Cultura de responsabilidad laboral en la producción de azúcar en El Salvador Fortalecimiento de valores empresariales en Grupo CASSA

Transcripción

1 Cultura de responsabilidad laboral en la producción de azúcar en El Salvador Fortalecimiento de valores empresariales en Grupo CASSA Por Kimberly Ascoli, bajo la supervisión del Richard Feinberg, Profesor de Economía Política Internacional, University of California, San Diego Abril de 2010 Acerca de BSR BSR, líder en responsabilidad empresarial desde 1992, trabaja con su red global de más de 250 empresas miembros para desarrollar soluciones y estrategias empresariales sostenibles a través de consultoría, investigación y colaboración intersectorial. Con seis oficinas en Asia, Europa y Norteamérica, BSR utiliza su pericia en ambiente, derechos humanos, desarrollo económico y gobernabilidad y rendición de cuentas para guiar a las empresas globales hacia la creación de un mundo justo y sostenible. Si desea más información, sírvase visitar Acerca de FUNDEMÁS En mayo del año 2000 un visionario grupo de empresarios salvadoreños creó la Fundación Empresarial para la Acción Social (FUNDEMÁS) con el objetivo de contribuir al desarrollo económico y social sostenible de El Salvador, promoviendo la cultura de responsabilidad social empresaria, los comportamientos emprendedores y el mejoramiento de la calidad educativa del país. Si desea más información visite: Resumen ejecutivo El Grupo CASSA y sus plantas productoras Central Izalco e Ingenio Chaparrastique se asociaron con BSR y FUNDEMÁS para implementar un proyecto dirigido a fortalecer la cultura de responsabilidad social empresaria (RSE) de la empresa. CASSA ya estaba implementando un sólido programa externo de RSE; no obstante, los líderes querían poner en práctica un programa más estratégico de RSE que llegara a todos los niveles de las operaciones de la empresa. A fin de alcanzar la meta del proyecto, BSR y FUNDEMÁS facilitaron varios talleres con una muestra de empleados que se concentraron en redefinir los valores actuales de la empresa. Posteriormente, los participantes en el taller presentaron al equipo de alta gerencia de CASSA los nuevos valores junto con los indicadores recomendados para medir su implementación. El equipo de alta gerencia de la empresa está concluyendo los planes para diseminar los nuevos valores entre el personal y evaluar su implementación. Los participantes en el proyecto reportaron resultados inmediatos tales como: 1) mayor conciencia y comprensión de la RSE, cultura de la empresa e intereses de las partes interesadas, 2) mejor comunicación entre la alta gerencia y el personal y 3) más lealtad a la empresa. A largo plazo, se prevé que el proyecto contribuya al desarrollo de la cultura de la empresa que coincida con su estrategia de RSE, tanto interna como externamente. Sin embargo, el impacto del proyecto dependerá del grado en que CASSA comunique los nuevos valores entre su personal y de los mecanismos que aplique para la medición. Varias lecciones aprendidas de este proyecto pueden resultar útiles a otras empresas que buscan repetir este proceso. El proyecto de CASSA mostró que resulta crítico:» Obtener el apoyo del equipo de la alta gerencia antes de iniciar el proceso.» Incluir tantos departamentos de la empresa como sea posible.» Emplear facilitadores externos.» Comunicarse regularmente con los participantes y empleados de la empresa.» Cerciorarse de que el equipo de alta gerencia impulse el proyecto. Oportunidad El Salvador es el país más pequeño y más densamente poblado de Centroamérica, con unos 7 millones de habitantes 1. La agricultura sigue siendo una importante fuente de ingresos para el país; en 2007 representó casi el 11% del PIB de El Salvador 2. Los principales productos de exportación son el café y el azúcar; el cultivo de caña y la producción de azúcar representan en conjunto 1 El Salvador Country Profile Economist Intelligence Unit. 2 El Salvador Country Profile Economist Intelligence Unit. BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 1

