Cómo debería funcionar el Business Intelligence

Transcripción

1 Cómo debería funcionar el Business Intelligence La conexión entre las iniciativas estratégicas, analíticas y operacionales Documento técnico por Kevin Quinn

2 Kevin Quinn Con más de 25 años de experiencia de marketing e implantación de software como Vice-presidente de Marketing de Productos de Information Builders, Kevin Quinn supervisa el desarrollo del marketing de todas las líneas de productos. Quinn ha contribuido de forma decisiva en la definición de las categorías de usuarios finales del Business Intelligence mediante la creación de directrices de uso y aprovechamiento de las herramientas del BI. Ha asesorado a empresas de todo el mundo para que puedan desarrollar estrategias de implantación de información que aceleren la toma de decisiones y que mejoren el rendimiento corporativo. Sus esfuerzos en este cargo han logrado situar las soluciones WebFOCUS e iway Software de Information Builders como líderes en sus respectivos sectores. Kevin también es fundador de Statswizard.Com, un sitio web interactivo de estadísticas deportivas que aprovecha la funcionalidad del Business Intelligence. Quinn es licenciado técnico en informática por el Queens College de Flushing (Nueva York)

3 Índice 1 Introducción BI estratégica, analítica y operacional: como se afectan entre sí El problema con el BI Cómo debería funcionar Tipos de herramientas de BI: dónde encajan Cuadros de mando integrales y mapas de estrategias Dashboards analíticos Cómo debería funcionar el BI: logros reales Estudio de caso: fabricante de automóviles Estudio de caso: aerolínea comercial 14 Nivel de madurez de la inteligencia de negocios 16 Conclusión.

4 Introducción El Business Intelligence (BI) lleva presente mucho tiempo y, a lo largo de los años, ha adquirido diversas formas: informes, OLAP, ad-hoc, gestión del rendimiento, analítica predictiva, extracción de datos, etc. Para los no familiarizados con el concepto de BI, tanta variedad de soluciones puede llegar a resultar confuso. Muchos usuarios potenciales no logran comprender las diferencias existentes entre las numerosas tecnologías y metodologías, y no saben bien por dónde empezar. No obstante, lo cierto es que cada faceta de BI es importante y juega un papel fundamental en la estrategia de información global de la empresa. Sin embargo, son pocas las empresas que entienden cómo debe utilizarse cada herramienta y técnica para mejorar la eficiencia y la efectividad en toda la empresa. Con más de 25 años en el sector, he aprendido que el BI se utiliza de tres formas distintas: estratégicamente, analíticamente y operacionalmente. Estos tres niveles de inteligencia de negocios no se excluyen mutuamente a pesar de ser únicos y diferentes. Deberían estar directamente conectados entre sí para poder trabajar en armonía. El análisis estratégico sustenta el BI analítico, mientras éste se centra en las iniciativas operacionales. Estas iniciativas operacionales influyen en la agilidad, la productividad y la rentabilidad. Estratégico Operacional Analítico En este documento, analizaremos los distintos niveles de inteligencia de negocios, discutiremos sobre los retos a los que se enfrentan las empresas en las implementaciones actuales de BI y haremos hincapié en cómo conseguir que las iniciativas estratégicas, analíticas y operacionales se combinen a la perfección para mejorar el rendimiento e impulsar de forma competitiva el rendimiento en toda la empresa. 1 Information Builders

