JUNIOR ESTIVEN CUERO OSORIO ANA MILENA ESPINOSA ORTEGÓN MARTHA INÉS GUEVARA RESTREPO KATHERIN ANDREA MONTOYA ZAPATA LEIDY PATRICIA OROZCO MORENO

Transcripción

1 PLANEACIÓN N ESTRATÉGICA JUNIOR ESTIVEN CUERO OSORIO ANA MILENA ESPINOSA ORTEGÓN MARTHA INÉS GUEVARA RESTREPO KATHERIN ANDREA MONTOYA ZAPATA LEIDY PATRICIA OROZCO MORENO YEIDI ANDREA ORTIZ MARTÍNEZ

2 Antecedentes de la Planeación Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más antiguo de los estrategas: En su libro El Arte de la Guerra el dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribió sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:

3 Continuación n de los Antecedentes de la Planeación 1). Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de fracaso. 2)."Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos. 3)."La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva.

4 Inicios de la Planeación Aníbal Barca, Es considerado uno de los líderes militares más importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de batalla. Von Neuman y Oskar Morgenstern en su teoría de juegos dicen que: "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".

5 Continuación n de los Inicios de la Planeación En 1974 Peter Drucker escribió su libro La sociedad post-capitalista, en el que destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

6 Qué es la Planeación Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, definir las prioridades y determinar los medios a utilizar; así como la correcta utilización y/o aplicación de estos en el logro del fin esperado.

7 Propósitos de la Planeación Propósito: hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Los propósitos de la planeación son : Propósito Protector Propósito Afirmativo Propósito de Coordinación

8 La necesidad de Planear La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de globalización.

9 Partes del Proceso de la Planeación Fines Medios Recursos Realización Control Especificar metas y objetivos Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar los objetivos. Determinar los tipos y cantidades de Recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Diseñar los procedimientos para tomar Decisiones. Diseñar un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.

10 Qué es la Estrategia El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos y del verbo griego stategos (jefes del ejército), tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administración estratégica.

11 Planeación n Estratégica Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño.

12 Características de la Planeación Estratégica Sus principales características son: Esta proyectada a varios años, Ampara a la empresa como una totalidad, Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor,

13 Por qué Planeación n Estratégica La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años. La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización.

14 Valores Estratégicos ResponsabilidadSeguimiento Por resultados Conocimiento del cliente y satisfacción Sinergia Modelos Gestión Liderazgo Conocimiento del Mercado Innovación

15 Pensamiento Estratégico El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza mas profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización.

16 MISIÓN

17 Misión Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser.

18 VISIÓN

19 Visión La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes Los proveedores Los empleados Los propietarios

20 Sin Visión Con Visión O b j e t i v o Cual es el objetivo?

21 Tipos de Planeación Planeación n Personalizada Planeación n Operativa Planeación n Estratégica Planeación n Sistemática tica Planeación n para el Mejoramiento de la calidad de vida Planeación n TácticaT Planeación n Ecológica

22 Continuación n de Tipos de Planeación Planeación n Participativa con fines operativos (método de intervención) n) Planeación n Polarizada Planeación n Normativa Planeación n Prospectiva

23 Objetivos Entre estos comprendemos: Análisis de Ambiente Análisis Externo Análisis Interno Toma de Decisiones Estratégicas Identificación n de Alternativas Estratégicas Evaluación n de Opciones Estratégicas Selección n de Alternativas Estratégicas

24 Continuación n de los Objetivos Implementación n de la Estrategia Diseño o de una Estructura Organizacional Diseño o del Sistema de Control Adecuación n de la Estrategia, la Estructura y los Controles Manejo del Conflicto, las Políticas y el Cambio Evaluación n de la Estrategia

25 HENRY MINTZBERG

26 Biografía (Nació en Canadá, el 2 de septiembre de 1939) es un académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión. Mintzberg es profesor de estudios empresariales en la Universidad de McGill en Canadá y profesor de Organizaciones en INSEAD en Francia.

