pueden afirmar realmente Cuento con herramientas que me dicen en qué trabaja cada uno de mis empleados y con qué eficacia lo hace. Esta falta de análisis del rendimiento del personal resulta sorprendente cuando se toma en consideración que los empleados representan el mayor coste para una empresa y se perfilan como el principal elemento a la hora de influir en el rendimiento de la misma. A partir de la experiencia de nuestros clientes, observamos claramente que cuanto más estratégicamente utilizan el software de gestión del rendimiento y del talento, mayor provecho sacan de su inversión. Impacto 5. Transformacional Integración de procesos y plataforma como base de una transformación esencial de un negocio o una sección Empleados motivados, orientación definida, empresa guiada por los valores, predispuesta al cambio, propiedad ejecutiva 4. Estratégico Integración de procesos y plataforma como base para ejecutar una estrategia y adoptar nuevas iniciativas, retener los mejores talentos y optimizar el personal 3. Analítico Análisis de la gestión del talento en diferentes sistemas: conocimiento empresarial Operación sistemática, procesos de excelente calidad, organización altamente operativa, aprobación del nivel ejecutivo Empleados implicados e informados, sustituciones reducidas, decisiones basadas en datos tomadas por ejecutivos y responsables, implicación del nivel ejecutivo 2. Eficaz Despliegue en toda la organización de procesos de gestión del talento coherentes y específicos 1. Táctico Procesos de gestión del talento básicos instaurados para un grupo o para el nivel ejecutivo Alineamiento, coherencia, transparencia, cumplimiento, eficacia Política, complejidad, recovecos, esfuerzo individualista, falta de transparencia, empleados desmotivados o desinteresados, sustituciones habituales Intensidad Modelo de realización del valor de SuccessFactors Todos los derechos reservados. 8

9 La recta final: la ejecución De verdad puede su empresa dejar pasar la oportunidad de utilizar el software de gestión del rendimiento y del talento con el fin de alinear, preparar e incitar a sus empleados para llevar a cabo la ejecución de su estrategia? Si asigna el talento adecuado a los puestos apropiados, y si proporciona a sus altos cargos y ejecutivos una visibilidad en tiempo real para controlar, medir e influir en el rendimiento de sus empleados, sacará un mayor partido de su inversión en talento. Es posible que la competencia descubra esta solución y decida utilizarla. Si se decide a actuar inmediatamente, contará con una ventaja temporal de la que sacar provecho antes de que esta diferencia competitiva se adopte de forma general. Aumentando su inversión en un 1-5%, obtendrá un resultado directo en su balance, al tiempo que ahorrará dinero mejorando la eficacia, algo que no sólo beneficiará a sus accionistas, sino también a sus clientes y a sus empleados. Trataremos todos estos asuntos de forma más detallada en nuestra siguiente publicación: Los beneficios de la ejecución. Referencias 1. The Workforce Scorecard, Huselid, Becker y Beatty, HBS Press, Empresas que sobresalen, Jim Collins, Cómo convertir una gran estrategia en un gran rendimiento, Mankins y Steele, julio de La disciplina para que se hagan las cosas, Bossidy, Charan y Burck, La guerra por el talento, Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, HBS Press, 2001 Todos los derechos reservados. 9

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