5 BI estratégico, analítico y operacional: cómo se afectan entre sí De qué modo se relacionan los tres niveles de BI? En cierto modo, se comportan como un ciclo. Comencemos por el BI estratégico. El reto principal de la inteligencia de negocios estratégica es impulsar el rendimiento de la empresa en su conjunto, así como los departamentos y unidades de negocios individuales que producen y entregan los productos o servicios de la empresa. La dirección también colabora e inicia una estrategia y funcionalidad basada en estrategias, cuadros de mando, informes y dashboards que se utilizan para comunicar la estrategia como objetivos medibles. Dentro de esta estrategia, existen diversos factores de éxito fundamentales. Por ejemplo, las encuestas de satisfacción de los clientes, las acciones del mercado, los márgenes de beneficio o los costes indirectos. Además, el estado de estos factores revelará el progreso (o su ausencia) en su objetivo de lograr los retos generales de la estrategia. Este enfoque se podría comparar con el salpicadero de un coche, donde los indicadores en rojo o las luces parpadeantes informan al conductor de que algo va mal y dónde puede residir el problema. Si se supervisan atentamente estos factores, las empresas pueden detectar inmediatamente los posibles problemas y emprender la acción correctiva con rapidez. Una vez definida la estrategia, entra en juego el BI analítico. Mientras que el BI estratégico se basa en métricas de rendimiento clave, el BI analítico se emplea para identificar el origen de un problema una vez detectado. Se utilizan herramientas como dashboards analíticos, OLAP, analítica predictiva o consultas ad hoc para determinar la ubicación o la causa del problema. Por ejemplo, si hay menos beneficios, se debe a un descenso del volumen de ventas o a una aumento del gasto? Si aumenta el número de bajas entre sus clientes, ha empeorado la calidad del producto? Han fallado las iniciativas de lealtad del cliente? Con el BI analítico, las empresas pueden analizar los factores que afectan al rendimiento empresarial desde múltiples ángulos. Los resultados obtenidos a partir de la BI analítica impulsan las iniciativas operacionales. La inteligencia de negocios operacional facilita la toma de decisiones diaria que tiene lugar en los niveles inferiores de la empresa y permite conseguir los objetivos estratégicos. Por ejemplo, la empresa Utz Quality Foods utiliza WebFOCUS de Information Builders como herramienta adicional de gestión de la producción y venta de más de 9 toneladas de patatas fritas por hora. Utz sigue un modelo de inventario gestionado por el proveedor (VMI) y tiene responsabilidad absoluta sobre los niveles de existencias del producto en las estanterías de los establecimientos minoristas donde las venden. El entorno de BI de la empresa permite a los que realizan las entregas (no hay ejemplo mejor para describir a los trabajadores operacionales de primera línea) enviar y recibir datos sobre las promociones y los niveles actuales de inventario de los minoristas. De este modo, garantizan que los productos frescos están disponibles en los establecimientos minoristas a los que abastecen. La disponibilidad inmediata de este tipo de información operacional afecta directamente a la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos más importantes: aumentar las ventas u obtener más beneficios. 2 Cómo debería funcionar el BI

6 Pero el ciclo nunca termina. Se deben establecer nuevos retos y nunca deben dejar de buscarse nuevas áreas para mejorar. Los tres niveles de inteligencia de negocios trabajan juntos. Estratégico: la dirección supervisa el rendimiento y el logro de objetivos estratégicos. Analítico: los analistas aíslan e identifican problemas que impiden un correcto rendimiento. Operacional: las iniciativas en forma de aplicaciones de BI y la mejora de los procesos solucionan los problemas identificados. Tenga en cuenta que el número personas involucradas en cada nivel aumenta al avanzar por el ciclo. El problema con el BI El motivo por el cual muchas iniciativas de BI fallan (o no logran lo que buscaban) es que muchas empresas adquieren, implantan y utilizan el software de inteligencia de negocios sin haber comprendido realmente el ciclo que sigue. Retomemos la analogía del salpicadero del coche, esta vez yendo un poco más allá. En la situación anterior, una luz de emergencia en el salpicadero (estratégico) indica que la temperatura del motor ha alcanzado un nivel excesivo. En el centro, vemos que un análisis más exhaustivo revela las distintas situaciones que podrían estar provocando el problema. Podría ser un termostato averiado que impide que el refrigerante fluya hacia el motor. Podría ser una junta defectuosa que hace que el motor se revolucione. O podría ser una correa del ventilador, que impide que el refrigerante se enfríe. En el tercer cuadro (Operacional), un mecánico está utilizando la solución operacional reparando la correa del ventilador defectuosa. 3 Information Builders