27 Continuación de Biografía Está considerado entre los más distinguidos autores contemporáneos sobre temas de administración y dirección de empresas y está reconocido en todo el mundo por su maestría, innovación y dinamismo.

28 Concepto de Estrategia La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo.

29 Henry Mintzberg Define la Estrategia como: Las Cinco Ps de la Estrategia Estrategia como Plan Estrategia como Pauta de Acción Estrategia como Patrón Estrategia como Posición Estrategia como Perspectiv a

30 La Estrategia como Plan Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición de la estrategia, Son hechos como adelantados de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.

31 La Estrategia como Pauta de Acción Pauta de acción o Maniobra ( Utiliza la palabra Play ) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Aquí la verdadera estrategia Es la amenaza, no la expansión.

32 La Estrategia como Patrón En la estrategia se requiere una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo se propone una tercera definición: La Estrategia como MODELO o patrón, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

33 Estrategia Deliberada y Emergente Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos limites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

34 Diversos tipos de Estrategias: Desde las Deliberadas hasta las Emergentes La Estrategia Planeada La Estrategia Empresarial La Estrategia Ideológica La Estrategia Sombrilla El proceso de la estrategia La Estrategia Desarticulada La Estrategia de Consejo La Estrategia Impuesta

35 Estrategia Deliberada y Emergente Estrategia Propuesta Estrategia Deliberada Estrategia no lograda Estrategia Lograda Estrategia emergente

36 La Estrategia como Posición Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) La Estrategia como Perspectiva Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de acción.

37 Dirección n Estratégica La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas),

38 Estrategia Vs Táctica La estrategia toma como un todo la organización. La táctica se refiere a un solo departamento. La estrategia es un medio por el cual se cumplen los objetivos de la organización. La táctica cumple los objetivos por departamento.

39 Elementos esenciales de la Estrategia Las Metas: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados. Pero no como serán logrados. Las Políticas: Reglas que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción. Los Programas: Ilustran como, dentro de los limites planteados por las políticas, serán alcanzados los objetivos.

40 Estrategia Organizacional Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente.

41 La Puesta en Practica de la Estrategia Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

42 Estrategias Deliberadas y Emergentes Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

43 El Planeamiento Estratégico Reino en el mundo del management hasta comienzos y mediados de lo años 80, en esta época la planeación a largo plazo, se transformo en la guía para la acción de las empresas.

44 Continuación n El Planeamiento Estratégico Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar sus actividades. El planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección.

45 Las Falencias de Henry Mintzberg Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico: La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.

46 Razones por las que Fallan las Estrategias Falta de entender al cliente Fallas en la coordinación operativa Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia

47 Lo que no es la Planeación n Estratégica No trata de tomar decisiones futuras No pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra. No es nada mas un conjunto de planes funcionales.

48 Roles del Administrador Henry Mintzberg (1975), identifico una serie de roles que cumplen los administradores al desempeñar las funciones básicas de planear, organizar, dirigir y controlar que agrupa en tres categorías: Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisionales

49 Roles Interpersonales Se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una naturaleza ceremonial y simbólica. Ya que muchas veces desempeñan un papel de representación o figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder, este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los empleados.

50 Roles de Información Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia.

51 Roles Decisionales Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisiones. Los cuales son: Emprendedores Manejadores de disturbios Asignadores de recursos Negociadores

52 Evaluación Cierto número de estudios de seguimiento han probado la validez de las categorías de los roles de Mintzberg en distintos tipos de organizaciones y en diferentes niveles dentro de algunas organizaciones. La evidencia apoya en general la idea de que los administradores sin que importe el tipo de organización o su nivel dentro de la misma- desempeñan roles similares.

53 Cuestionamiento El enfoque funcional todavía representa la forma más útil de conceptualizar las funciones administrativas. "Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las miles de actividades.

54 Conclusiones La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa.