INFORME DE FIN DE GESTIÓN LIC. JORGE EDUARDO BRENES VARGAS, MBA. DIRECTOR DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL.

Transcripción

1 Presentación De conformidad con lo dispuesto en el artículo 12 de la Ley General de Control Interno presento el siguiente informe de rendición de cuentas a fin de garantizar una efectiva transparencia en mis actuaciones como funcionario público y además para que la persona que me sustituya pueda tener la información suficiente de cada una de las acciones realizadas durante mi gestión, así como las tareas pendientes en el tiempo, de acuerdo a los objetivos y funciones de la Dirección de Desarrollo estratégico Institucional. Debido a que a partir del 1 de enero del 2014 me acojo a la jubilación del puesto que he venido desempeñando últimamente, este informe ejecutivo de rendición de cuentas considera los logros y productos alcanzados por las distintas actividades que se ejecutaron en el período que comprende del 1 de octubre del 2012 al 20 de diciembre del El presente informe contiene información de las actividades que conjuntamente con las jefaturas de unidad y sus respectivos colaboradores se han realizado en mi gestión. Por supuesto que algunas de las actividades que se van a indicar no se ha logrado su conclusión, algunas de ellas por ser actividades que trascienden al 2014 y más, otras por limitaciones de recurso, en particular el recurso humano. El presente informe se ajusta a la estructura establecida en los lineamientos de Directriz D CO-DFOE, publicada en La Gaceta Nº 131 del 7 de julio del año

2 1. RESULTADOS DE GESTIÓN. INFORME DE FIN DE GESTIÓN 1.1. Referencia sobre la labor sustantiva institucional: La Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional fue creada mediante el Decreto Ejecutivo Nº S con el Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud, publicado el Diario Oficial La Gaceta el 2 de junio del 2008 e inicio su funcionamiento a partir del 1 de noviembre de ese mismo año. La Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional es una unidad organizativa asesora dependiente de la Dirección General de Salud. Su objetivo consiste en apoyar a la Dirección General de Salud en el alineamiento estratégico de la institución, ejecutando los procesos de planificación institucional, desarrollo organizacional, mercadotecnia institucional, control interno y gestión integral de la información, acorde con los lineamientos estratégicos, emitidos por el Director General de Salud, y asesorando a las demás unidades organizativas de la institución en estos procesos. Para lograr la operatividad de esos procesos la Dirección tiene cuatro unidades a saber: a) Unidad de Planificación Institucional. - Análisis de Situación Interna y Externa. - Evaluación y Ajuste del Marco Estratégico Institucional. - Elaboración e Integración del Plan Estratégico Intra-institucional. - Elaboración e Integración del Plan Táctico (Plan Operativo Anual) - Plan Operativo (Programación de actividades) - Asignación de recursos - Seguimiento a la ejecución de las acciones - Gestión del Sistema de Control Interno - Autoevaluaciones de control interno b) Unidad de Mercadotecnia Institucional. - Mercadotecnia Institucional c) Unidad de Desarrollo Organizacional. - Desarrollo Organizacional d) Unidad de Gestión Integral de la Información. - Gestión Integral de la Información - Diagnóstico integrado de necesidades institucionales de gestión de información - Formulación o ajuste de normas relacionadas con la gestión de información Formulación del plan institucional de gestión integral de la información - Gestión de sistemas de información - Gestión de infraestructura informática - Soporte a operaciones - Gestión Documental (Divulgación y Almacenamiento Final de Información) - Evaluación y seguimiento del cumplimiento institucional de normativa 2