2 Acerca de CASSA Establecida hace más de 45 años, CASSA en la actualidad genera más de empleos en sus dos ingenios, Central Izalco y Chaparrastique En la temporada , CASSA produjo más de toneladas de azúcar sin refinar. Si desea más información sírvase visitar el 2,3% del PIB 3. La industria del azúcar es igualmente importante para el empleo. La Asociación Azucarera de El Salvador (AAES) estima que el 3% de la población total del país está empleada, directa o indirectamente, en esa industria. La principal empresa que opera en la industria es Grupo CASSA, que posee dos de los seis ingenios del país, Central Izalco y el recién adquirido ingenio Chaparrastique. La empresa tiene más de 45 años de experiencia en la producción de azúcar y sus derivados y emplea directamente a más de personas. En los últimos años, CASSA desarrolló un programa de RSE que se concentra en crear un mejor ambiente de trabajo para los empleados, así como en reducir el impacto ambiental de la empresa. Pese al éxito de estos esfuerzos, los líderes de CASSA siguen enfrentando el desafío de crear e implementar una estrategia holística de RSE que pueda llegar a todos los niveles de la empresa y las interacciones con todos sus interesados. El Licenciado Tomás Regalado Papini, miembro de la Junta Directiva de CASSA, explica que la compañía quiere crear una cultura empresarial donde todos los empleados sean diseminadores de los valores de la empresa y las prácticas de RSE. Con esto en mente, BSR y su socio local FUNDEMÁS diseñaron y facilitaron un taller tripartito con dos metas clave: 1) redefinir los valores de la empresa y 2) crear un sistema para evaluar la pertinencia de estos valores para el personal. El Tratado de Libre Comercio DR-CAFTA, que entró en vigencia en 2006 en El Salvador, le da a CASSA el 33% de la cuota de azúcar del país. Tomado del sitio web de CASSA Vista aérea de Central Izalco Estrategia En las entrevistas iniciales con BSR y FUNDEMÁS, los líderes de la empresa expresaron su visión de hacer de CASSA una líder de RSE tanto en la industria azucarera como en el país. También reconocieron que, para implementar una estrategia sostenible de RSE, todos los empleados deben sentirse conectados con la empresa y valorados por ella. Las experiencias anteriores han demostrado que una forma de desarrollar un fuerte sentido de conexión entre empleados y empresas es incluir al personal en las decisiones estratégicas, por ejemplo, discutiendo con los empleados los valores de la compañía. 3 Sitio web de la Asociación Azucarera de El Salvador. BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 2

3 Una encuesta inicial del personal de CASSA mostró que los empleados no estaban conscientes de los nueve valores de la empresa CASSA. Además, no sentían que estos valores reflejaran la cultura de la empresa. Un entrevistado dijo que estos valores son demasiado generales y que no se comunican bien entre el personal. Otro trabajador comentó que falta vinculación entre los valores de la empresa y el personal. Ante este desafío, BSR y FUNDEMÁS propusieron facilitar un taller para redefinir los valores actuales de la empresa y discutir la forma de diseminar y medir estos nuevos valores. La propuesta de BSR sugería un enfoque incluyente, de abajo hacia arriba, que sería dirigido por un grupo de empleados de nivel medio de diversos departamentos de la empresa. Los gerentes de mandos medios fueron escogidos específicamente como interesados clave para diseminar el mensaje, porque pueden comunicar directamente los nuevos valores a los trabajadores y también cerciorarse de la conclusión y la implementación. A fin de garantizar la sostenibilidad de los valores modificados, BSR confirmó la aceptación por parte del equipo de alta gerencia de CASSA antes de iniciar el proyecto. Además, los altos gerentes participaron en la última parte del proceso, en la que aprobaron los nuevos valores y accedieron a tomar otras medidas para implementarlos. Implementación BSR y FUNDEMÁS facilitaron un taller tripartito, que se realizó fuera de las instalaciones de la empresa a lo largo de tres meses. La primera y la segunda sesiones, que duraron ocho horas cada una, se realizaron en agosto y septiembre y a ellas asistieron 30 empleados de nivel medio. Los participantes en las sesiones uno y dos fueron escogidos por el comité de RSE de CASSA, con miras a tener una representación variada de las áreas funcionales y los niveles de conciencia y apoyo a la RSE. Se hizo un esfuerzo por incluir tantos departamentos como fuera posible y también empleados con funciones directas de supervisión. La última sesión, que duró cuatro horas, se realizó en octubre y a ella asistieron 23 miembros del equipo de alta gerencia. En los primeros dos talleres el personal definió las principales partes interesadas de la empresa y los valores que ellos esperan de la compañía. Estos se redujeron a los seis más importantes, que son ahora los nuevos valores de CASSA. Tres semanas más tarde los mismos participantes discutieron y definieron medidas que reflejaran los valores identificados. Con base en estas conductas, el grupo desarrolló recomendaciones de indicadores que CASSA podía usar para medir el grado en que se están poniendo en práctica los valores. Por ejemplo, los participantes sugirieron agregar preguntas relacionadas con los valores a las encuestas actuales de personal e incluir preguntas similares en las evaluaciones anuales de desempeño. Más específicamente, los participantes resumieron posibles indicadores para cada uno de los seis nuevos valores (tales como número de nuevos proyectos desarrollados como indicador del nuevo valor de innovación). En el último taller, BSR y FUNDEMÁS presentaron los valores propuestos y el borrador del plan de medición al equipo de alta gerencia de la empresa. Posteriormente, al grupo se le pidió proponer formas en las que estos valores podían diseminarse entre el personal, así como verificar y finalizar el plan de medición. Al momento de redactarse este caso, se estaban finalizando tanto las comunicaciones como los indicadores recomendados. BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 3

4 Ingeniero Carlos Consani, Jefe de Mantenimiento Eléctrico Resultados RESULTADOS A CORTO PLAZO Todos los participantes en el taller que fueron entrevistados concordaron en que su participación en el proyecto había sido una experiencia positiva de carácter educativo. Una persona dijo que todo el proceso fue una herramienta fenomenal para CASSA. En general, los resultados a corto plazo que se observaron entre los participantes entran en tres categorías: 1- mayor conciencia y comprensión de la RSE, cultura de la empresa e intereses de las partes interesadas, 2- mejor comunicación entre la alta gerencia y el personal y 3- más lealtad a la empresa. 1 Mayor conciencia y comprensión de la RSE. Muchos de los participantes expresaron que su participación en el proceso les dio una comprensión más clara de la misión de CASSA y de sus participantes internos y externos, tales como los clientes, las comunidades cercanas y el gobierno local. Esta idea total aclaró lo que debían reflejar los valores y la estrategia de RSE de la empresa. Varias personas mencionaron que nunca antes habían contemplado lo que cada uno de los interesados esperaba de la empresa; además, nunca se habían visto a sí mismas como interesadas. El Ingeniero Carlos Consani, jefe de mantenimiento eléctrico de Central Izalco, explicó que los talleres le ayudaron a ver que como interesado él tenía derecho de exigir un buen ambiente de trabajo, pero también la responsabilidad de brindarle este ambiente a otros. 2 Mejor comunicación. El proyecto también ayudó a aumentar y mejorar la comunicación entre el personal de alto rango y de nivel medio. Antes del proyecto, varios gerentes de alto nivel pensaban que los valores y la estrategia de RSE existentes resultaban claros para todos los empleados. Los talleres les ayudaron a entender dónde estaban las brechas y los desafíos. Por ejemplo, el Ingeniero Antonio López, director agrícola de Chaparrastique, se percató de que los valores actuales no estaban llegando a todos. Por otra parte, el proyecto permitió al personal de nivel medio BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 4