7 Ahora, imaginemos que cualquiera de los tres pasos funciona de forma individual. La luz de advertencia del salpicadero no ayuda a solucionar el problema si no se identifica su significado. Y, sin el indicador situado a la izquierda, un mecánico (analista de automóviles) debería buscar en cientos de sitios para saber qué falla en el motor. Esto le impediría centrarse en dar con una solución operacional. A continuación, veremos varios ejemplos de problemas que puede tener una empresa si se centra sólo en una faceta de BI: Sólo BI estratégico Un ejecutivo tiene acceso a un dashboard que ofrece un seguimiento del rendimiento, pero nadie más puede ver la información que contiene. El ejecutivo puede supervisar la métrica clave, pero no puede comunicar la importancia de los datos a otras áreas de la empresa y no puede identificar los problemas ni revelar las áreas que necesitan mejorar. Este enfoque se podría comparar con un conductor que ve una luz de advertencia en el salpicadero del coche, pero no le hace caso y espera que el problema se solucione solo o termine por desaparecer. Sólo BI analítico Algunas empresas aprovechan soluciones de software analítico para analizar los datos en un almacén de datos y descubrir tendencias o predecir comportamientos potenciales en determinados escenarios empresariales. No obstante, ninguna parece centrarse en el análisis, por lo que la detección de problemas se convierte en un acertijo. Cuando se descubre una tendencia problemática, no hay modo de mejorar su funcionalidad para corregirla. Sólo BI operacional El uso aislado de la inteligencia de negocios operacional casi nunca tiene efectos negativos (o ningún efecto) en el rendimiento de una empresa. El uso de información (sea cual fuere) en el nivel operacional siempre dará resultados positivos. Sin embargo, con el BI operacional no hay forma de garantizar que los problemas y objetivos más importantes son los que se están tratando, ni que toda la empresa (en todos sus niveles) esté sincronizada para lograr los mismos objetivos estratégicos. Cómo debería funcionar Muchas empresas cometen el error de depender demasiado del BI en general: sin él, simplemente creen que no podrían crear, vender ni entregar sus productos y servicios. Aun así, hace décadas, mucho antes de que se introdujese en el mercado la inteligencia de negocios y otros tipos de software, las empresas se gestionaban (con éxito) con poco más que los gestores de cuentas, el personal de manufacturación y un paquete de folios. Esto implicaba buscar métodos manuales que fueran eficaces, pero no les impedía funcionar con productividad y obtener beneficios. 4 Cómo debería funcionar el BI

8 Con instinto y los datos necesarios, el modo en que debe gestionarse o mejorarse eficazmente una empresa se puede asimilar mucho antes de la recopilación y el análisis de los volúmenes de datos. Por ejemplo, la empresa ABC crea un producto concreto y lo quiere vender para obtener beneficios. Para ello, deben crearlo con los mínimos gastos indirectos, cobrar más de lo que cuesta fabricarlo, disponer de inventario suficiente para poder satisfacer las necesidades del cliente y asegurarse de que la calidad del producto es buena para evitar devoluciones. El caso es que las empresas no funcionan con software de BI. Funcionan mejor cuando disponen de información actualizada que pueden utilizar para detectar problemas y corregirlos, o incluso evitarlos de forma proactiva, antes de que afecten al rendimiento. La clave del éxito es disponer de una buena estrategia antes de lanzar el negocio. En ese momento, la inteligencia de negocios se convierte en la herramienta que permite comunicar dicha estrategia a todos los miembros de la empresa, sea cual sea su cargo, y definir y medir los factores involucrados en este objetivo. 5 Information Builders

9 Tipos de herramientas de BI: dónde encajan Cuadros de mando integrales y mapas estratégicos Esté suscrita la empresa o no a una metodología de gestión específica, los beneficios de supervisar y comunicar los resultados del rendimiento no admiten discusión alguna. Si se establecen claramente los retos y se convierten en objetivos medibles, las empresas pueden cuantificar y calcular sus progresos. Sin este paso previo, el estado del negocio puede quedarse sin verificar durante largos periodos de tiempo, hecho que podría ser especialmente perjudicial si los resultados del rendimiento son negativos. La finalidad de la gestión del rendimiento es doble. En primer lugar, permite que los ejecutivos senior colaboren y acepten las estrategias corporativas. En segundo lugar, facilita que dichos objetivos se puedan compartir con la dirección intermedia y los trabajadores de campo, para que todos estén perfectamente sincronizados y centrados en lograr los mismos objetivos. En el libro The Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton, se habla de los mapas estratégicos y de los indicadores de impulso y de desempeño. Este concepto es básico para conseguir una gestión del rendimiento realmente eficaz, incluso en empresas que no utilicen un enfoque de cuadro de mando integral. Kaplan y Norton afirman que el objetivo general de una empresa, o incluso el de una de sus unidades de negocios individuales, se puede describir como un solo resultado final. Por ejemplo, el objetivo principal puede ser obtener mayor rentabilidad, pero hacer que todos los miembros de la empresa supervisen únicamente los niveles de rentabilidad no serviría de nada para lograr el objetivo. Por qué? Porque la rentabilidad es un indicador de desempeño que depende de otros factores (aumento de ventas, reducción de costes indirectos) para poder lograrse. Los otros factores reciben el nombre de indicadores de impulso. Aumento de rentabilidad Aumento de ventas Reducción de costes No obstante, hay muchos niveles de indicadores de impulso. Echemos un vistazo a la reducción de costes indirectos. Los gastos asociados a viajes, envíos, fabricación, recursos humanos y otras funciones empresariales contribuyen al gasto indirecto. El aumento de las ventas depende de las ventas a nuevos clientes y a clientes existentes. En esta sección nos centraremos en las ventas a clientes existentes, ya que es bien conocido que resulta mucho más rentable generar negocios con cliente habituales que solicitarlo a nuevos clientes. Muchos expertos aseguran que con los gastos desproporcionados de marketing y publicidad, el coste de adquirir un nuevo cliente puede ser hasta diez veces mayor que el coste de vender productos y servicios adicionales a cuentas existentes. 6 Cómo debería funcionar el BI