3 Son funciones de la Dirección de Desarrollo Estrategico las siguientes: 1. Conducir la formulación de los planes intra-institucionales con enfoque de riesgo tanto a nivel estratégico como táctico y operativo, para los tres niveles de gestión. 2. Dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de metas de impacto, de gestión y de riesgo en los planes institucionales. 3. Garantizar el adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno incorporando sus componentes a los procesos institucionales y gestionando los ajustes que se requieran para asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales. 4. Mantener el diseño organizacional actualizado con los requerimientos necesarios para facilitar la implementación del marco estratégico institucional. 5. Detectar desviaciones entre el diseño organizacional y la organización implementada, para alinear las acciones institucionales al cumplimiento del marco estratégico. 6. Desarrollar la imagen del Ministerio para que la población lo perciba como el ente garante de la protección y mejoramiento del estado de salud de la población. 7. Planear, organizar, coordinar, normalizar, asesorar y ejecutar los procesos relacionados con el desarrollo, mantenimiento y actualización de los sistemas de información, con la infraestructura informática institucional y con la gestión documental (incluyendo la divulgación y el almacenamiento final de la información), así como del soporte técnico a las diferentes unidades organizativas. 8. Conocer el entorno jurídico para identificar situaciones que puedan impactar de manera positiva o negativa el estado de salud de la población o la gestión interna del Ministerio de Salud y con ello apoyar la orientación de las acciones institucionales. 9. Efectuar las acciones de gestión intra-institucional necesarias para garantizar la calidad de los productos generados con eficacia y eficiencia. 10. Cumplir con los lineamientos establecidos por instancias como el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y del Ministerio de Hacienda en materia de planificación y de la Contraloría General de la República en materia de control interno, así como demás leyes y reglamentos relacionados con las funciones de la unidad administrativa. 11. Apoyar a la Dirección General en la conducción y orientación estratégica del Ministerio. 12. Analizar la situación externa e interna de los procesos bajo responsabilidad de la dirección, con el fin de identificar necesidades y determinar prioridades de abordaje. 13. Planificar las acciones a desarrollar, en el corto, mediano y largo plazo, para cumplir con las metas estratégicas de las funciones o procesos asignados a la dirección. 3

4 14. Normar técnicamente el desarrollo de las funciones bajo su responsabilidad a nivel institucional. 15. Asesorar técnicamente, a los responsables institucionales y actores sociales que lo requieran, en el ejercicio de las funciones bajo su responsabilidad. 16. Realizar la autoevaluación de los procesos bajo responsabilidad de la unidad organizativa, con el fin de identificar oportunidades de mejora y, de ser necesario, determinar las acciones correctivas requeridas. 17. Gestionar oportunamente la provisión de los recursos humanos, bienes (muebles e inmuebles), servicios y recursos financieros requeridos por la correcta operación de la unidad organizativa, y garantizar el control, la custodia, el mantenimiento y el uso correcto, eficiente y equitativo de los mismos, siguiendo los lineamientos técnicos establecidos por la División Administrativa. 18. Realizar las actividades que les competen de los procesos: Planificación Intrainstitucional, Gestión Integral de la Información, Control Interno, Mercadotecnia Institucional, Desarrollo Organizacional y Atención al Cliente Interno y Externo, siguiendo los lineamientos establecidos por la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional y la Dirección de Atención al Cliente. 19. Cumplir con los requerimientos administrativos propios de la administración pública. 20. Ejecutar todas las demás funciones que les sean encomendadas por la autoridad superior Cambios acontecidos en el entorno nacional e internacional durante el período de gestión: En cumplimiento a una disposición emanada por la Presidenta de la República en donde se reconoce que el gobierno digital es el motor para lograr transformar la administración pública y alcanzar el desarrollo socioeconómico del país, la Sra. Ministra de Salud, Dra. Daisy María Corrales Díaz, asume el compromiso de asumir las aplicaciones que sean necesarias a fin de brindar un mejor servicio a la ciudadanía en el trámite de solicitudes de registros de productos de interés sanitario, en particular en la reducción de tiempos de espera para la emisión de los certificados de registro de productos. Para la elaboración de este trabajo los funcionarios de gobierno digital y de empresas subcontratadas por ellos, han hecho uso de sistemas elaborados por la Unidad de Gestión Integral de la Información, como insumos importantes de sus aplicaciones. El portal de registros de productos de interés sanitario, salió 4