5 darse cuenta de cuán comprometido está el equipo gerencial de CASSA con la RSE. Varios empleados admitieron haberse sentido escépticos al principio, pensando que el proceso era como una representación teatral con un final prefijado. Sin embargo, al desarrollarse el proceso, estos empleados cambiaron su modo de pensar y apreciaron la confianza que se les dio. 3 Más lealtad a la empresa. Muchos participantes en el taller sienten una conexión más profunda con CASSA así como un sentido más fuerte de pertenencia después de haber participado en el proceso. El enfoque de abajo hacia arriba que se usó promovió la autonomía de los empleados. Alejandro Duque, Subdirector de Administración de CASSA, explicó que todos son responsables de crear una excelente cultura de negocios en CASSA, con fuertes valores. Antes de este proyecto, las decisiones estratégicas de CASSA relacionadas con los valores y la cultura de la empresa se habían tomado tradicionalmente solo a nivel ejecutivo. Aunque varios miembros del personal entrevistado reconocieron haber dudado inicialmente respecto al enfoque de abajo hacia arriba utilizado por BSR y FUNDEMÁS, los formularios de evaluación del taller demostraron que la metodología fue exitosa. Una asistente al taller explicó que ella había tenido serias dudas respecto al método ; sin embargo, ahora ella ve la importancia de contar con la aceptación del personal de alto rango y de los gerentes de mandos medios. RESULTADOS PREVISTOS A LARGO PLAZO El impacto a largo plazo sobre la cultura y la competitividad de la empresa dependerá en gran parte del grado en que se comuniquen y diseminen los nuevos valores entre el personal. Asimismo, los efectos a largo plazo solo serán mensurables si CASSA prioriza la puesta en práctica del sistema de medición. Respecto a la diseminación de los nuevos valores, CASSA prevé el desarrollo de un plan de comunicaciones que refleje y refuerce los nuevos valores entre todos sus empleados. Además, la empresa trabajará con el equipo de Recursos Humanos para incorporar estos valores a las políticas y procedimientos de la compañía. Varios asistentes a los talleres ya han empezado a incorporar los nuevos valores a sus reuniones de equipo. Por ejemplo, el Ingeniero Consani explicó que ahora él estimula regularmente a los miembros de su equipo a proponer nuevas ideas para simplificar y modernizar los procesos y enfatiza que la innovación (uno de los nuevos valores) es importante no solo en su departamento sino también para CASSA. En el largo plazo, el Licenciado Regalado espera que todos los empleados se sientan comprometidos y dotados de autonomía y que pueden influir realmente a través de su trabajo. La empresa espera los siguientes resultados conforme los nuevos valores se integren en la cultura de la compañía y mejoren su reputación:» Mayor satisfacción de los empleados.» Más retención del personal.» Un mayor grado de diálogo preventivo entre los interesados, tales como trabajadores, sindicatos y gerencia.» Mejores relaciones con clientes y comunidades. BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 5

6 LECCIONES APRENDIDAS Y CONSEJOS ÚTILES Todos aquellos a los que entrevistamos para elaborar este caso recomendaron que este proyecto se realizara también en otras empresas. Los participantes hicieron una serie de sugerencias para garantizar el éxito, las cuales incluyeron: 1 Obtener el apoyo del equipo de alta gerencia antes de iniciar el proceso. El proyecto de CASSA no habría funcionado de no haberse iniciado con plena aceptación de la alta gerencia. 2 Incluir tantos departamentos de la empresa como sea posible. La variedad de departamentos presentes en los talleres fue crítica para el éxito del proyecto. Los nuevos valores toman en cuenta las perspectivas únicas de cada área. Identificar e incluir los papeles específicos en cada departamento que debe participar a fin de asegurar que el mensaje se transmita a todos los trabajadores. 3 Emplear facilitadores externos. Hacer que un grupo externo respetado (en este caso BSR y FUNDEMÁS) facilitara el proceso agregó credibilidad y un sentido de equidad que quizás no habría logrado un equipo interno. 4 Comunicarse regularmente con los participantes y empleados de la empresa. Resulta crítico mantener informados a todos los empleados respecto al proceso y sus metas. 5 Cerciorarse de que el equipo de alta gerencia dé seguimiento e impulso al proceso. Resulta vital que el equipo de alta gerencia mantenga el impulso y acuerde nuevos pasos concretos, tales como la diseminación final y los planes de medición. Respecto al Proyecto DR-CAFTA Este estudio de caso fue realizado gracias a una donación del U.S. Department of State concedida a BSR para el proyecto Competitividad Responsable en los Países de DR-CAFTA. Este proyecto trabaja con productores, representantes de trabajadores, gobiernos y compradores internacionales para promover prácticas de responsabilidad laboral en los países de DR-CAFTA. Para más información, visite a BSR Cultura de Responsabilidad Laboral en la Producción de Azúcar en El Salvador 6