10 Por ello, una empresa que quiera mejorar su rentabilidad debe: Aumentar las ventas a los clientes existentes Mantener el nivel de ingresos con nuevos clientes Reducir los gastos de viaje reservando con antelación y sólo en líneas de bajo coste Cada una de estas iniciativas se representarán en el mapa estratégico y se comunicará su importancia a la línea de trabajadores de negocio, como representantes de ventas o el personal administrativo encargado de gestionar los viajes. El mapa estratégico tendría un aspecto como éste: Aumento de rentabilidad Aumento de ventas Reducción de costes Aumento de ventas repetidas Mantenimiento de ventas a nuevos clientes Reducción de gastos de viajes Las iniciativas que se incluyen en la estrategia general se pueden detallar aún más como procesos operacionales. Por ejemplo, para poder vender más a los clientes existentes, una empresa debería mejorar el nivel de satisfacción. Para poder conseguirlo, el personal de servicios y soporte, en especial los agentes de Atención al cliente, deberán ser más atentos y eficaces. Aumento de rentabilidad Aumento de ventas Reducción de costes Aumento de ventas repetidas Mantenimiento de ventas a nuevos clientes Reducción de gastos de viajes Mejora de satisfacción del cliente Reducción de tiempo medio de espera 7 Information Builders

11 Como la estrategia (y las actividades concretas que la admitirán) se comunica a toda la empresa, cada miembro, entre ellos, el personal de Atención al cliente, serán plenamente conscientes del papel de que desempeñan en el rendimiento corporativo. Mapa estratégico de WebFOCUS Performance Management Framework (PMF). La distribución periódica de cuadros de mando integrales permitirá que los empleados puedan ver y supervisar todos los factores clave, llegando incluso hasta el nivel de las tareas individuales. Por ejemplo, funciona bien el equipo de Atención al cliente? Qué rendimiento tiene cada uno de los agentes? Informe de cuadro de mando integral de causa y efecto de WebFOCUS Performance Management Framework (PMF). 8 Cómo debería funcionar el BI

12 Dashboards analíticos Mientras que los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral permiten visualizar y comunicar los objetivos principales, no permiten detectar y corregir lo que va mal. No obstante, los malos resultados de un área clave pueden revelar qué aspectos del negocio se deben analizar en profundidad. El BI analítico demostrará, por ejemplo, que el tiempo medio de espera de las llamadas recibidas en Atención al cliente ha aumentado en los últimos meses. Por lo tanto, los analistas pueden centrarse en analizar exhaustivamente este departamento. Utilizarán datos históricos y herramientas analíticas para descubrir los patrones y tendencias que permitan implantar la estrategia. El siguiente dashboard analítico muestra una situación que puede ayudar al analista a aislar el problema subyacente. El histograma situado arriba a la derecha muestra un grupo de incidentes de asistencia para los que se necesitaron entre cinco y 21 llamadas de teléfono antes de dar con la solución. Al realizar un análisis más detallado de dichas llamadas, el analista puede ver claramente que los incidentes en cuestión estaban relacionados con problemas de facturación y de devoluciones. El analista descubre que estos problemas concretos sólo se pueden resolver si las personas que llaman son desviadas a otros comerciales que tengan experiencia en una aplicación informática diferente. Fueron necesarias varias llamadas porque el primer comercial que atendió al usuario no supo solucionar el problema. Por ello, los comerciales que sí sabían, tuvieron que llamar al cliente después de haber terminado las llamadas que estaba atendiendo. Si se aíslan los problemas con demasiadas llamadas devueltas (arriba), el problema se reduce a incidencias de asistencia relacionadas con la facturación y devoluciones (abajo). 9 Information Builders

13 De este modo, se utilizó el BI estratégico para esbozar y definir la estrategia. También ayudó a los analistas a detectar qué áreas del negocio se ven más influidas por la estrategia, y poder saber así qué debe analizarse. Lo siguiente: resolver el problema. Aunque la situación anterior es ficticia, la solución que sigue a continuación está basada en una iniciativa real que se implantó en un proveedor líder de telecomunicaciones. La empresa utilizó eficazmente tanto la inteligencia de negocios como la integración empresarial para implementar una solución de BI operacional integral. La información de Atención al cliente estaba almacenada en tres bases de datos independientes, creando silos de datos de clientes. Este problema no era exclusivo de esta empresa. De hecho, es bastante habitual en muchas empresas actuales. Seguro que muchos de ustedes lo habrán experimentado en primera persona: esperar a que transfieran su llamada a otro agente o esperar a que un comercial le devuelva la llamada. La información contenida en estos sistemas separados se integró para crear un almacén de datos de atención al cliente en tiempo real. Las actualizaciones de todos los sistemas pertinentes (transacción por transacción) se envían al almacén. Como resultado, toda la información relacionada con los clientes está totalmente centralizada, por lo que cada comercial puede resolver cualquier problema de cualquier cliente. Se acabó poner en espera o transferir al cliente a otro miembro del equipo. El grado de satisfacción de los clientes se disparó, las ventas a clientes existentes creció a muy buen ritmo y se logró una mayor rentabilidad con bastante facilidad. Así es como debería funcionar el BI. 10 Cómo debería funcionar el BI

14 Cómo debería funcionar el BI: logros reales Vamos a analizar dos ejemplos reales para ver cómo debería funcionar el BI: planificación estratégica, analítica básica y análisis que se centren en iniciativas operacionales. Estudio de caso: fabricante de automóviles Esta historia de éxito muestra cómo un conocido fabricante de automóviles utilizó la inteligencia de negocios en los niveles de la empresa para conseguir mayor eficiencia y lograr objetivos estratégicos. La empresa comenzaba a detectar menor beneficio en cada coche fabricado y los accionistas le solicitaban una mayor rentabilidad. Pero conseguir rentabilidad es un objetivo con varias facetas. Una forma de lograrlos es subir los precios. Sin embargo, en un sector tan competitivo como el de la automoción, donde los compradores miran muy bien el precio, simplemente era inviable. Reducir los gastos es otra forma de mejorar la rentabilidad. No obstante, hay muchos factores que contribuyen a gastos indirectos: fabricación, nóminas, garantías, etc. El siguiente mapa de estrategias describe algunas de las iniciativas básicas aceptadas por la dirección y comunicadas a todos los niveles de la empresa. Mayor rentabilidad por automóvil Aumento de precios en un 5% Reducción de costes de fabricación Reducción de gastos de garantía Etc. Ejecución de prácticas recomendadas en concesionarios Uso de transmisiones más fiables Reducción de servicios repetidos Reducción de servicios excesivos Nota: las estrategias descritas aquí se han simplificado significativamente para facilitar la compresión de los conceptos abordados en este documento. En una situación real, estos mapas tendrían muchas más capas y componentes. El análisis normalmente se centrará en las áreas operacionales que necesiten mejoras. La dirección de la empresa colaborará entonces para dar prioridad a estas iniciativas operacionales. En algunos casos, se pueden llevar a cabo varias iniciativas operacionales al mismo tiempo. En otras situaciones, la dirección llevará a cabo iniciativas menos importantes que se puedan lograr rápidamente, y no estrategias de gran envergadura que puedan requerir mucho más tiempo. El mapa ayudó a los analistas de la empresa a centrar su esfuerzo en las medidas de reducción de gastos adecuadas. Durante todo el análisis, surgieron numerosas preguntas. Cómo podría la empresa reducir gastos y mantener niveles altos de calidad de producto y asistencia? Tal vez adquirir piezas más baratas a distintos proveedores podría aumentar los beneficios si se reduce el coste de los bienes vendidos, pero esto pondría en peligro la calidad y podría generar más gastos al final. 11 Information Builders

15 Un analista compartió su idea de aumentar la rentabilidad reduciendo los gastos de garantías. Esto podría lograrse si los concesionarios tuvieran acceso rápido y sencillo a información actualizada. Los gastos operacionales se podrían reducir enormemente sin sacrificar la calidad. Y el coste de crear e implementar esta solución era mínimo, ya que la infraestructura de la tecnología de atención al cliente ya estaba ahí. La aplicación resultante permitió a los concesionarios supervisar los servicios de garantía más de cerca y optimizar las prácticas (por ejemplo, reduciendo el número de servicios repetidos o eliminando los que sobraban). De este modo, lograron mayor rentabilidad. Además, como los concesionarios no eran propiedad del fabricante (sino socios de la empresa que vende y da servicio a los productos), la aplicación permitía a realizar un seguimiento de los niveles del rendimiento de los concesionarios de la competencia. Todos los datos relacionados con el rendimiento, incluidos los comentarios y comparaciones de los concesionarios, se comunicaban mediante un sistema de gestión de garantías por Internet. Las alertas importantes de servicios repetidos y otros problemas críticos se notificaban dinámicamente tanto al fabricante como al distribuidor para informar sobre posibles problemas. Si era necesario, los inspectores y formadores recibían información sobre los concesionarios problemáticos para resolver problemas continuos. En la actualidad, más de empleados (desde directores de servicios a mecánicos) en concesionarios utilizan la aplicación a diario. El resultado? La empresa ha reducido entre 40 y 60 millones de dólares en gastos de garantías, una reducción que ha contribuido significativamente a lograr su objetivo de mayor beneficio. Así es como debería funcionar el BI. Estudio de caso: aerolínea comercial La presión de la competencia, combinada con el aumento del precio del petróleo, estaba generando pérdidas en una importante aerolínea. Las altas esferas de la empresa encargaron una tarea a los empleados: dar con el modo de recuperar la rentabilidad. Pero los presupuestos limitados no permitían las agresivas campañas de publicidad y marketing necesarias para impulsar las ventas. Así, el beneficio debería provenir de una eficacia operacional mejorada. El siguiente mapa estratégico describe parte de la estrategia seguida por la empresa para mejorar los márgenes de beneficios. La mayor parte de la estrategia está ideada para aumentar la productividad. Un analista de la aerolínea se dio cuenta de que muchos vuelos que solían estar completos, no vendían todas las plazas. Analizando este hecho en profundidad, se descubrió que problemas triviales de mantenimiento (una mesita plegable en mal estado, el respaldo de un asiento en malas condiciones) impedían que la aerolínea pudiera vender billetes para dichas plazas. Sin embargo, los trabajadores de mantenimiento no siempre estaban al corriente de estos problemas, y mucho menos de forma puntual, ya que la información relacionada con las reparaciones se distribuía en tres aplicaciones independientes. 12 Cómo debería funcionar el BI

16 Lo que la aerolínea necesitaba era información en tiempo real que acelerase las reparaciones de los aviones entre vuelos. Los desarrolladores crearon un informe que combina datos de los distintos orígenes operacionales: El sistema de mantenimiento principal, que contiene información sobre los problemas del avión, por ejemplo, asientos defectuosos El sistema de inventario de piezas, que almacena datos sobre la ubicación de las piezas de recambio necesarias para las reparaciones El sistema de rutas del avión, donde reside la información de horarios y planificaciones Sólo con este informe, los trabajadores de mantenimiento saben qué aviones deben repararse, qué piezas se necesitan para llevar a cabo dichas reparaciones y dónde se encuentran los aviones en cuestión. De este modo, es posible solucionar cada problema lo antes posible. Si se garantiza la resolución de los problemas de mantenimiento con la mayor celeridad posible, la aerolínea podrá aumentar la venta de plazas. Gracias a este informe, combinado con otras iniciativas operacionales, la empresa logró alcanzar niveles de rentabilidad a los que sí estaba acostumbrada. Así es como debería funcionar el BI. Vuelta a la rentabilidad Aumento de precios en un 5% Reducción de nóminas en un 4% Aumento de beneficios por vuelo Etc. Aumento de capacidad media de vuelos Aceleración de mantenimiento de asientos Nota: las estrategias descritas aquí se han simplificado significativamente para facilitar la compresión de los conceptos abordados en este documento. En una situación real, estos mapas tendrían muchas más capas y componentes. El análisis normalmente se centrará en las áreas operacionales que necesiten mejoras. La dirección de la empresa colaborará entonces para dar prioridad a estas iniciativas operacionales. En algunos casos, se pueden llevar a cabo varias iniciativas operacionales al mismo tiempo. En otras situaciones, la dirección llevará a cabo iniciativas menos importantes que se puedan lograr rápidamente, y no estrategias de gran envergadura que puedan requerir mucho más tiempo. 13 Information Builders