5 en la página el 21 de octubre 2013, en la siguiente dirección En acatamiento a instrucciones recibidas de la Sra. Ministra de Salud, por medio de estudios técnicos emitidos por la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional se realizaron cambios en la estructura organizacional de la institución como fue la desaparición de la División de Rectoría de la Salud, la creación de la Dirección de Protección al Ambiente Humano, creación de la Unidad de Armonización en la Dirección de Garantía al Acceso de Servicios de Salud, se creó la Dirección de Regulación de Productos de Interés Sanitario y se eliminó la de Regulación de la Salud, la Contraloría de Servicios pasó a depender del Despacho de la Sra. Ministra de Salud, ya que anteriormente dependía de la Dirección de Atención al Cliente, se creó el Área Rectora del cantón de Garabito en la Región de Rectoría de la Salud Pacífico Central, se creó la Dirección de Promoción de la Salud y se eliminó la Dirección de Mercadotecnia Institucional y g) la Unidad de Gestión Integral de la Información de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional pasó a depender del Despacho de la Sra. Ministra. En febrero del 2013, el Lic. Román Sotela Alfaro, en calidad de Consultor de la OPS, conjuntamente con la Dirección de Desarrollo Estrategico Estratégico Institucional y la División Administrativa se elabora un documento con una metodología que vincula la planificación operativa y el presupuesto institucional. Dicha metodología fue difundida en las Direcciones por medio de talleres de trabajo en las Direcciones del Nivel Central y en las del Nivel Regional con la participación de los Directores de las Áreas Rectoras, con el propósito de que la misma se implemente a partir del periodo Dicha metodología le permitirá a las autoridades de la Institución tener información del cumplimiento de productos con respecto a un resultado esperado y cuál ha sido el costo de esos productos, además la información resultante será un insumo importante en el proceso de rendición de cuentas y en las futuras formulaciones de los presupuestos de la institución. Es importante mencionar que tanto el Ministerio de Hacienda como el Ministerio de Planificación y Política Económica están en proceso de establecer una metodología similar en la administración pública y nos han solicitado información al respecto. 5

6 1.3. Autoevaluación del Sistema de Control Interno. En la Dirección el componente que refleja el nivel más bajo es criterios de seguimiento con 29% de cumplimiento, siendo que disminuyo en 38% el cumplimiento en relación con la autoevaluación anterior y el componente más alto es deberes generales con 86% de cumplimiento (ver gráfico 1). Gráfico N. 1 Ministerio de Salud - Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional Autoevaluación Control Interno Análisis general de cumplimiento 100% 90% 80% 14% 30% 40% 13% 20% 23% 43% 70% 60% 10% 50% 40% 30% 86% 70% 50% 67% 77% 29% 20% 29% 10% 0% Deberes Generales Ambiente de Control Valoración del Riesgo Actividades de Control Sistemas de Información Criterios de Seguimiento Cumplimiento Incumplimiento Cump. Parcial Estas debilidades por componente se reflejan en los siguientes enunciados: Deberes Generales: La mejora que se ha dado una mejor evaluación al componente de deberes generales es porque en la Dirección se elaborado y puesto a disposición de los funcionarios un compendio sobre reglamentación, directrices y lineamientos emitidos por el Jerarca, aspecto que anteriormente no se tenía a disposición de los servidores. Ambiente de control: No se han implementado directrices en la unidad organizativa sobre lineamientos para realizar evaluaciones de los controles y tomar medidas correctivas, no obstante de que las respuestas de los funcionarios tenían esa tendencia, las jefaturas de Unidad han manifestado que en las evaluaciones 6

7 que se dan a los funcionarios por medio de observación y rendición de informes, se han dado medidas correctivas sobre aspectos que han estado mal formulados o aplicados. A pesar de que cuando se recibe un funcionario nuevo, la Jefatura trata de inducirlo a la labor que debe realizar en su puesto, ellos han considerado que dada la complejidad y volumen de trabajo, en ocasiones se requiere de más inducción, a fin de dar mejores resultados. Esta apreciación hace que la respuesta de este ítem se evalué de manera parcial. Valoración del Riesgo: La valoración del riesgo es una de las actividades que más se le ha dificultado a los funcionarios de la Institución, y en caso de la Dirección todavía hay funcionarios que tienen problema con esta metodología, razón por la cual se obtuvieron de este componente las siguientes conclusiones: La unidad organizativa aplica de forma parcial la metodología vigente para la valoración y administración del riesgo en cada uno de los procesos. Los funcionarios de la unidad organizativa conocen de forma parcial cuales son los criterios para realizar la identificación, administración y valoración del riesgo. La unidad organizativa da seguimiento de forma parcial a las medidas minimizadoras identificadas para cada riesgo, su ejecución y eficacia. Actividades de Control: A pesar de que de los controles aplicados, en la unidad organizativa no contemplan los riesgos de mayor relevancia, ni tampoco se dan actividades de evaluación y mejoramiento continuo de los controles establecidos. Los manuales sobre el uso de los sistemas de información que se utilizan a nivel institucional no son de fácil acceso para los funcionarios de la unidad organizativa, ya que lo que usual es que están muy dirigidos a funciones de 7

8 direcciones específicas, no obstante hubo respuestas de si eran de fácil acceso, hubo funcionarios que se manifestaron negativamente sobre ese acceso. Sistema de Información: Los sistemas de información implementados en la unidad organizativa permiten controlar de forma parcial los recursos, riesgos y limitaciones, sea de que aun es necesario trabajar más en este aspecto. En la Unidad de Gestión Integral de la Información los sistemas están asignados a funcionarios distintos, de manera que ahí se obtuvo respuestas de negativas en cuanto a la información contenida en los sistemas de información, el personal conoce de forma parcial sobre quienes están autorizados y capacitados para accesar la información de los sistemas Criterios de Seguimiento: En los criterios de seguimiento se ha detectado una debilidad, por cuanto a excepción de la Unidad de Planificación Institucional, no estamos haciendo verificaciones a nivel de campo de las disposiciones que se derivan de la aplicación de los procesos de la Dirección, en consecuencia se obtienen las siguientes conclusiones. Los controles para verificar el cumplimiento de metas se han definido de forma parcial, las instancias y tiempos de seguimiento. No existen verificaciones de calidad técnica. 8

9 Cuadro N. 1. INFORME DE FIN DE GESTIÓN Comparación de resultados Autoevaluación de Control Interno Números porcentuales Componente Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Deberes Generales 67% 17% 78% Ambiente de Control 56% 82% 87% Valoración del Riesgo 93% 97% 94% Actividades de Control 60% 77% 90% Sistemas de Información 59% 45% 49% Criterios de Seguimiento 90% 44% 78% TOTAL 71% 60% 79% Cumplimiento % 70% 50% 67% 77% 29% 63% Como se observa en el cuadro número 1, la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional, con relación a las autoevaluaciones anteriores disminuyo el promedio de cumplimiento pasando de 79% (periodo ) a 63% en el actual periodo, siendo criterios de seguimiento el componente que sufrió la mayor variación pasando de 78% a un 29% de cumplimiento. Esta variación en cuanto al promedio de cumplimiento obedece al ingreso de personal nuevo a la unidad organizativa, el cual se debe dar más capacitación a fin de nivelar el conocimiento de los tópicos tratados en la autoevaluación de control interno Acciones emprendidas para establecer, mantener, evaluar y perfeccionar los resultados emanados de la aplicación del Sistema de Control Interno Institucional. De acuerdo a la autoevaluación realizada en setiembre de este año y con el propósito de corregir desviaciones encontradas, se ha planteado un Plan de Mejora 2014, del cual se puede destacar lo siguiente: Implementar directrices en la unidad organizativa sobre lineamientos para realizar evaluaciones de los controles y sus respectivas medidas correctivas. Promover la aplicación de la metodología vigente para la valoración y administración del riesgo en cada uno de los procesos. Implementar estratégicas para dar seguimiento a las medidas minimizadoras identificadas para cada riesgo, su ejecución y eficacia. Implementar sistemas de información en la unidad organizativa que permitan controlar los recursos, riesgos y limitaciones. 9

10 Implementar verificaciones de calidad técnica Principales logros institucionales alcanzados durante su gestión, de conformidad con la planificación previamente definida. Desde los inicios de mi gestión como Director, busque un de un cambio de actitud en los funcionarios de la Dirección, a fin de lograr un clima laborar armónico y de compromiso con los objetivos de la Institución. Se logró un cambio importante en el rendimiento de los funcionarios de las cuatro unidades y de manera paralela la aceptación y comprensión de los roles de cada persona dentro de los objetivos de las Unidades y de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional. Debido al cambio del instrumento de planificación de actividades para el período del 2013 en donde el enfoque de resultados estaba orientado a las prioridades institucionales establecidas por la Sra. Ministra de Salud, fue necesario intensificar la capacitación y aclaración de dudas a los funcionarios de los tres niveles de gestión, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos y metas institucionales. Se logro a satisfacción, la programación de actividades de actividades del Con visitas en los tres niveles de gestión se logró confrontar y comprobar con la evidencia del cumplimiento de metas y logros que se han reportado en los informes trimestrales y anuales. Esta situación ha fortalecido el sistema de control interno y la rendición de cuentas de las actividades por nivel de gestión, lográndose una mejora importante en la presentación y calidad de la información de los informes. A través de las reuniones mensuales con los Jefes de las UDEI s se han establecido mecanismos de cómo hacer más efectivo el rol de esas unidades en cada una de las regiones de salud, logrando un posicionamiento importante de sus actividades en el quehacer regional. Con un proceso de capacitación que iniciamos en el 2012, en planificación estratégica, construcción de indicadores e rendición de cuentas, se pudo observar un avance en las unidades organizativas de los tres niveles de gestión en cuanto a la calidad de la información y el interés de los funcionarios en la aplicación de los conocimientos impartidos, logrando avanzar de manera significativa en alcanzar un posicionamiento de la planificación como una herramienta de trabajo y no como una actividad para llenar un requisito institucional. Se realizaron 5 visitas a Unidades organizativas de los tres niveles de gestión con funcionarios del proceso de Control Interno con el propósito de verificar en el campo con las evidencias la información reportada en cada uno de los informes de cumplimiento de metas reportados. Producto de estas visitas se 10

11 elaboró un informe el cual es remitido al Director de la Unidad Organizativa con las desviaciones encontradas y las recomendaciones correspondientes. Con la intención de que funcionarios de las UDEI puedan realizar por su cuenta visitas de este tipo a los establecimientos de su región y poder ampliar la cobertura los funcionarios del Nivel Central se han hecho acompañar de los Jefes de las UDEI en cada una de estas visitas. Por iniciativa de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional se elaboró una aplicación en línea con google docs. del Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno y del Modelo de Madurez del SEVRI, tomando como insumo el que tiene la Contraloría General de la República, el cual está en proceso la sistematización de la información la cual por su volumen y complejidad, se requerirá de mucho tiempo para concluir con el informe. Durante el 2013 por medio de talleres se ha realizado un ajuste al Marco Orientador del SEVRI, lo que nos permitirá ampliar el criterio para la definición y control de los riesgos por Unidad Organizativa. Atendiendo solicitud de la Sra. Ministra se laboraron cambios de estructura con el propósito de tener un Ministerio que llene las necesidades de la población de manera eficiente, eficaz y oportuna. Los cambios que se dieron fueron: a) se eliminó la División de Rectoría de la Salud, b) se creó la Dirección de Protección al Ambiente Humano, c) se creó una nueva Unidad de Armonización de Recursos en la Dirección de Garantía de Acceso a los servicios de Salud, d) se creó la Dirección de Regulación de Productos de interés y se eliminó la de Regulación de la Salud, e) La Contraloría de Servicios pasó a depender del Despacho de la Sra. Ministra de Salud, ya que anteriormente dependía de la Dirección de Atención al Cliente, e) se creó el Área Rectora del cantón de Garabito en la Región de Rectoría de la Salud Pacífico Central, f) se creó la Dirección de Promoción de la Salud y se eliminó la Dirección de Mercadotecnia Institucional y g) la Unidad de Gestión Integral de la Información de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional pasó a depender del Despacho de la Sra. Ministra. Durante el 2012 y 2013 se actualiza y ajusta el Plan Maestro de la Unidad de Gestión Integral de Información y se replantea con el nombre de Plan Estrategico de Tecnología de la Información, Comunicaciones y gestión Documental, mismo que se concluye en setiembre del Este plan incluye los aspectos modernos de tecnologías de información (TI), que se requiere para una organización como la nuestra. En atención a respuesta emitida por la Procuraduría General de la República y pronunciamiento de la Dirección de Asuntos Jurídicos de la Institución, funcionarios del archivo institucional realizaron talleres y visitas a los funcionarios de las regiones para instruir sobre el manejo de archivos institucionales y en el foliado de los expedientes. 11