17 Nivel de madurez de la inteligencia de negocios Según mi experiencia, las empresas que se comprometen a mejorar su rendimiento compartiendo información, adquieren varios niveles de madurez en cuanto al uso que le dan a la inteligencia de negocios y a las tecnologías de integración. En cualquier momento, pasarán a formar parte de una de los siguientes cinco niveles. Básico (sólo gestión) Las empresas que se encuentran en esta fase facilitan informes únicamente a sus trabajadores ejecutivos y de gestión intermedia. La empresa suele gestionarse mes a mes o trimestre a trimestre. Aunque los informes están disponibles con mayor frecuencia, el final de cada ciclo semanal, mensual o trimestral siempre supone el periodo de uso más intenso del BI. La inteligencia de negocios se utiliza para supervisar, pero no necesariamente para gestionar y guiar los pasos de la empresa. La información se considera un bien seguro y propio, y los resultados se suelen ocultar a empleados de bajo nivel por motivos que los ejecutivos no pueden explicar. Los cambios suelen estar basados en las decisiones y gustos de los directores senior. Básico (compartido) En este nivel, los informes se utilizan del mismo modo que en el nivel anterior. Sin embargo, los datos que se obtienen de dichos informes son más abiertos y se pueden comunicar mejor por toda la empresa. Este tipo de empresa tiende a instaurar cambios e ideas provenientes de todos los niveles de la empresa, no sólo de la intuición de los ejecutivos de alto nivel. Intermedio Estas empresas reconocen la importancia de crear una estrategia y comunicarla a todos los cargos de la empresa. También son conscientes de que compartir y supervisar el rendimiento en todos los niveles facilita una mejor colaboración y coordinación entre las unidades de negocio y los empleados. Como resultado, implementan soluciones de análisis y de gestión del rendimiento al tiempo que promocionan el análisis de las unidades de negocio, por lo que los directores pueden aprovechar la información corporativa para identificar posibles problemas empresariales. Avanzado Las empresas en el nivel avanzado son conscientes del ciclo de la inteligencia de negocios y comprenden la conexión existente entre las iniciativas estratégicas, analíticas y operacionales. La estrategia y el rendimiento se comunican claramente a los empleados de primera línea. El análisis está dirigido a las áreas más críticas del negocio. Los trabajadores de primera línea tienen acceso a información en tiempo real para poder acelerar y mejorar la toma de decisiones. Los empleados de todos los niveles contribuyen al desarrollo de nuevas ideas para mejorar la eficacia. Experto Hay algo mejor que un uso avanzado de la información? La verdad es que las empresas que han logrado alcanzar el nivel avanzado a menudo aprovechan con mayor eficacia la información de que disponen. Estos expertos en negocios han aprendido a ir un paso más allá. 14 Cómo debería funcionar el BI

18 Además de ser usuarios de BI de nivel avanzado con pleno conocimiento del ciclo completo del BI, las empresas expertas comparten dos rasgos fundamentales. Son previsores y han implantado analítica predictiva en el nivel operacional para adelantarse a los factores que pueden influir en las actividades centrales. Por ejemplo, pueden predecir qué clientes son más propensos a ser fieles al cliente o los que suelen hacer justo lo contrario. Utilizan la información para conservar el máximo de clientes. También pueden predecir los niveles de inventario para establecer una planificación de demanda más eficaz. Estos expertos también utilizan la inteligencia de negocios fuera de su departamento, de modo que la información actualizada siempre está disponible en toda la empresa. Este enfoque hace que no sólo los empleados internos sean más eficientes, sino también los clientes, los proveedores, los agentes, los comerciales y otros socios de negocios estratégicos. Incluso vemos cómo ciertas empresas expertas buscan formas de generar ingresos a partir de la información que recopilan. La escala de madurez del BI Básico (ejecutivos) Básico (compartido) Intermedio Avanzado Experto Los informes mensuales y trimestrales sólo se comparten entre la dirección. El cambio se origina en el nivel superior y baja por todos los niveles con gran lentitud. Los informes mensuales y trimestrales se comparten con toda la empresa. Lo habitual es que el cambio se origine desde el nivel inferior y suba por toda la empresa. El cambio se produce lentamente. La gestión del rendimiento y la analítica se utiliza más a menudo para promocionar y comunicar el cambio. Se implementa el análisis, pero no está directamente relacionado con la estrategia. El ciclo de inteligencia de negocios se crea y se conecta en los tres niveles: estratégico, analítico y operacional. Las iniciativas operacionales de primera línea se implementan en la empresa. El ciclo de inteligencia de negocios se crea y se conecta en los tres niveles de la fase avanzada. Las nuevas iniciativas se centran en el cambio mediante analítica predictiva e iniciativas operacionales de clientes salientes y futuros. 15 Information Builders

19 Conclusión Este documento se ha centrado en un enfoque pragmático para utilizar el software de inteligencia de negocios de forma general. Para finalizar, analizaremos WebFOCUS de Information Builders y qué lo convierte en la mejor elección para llevar a cabo las iniciativas globales de la empresa que abarquen el BI estratégico, analítico y operacional. Facilidad de uso WebFOCUS está especialmente diseñado para permitir que los desarrolladores puedan crear rápidamente aplicaciones de BI que los empleados puedan utilizar en todos los niveles. De este modo, la inteligencia de negocios va más allá de los analistas y usuarios potenciales (que siempre han sabido emplear herramientas de BI complejas) para estar disponible para todos los trabajadores que necesiten informes operacionales que sustenten sus actividades diarias y puedan mejorar la eficacia de sus procesos y funciones. Escalabilidad Las aplicaciones de BI que afectan más a la eficiencia operacional son las que utilizan los trabajadores de primera línea, así como los clientes y los socios externos. Por ello, los entornos de BI deben escalar a miles, decenas de miles e incluso millones de usuarios. WebFOCUS proporciona una escalabilidad óptima en tres áreas: Rendimiento. Las empresas pueden crear aplicaciones de BI que admitan miles de usuarios simultáneos sin necesidad de gastar millones de euros en hardware adicional. Precio. Permitir que millones de usuarios puedan obtener datos empresariales no es algo prohibitivo con WebFOCUS. Usuarios. Las aplicaciones creadas con WebFOCUS son tan sencillas e intuitivas que incluso los profesionales de negocios que no tengan conocimientos técnicos pueden crear sus propios informes con muy poca (o ninguna) formación. Integración La inteligencia de negocios influye de forma limitada en muchas empresas porque las soluciones utilizadas no se ajustan adecuadamente a las complejidades asociadas a las iniciativas operacionales. Por ejemplo, el alcance de algunas situaciones descritas en este documento van más allá de lo que muchas de las herramientas de BI del mercado actual pueden ofrecer. El BI operacional requiere acceso transparente a datos en tiempo real. Además, en muchas iniciativas operacionales, se deben vincular sólidamente distintos sistemas finales para poder solucionar un problema. Por ello, las empresas necesitan más que herramientas de BI. Necesitan un software de integración, algo que muchas soluciones de BI no tienen. Sin embargo, WebFOCUS se basa en una robusta plataforma de integración que puede acceder y utilizar más de 300 orígenes de datos exclusivos en 35 plataformas diferentes. De este modo, cualquier dato, esté donde esté, se puede utilizar de forma eficaz para abordar las iniciativas operacionales. 16 Cómo debería funcionar el BI

20 Independencia de plataforma WebFOCUS se puede ejecutar en cualquier plataforma y puede aprovechar todos los datos de cualquier empresa. Permite que las empresas puedan configurar la solución más flexible e integrada para su infraestructura y necesidades. Válido para todo el ciclo de BI WebFOCUS es exclusivo, ya que es capaz de asociar los tres niveles de inteligencia de negocios. La información de los sistemas de transacción está accesible directamente con fines de creación de informes operacionales. Estos mismos datos también se pueden incorporar en almacenes de datos para que los analistas puedan estudiarlos en profundidad. Además, se puede combinar con otra información y agregarlos para crear indicadores de rendimiento clave (KPI) para WebFOCUS Performance Management Framework, un potente sistema de gestión del rendimiento. 17 Information Builders