12 En el mes de setiembre los funcionarios del proceso de gestión del Sistema de Control Interno de la DDEI, instruyeron a los funcionarios de las Unidades organizativas para la realización de la autoevaluación de Control Interno, la cual fue entregada en tiempo y forma a la Unidad de Planificación a finales del mes de setiembre. Como resultado de la autoevaluación de control interno del período se presentó el informe correspondiente a la Directora General de Salud, a fin de que sea esa instancia la que notifique sobre los resultados y recomendaciones que se dan en el mismo sobre la autoevaluación de control interno realizada. En cumplimiento de las disposiciones que establece el Decreto Ejecutivo S-MINAET, durante el período se confeccionaron dos informes a la Comisión Nacional de los PGAI, sobre el Programa de Gestión Ambiental Institucional, que incluye el Nivel Central y Regional, lo anterior en mi calidad de Coordinador Institucional. En mi condición de Coordinador Institucional del PBAE y en cumplimiento de las disposiciones que establece la Comisión Nacional del Programa de Bandera Azul Ecológica, se presentó el informe anual de lo realizado por la Institución con dicho Programa, y se logró por primera vez que el Ministerio de Salud Nivel Central fuera premiado con la bandera azul ecológica con una estrella, bandera que esta ondeando con mucho orgullo en uno de los edificios del Nivel Central. Con la conducción de la Unidad de Mercadotecnia Institucional y participación de funcionarios de los tres niveles de gestión se elaboró el Manual de Ética Institucional, el cual fue aprobado por la Sra. Ministra de Salud y ya se ha iniciado el proceso de implementación para todos los funcionarios de la Institución. De igual forma se logró con mucho éxito y con la participación de los funcionarios de la Unidad de Mercadotecnia Institucional colaborar en todos los actos protocolarios del Ministerio de Salud, en todas las actividades del DIALOGO NACIONAL y en otras en donde participa la Sra. Ministra de Salud. Se ha prestado el apoyo y colaboración en las gestiones de compra y distribución de artículos, así como de impresión documental de todo lo relacionado con el programa de tabaco y sus efectos nocivos para la salud. Durante el 2013 se inicio el estudio integral de puestos para los funcionarios de la Dirección y se ha concluido con la reasignación de algunos funcionarios, pero aún están pendientes otros los cuales espero se realicen a inicio del próximo año. En diciembre del 2012 se presentó a la Dirección General de Salud y al Consejo de Gestión Ministerial el informe final del Proyecto de Estimación de Tiempos y Cargas de Trabajo a Productos Brindados en las Áreas Rectoras de Salud. El trabajo se circunscribió a carnet de manipulación de alimentos, 12

13 atención de denuncias y permisos de funcionamiento y fue elaborado por los funcionarios de la Unidad de Desarrollo Organizacional con la colaboración de los ingenieros industriales de las Unidades de Desarrollo Estratégico Institucional (UDEI) de las Direcciones Regionales. Atendiendo una disposición del estudio efectuado sobre la rectoría del Ministerio de salud por parte de la Contraloría General de la República, se hizo entrega el pasado 30 de setiembre todos los procedimientos de las funciones de rectoría para el nivel local. Se han atendido solicitud de Unidades organizativas (Atención al Cliente, División Administrativa y la Unidad de Gestión Integral de la Información) para la elaboración de diseño y actualización de procesos, protocolos y herramientas Estado de los proyectos de mayor relevancia en el ámbito institucional, mismos que actualmente se encuentran pendientes o en su defecto de les debe dar seguimiento según el marco filosófico del Ministerio de Salud. Debido a que por primera vez se logro vincular la programación de actividades con la ejecución presupuestaria es importante dar un seguimiento permanente a esta actividad, a fin de ir haciendo los ajustes pertinentes de manera oportuna conjuntamente con la División Administrativa. Existe un compromiso de parte de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional de elaborar un machote de cómo debe ser la presentación de los informes semestrales que deben presentar las Unidades Organizativas a la Unidad de Planificación Institucional. Dicho instrumento puede ser parecido al que se utiliza para presentar los informes físico financiero que se presentan al Ministerio de Hacienda, Ministerio de Planificación y Política Económica y Contraloría General de la República a más tardar el 31 de enero y el 31 de julio de cada año de acuerdo a lo establecido por la Ley de Administración Financiera de la República. El diseño de este instrumento debe estar elaborado en el primer semestre del 2014, a fin de que a más tardar en 15 de julio del 2014 se tenga la presentación de los informes a la UPI y que estos sean utilizados como insumo para el informe físico financiero del primer semestre. El Plan estratégico Institución por revisado y ajustado por los funcionarios de la Unidad de Planificación, teniendo como referencia el nuevo enfoque de gestión por resultados, el cual por tratarse de un ajuste, se tomo cada uno de los indicadores que estaban en el PEI vigente, se agruparon de acuerdo a los resultados esperados y se redactaron los nuevos objetivos estratégicos e indicadores. Esta información está en proceso de validación y redacción de metas para los años 2014 y Una vez concluida esta etapa se debe de 13

14 coordinar con la Directora Administrativa para se indiquen los montos estimados que se podrían emplear para el cumplimiento del PEI durante los años 2014 y El Programa de Gestión Ambiental Institucional, presenta atrasos en las actividades que están programadas para el período 2013 debido fundamentalmente a la falta de recurso humano. La DDEI no dispone de un funcionario que se dedique a tiempo completo en la coordinación de acciones y en la búsqueda de recursos, para lograr las actividades programadas. Esta situación es conocida por la Dra. Ileana Herrera, la cual en un momento determinado iba a asignar a un funcionario para esta labor, pero a la fecha no se ha podido concretar nada al respecto. De igual forma ha sucedido con el Programa de Bandera Azul Ecológica, el cual a pesar de haber obtenido la bandera azul ecológica en el año 2012, durante este año no hemos podido avanzar mucho por las mismas razones anotadas en el punto anterior. Con oficio DDEI , se hace una solicitud a la Directora General de Salud, para que se asigne a un funcionario para que asuma la coordinación del PGAI, el cual además de conocer las actividades pendientes, tiene muchos conocimientos en el campo ambiental y en particular en el tema de cambio climático. En caso de que se cumpla con el punto anterior se hace necesario un mayor apoyo de las autoridades superiores para que haya una asignación de recursos financieros a fin de adquirir artículos que nos garanticen un ambiente más sano e iniciemos con los procesos de separación de residuos con la compra de estaciones en donde el funcionario pueda depositar de manera separada los residuos. Estas estaciones deben estar distribuidas en todas los pisos de los edificios de la Institución. Además el nivel superior debe establecer un mecanismo de motivación hacia los miembros de las comisiones del nivel central y regional, así como para todos los funcionarios de la institución a de lograr los objetivos propuestos. Debido a que no se tiene Jefatura en la Unidad de Desarrollo Organizacional, el servicio que presta esta Unidad se ha visto afectado, razón por la cual solicite una investigación a la Contraloría de Servicio ya que el puesto para dicha Jefatura existe y a pesar de los esfuerzos que se han realizado para tener un funcionario en dicho puesto, no ha sido posible ninguna respuesta favorable con la Dirección de Desarrollo Humano. Desde octubre del 2012 he venido insistiendo en la necesidad de contar con más área física. Consciente de lo difícil que es lograr ese objetivo le propuse a la Jefatura de la Unidad de Gestión Inmobiliaria de la Dirección Financiera de Bienes y Servicio, una remodelación del Área existente. A finales del año 2012 uno de los profesionales de dicha Unidad, estuvo tomando medidas de las 14

15 áreas de la UPI e incluso presentó la propuesta en un esquema o plano, pero a la fecha no han clavado pero ni un clavo. Y en la misma línea del punto anterior el espacio donde se ubican los funcionarios encargados de las acciones de Dialogo Nacional, fue un espacio de la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional, el cual una vez concluida las acciones de este grupo se podría recuperar ese espacio e iniciar una redistribución del personal. Consecuencias de este problema de planta física es que la Dra. Marcela Vives Blanco, Jefe de la Unidad de Planificación Institucional, tuvo que ubicarse en un cubículo anexo a la sala de ex ministros, ya que no se dispone de un espacio ni para ella ni para la nueva jefatura de la Unidad de Desarrollo Organizacional. De acuerdo al Decreto Ejecutivo Nº PLAN, la Institución debe de reestructurar la Unidad de Planificación según el decreto citado. La Sra. Ministra debe dar instrucciones al Director de la Dirección de Desarrollo Estratégico para que se realice el estudio en mención, para lo cual es importante que se considere según lo establece el decreto que solo debe haber una unidad de planificación y que para lograr cumplir con las funciones indicadas se debe de dotar de recurso humano multidisciplinario. Sistematizar la información por medio software elaborado en Excel es difícil y complicado ya que aplicación no solo es limitada sino que presenta muchas pulgas constantemente, es importante seguir haciendo las gestiones correspondientes para adquirir un software en el mercado nacional que pueda sistematizar toda la información general para la efectiva toma de decisiones con la programación de actividades y la ejecución presupuestaria y tener la posibilidad de implementar el cuadro de mando integral. En el estudio de reasignación de puestos existen algunos que a criterio de la Dirección de Progreso Humano tienen problema, razón por la cual no se les ha comunicado un resultado, otros funcionarios presentaron sus apelaciones por considerar que en los estudios de los técnico de recursos humanos no se refleja a profundidad el volumen y complejidad que tienen las funciones que realizan estos funcionarios e incluso no se tiene valora las implicaciones que un error de estos funcionarios tendría como consecuencia para la institución. 1.7 Administración de los recursos financieros asignados a la institución durante su gestión. En la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional utiliza recursos para la compra de artículos de caja chica, para lo cual hace la solicitud de los que se requiere, se retira el dinero de la tesorería, se compra el artículo y se liquida el fondo girado, por el proceso por medio de los formularios que para el efecto tiene la División 15

16 Administrativa en el Área Financiera. A la fecha no queda ninguna compra, ni liquidación pendiente en la Dirección Observaciones y sugerencias para la buena marcha institucional, según su visión estratégica en el ámbito de salud pública. La Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional tiene un rol estratégico en la organización, de manera que en el cumplimiento de sus funciones de asesoría a la Dirección General y al Despacho Ministerial se debe reflejar conocimiento institucional y del sector salud, a fin de que la rectoría sea una realidad y en consecuencia que la ciudadanía pueda recibir lo mejor de los actores sociales y alcanzar el bienestar para todos. 1.9 Otras observaciones. Se requiere con urgencia retomar la situación de la Jefatura de la Unidad de Desarrollo Organizacional, ya que con su presencia y actuación se puede ampliar considerablemente el ámbito de acción de esta Unidad la cual es llamada a llenar una serie de vacios organizacionales que tiene la Institución. La ingeniera Cintya Jimenez Gómez tiene una plaza de profesional 3, con especialidad en ingeniería industrial, la cual debe reintegrarse como una funcionaria más a la Dirección en el mes de mayo del 2014 de acuerdo al oficio de traslado temporal que le hizo la Dra. Daisy María Corrales Díaz al programa de CEN CINAI. La ingeniera Cintya Carmona Mendoza esta ocupando la plaza de la Ing. Lucía Zeledón Quirós, a quien se le concedió un permiso sin goce de salario por cuatro años a partir de agosto del La funcionaria Rebeca Hernández Ulloa, que tiene el puesto Nº, tuvo un ascenso en propiedad en otra institución (Consejo de la Persona Joven) y su periodo de prueba se vence a finales del mes de enero, de manera que después de dicho tiempo se debe hacer la gestión para nombrar su sustituta. La Srta. Jazmín Hernández Breck, ocupa interinamente el puesto , cuya propietaria es la Srta. Ana Carolina Morales Corrales, que tiene un permiso sin goce de salario que se vence el 31 de enero del La funcionaria Laura Gonzalez Barrantes, disfruta de un permiso sin goce de salario hasta el mes de junio, para lo cual el Ing. Edgar Morales estará nombrando una sustituta en el mes de enero hasta el mes de junio. Conjuntamente con este informe se hace entrega a la Directora General de Salud los de bienes que han estado bajo mi responsabilidad en la Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional. 16

17 2. Estado actual de cumplimiento. La Dirección de Desarrollo Estrategico Institucional ha cumplido en tiempo y forma con las disposiciones de los estudios de la Contraloría General de la Republica, de igual forma con los lineamientos emitidos sobre el Sistema de Control Interno, con el Índice de Gestión Institucional y con el Modelo de madurez del Sistema de Control Interno y del SEVRI. 3. Estado actual de cumplimiento de recomendaciones. De igual forma con las recomendaciones de estudios que ha realizado la auditoría general, se han implementado las recomendaciones y además se tiene un cronograma de cumplimiento, para el cual los funcionarios encargados del proceso de gestión de control interno tienen asignado su seguimiento. 17