ContactForum Año 11 No. 15

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1 ContactForum Año 11 No. 15 Año 11, Número 15 Enero - Febrero 2006 Tendencia. La evolución de las medianas empresas. Los Códigos de Seguridad Empresarial Ignoran la Ingeniería Social. Relaciones Empresa Cliente. Redefiniendo la experiencia de autoservicio. Las Agencias de Servicios de Outsourcing en México se fortalecen. Forum. Apuesta por la unificación del Centro de Contacto. La Optimización del Desempeño mediante Soluciones Tecnológicas de Calidad. Clausura de la Novena Generación del Diplomado en Centros de Contacto. Tercer Congreso Asistel. Una nueva estrategia para la excelencia: CEPRA recibe la Certificación NECC. Tercera edición de los Premios Painani. La Revista Contact Forum celebró su 10 Aniversario. Se Constituye Oficialmente la India-Mexico Business Chamber. V Aniversario de Atento. Estrategía Empresarial Liderazgo Relacional y Coaching: Formando Equipos de Alto Desempeño. Programa de CRM de Apoyo a Pacientes. La Responsabilidad Social desde la óptica de Telvista. Tecnología Redes submarinas conectan a México con el Mundo. Soluciones (Toshiba ingresa al Mercado Mexicano de Call Centers). Estudios. Dinámico desarrollo de la industria de Call Centers Outsourcing en México. En línea. En línea.

2 La evolución de la mediana empresa, en el conocimiento profundo del cliente Por: Lourdes Adame Goddard El principal objetivo de las empresas medianas, en nuestro país, es crecer, y la pieza fundamental para lograrlo es el conocimiento profundo del cliente. Tal es la afirmación del estudio: "Pensando en Grande. Las Empresas Medianas Mexicanas y los Retos del Crecimiento", realizado por SAP y EIU: (The Economist Intelligence Unit ) 226 encuestas hechas a altos ejecutivos de empresas en México, cuyo número de empleados oscila entre 150 y 1000, revelan que el 32% de los encuestados señaló que la mayor competencia para sus negocios proviene de empresas del país, más que de firmas provenientes de Estados Unidos, China y Brasil, "lo que demuestra que no hay un gran temor del mercado exterior, y que se está generando una competencia sana en la economía interna de México", explicó Miguel Cruz y Celis, Director General de SAP México y Centroamérica. Uno de los principales hallazgos de este estudio, aplicado a empresas con ingreso anual de entre 20 y 300 millones de dólares, es que el 45% de los encuestados considera que alcanzarán sus objetivos de crecimiento mediante el aprovechamiento de sus propios recursos, y que sólo el 15% piensa en las fusiones y adquisiciones como una opción. Se mencionan como aspectos clave para lograr este crecimiento en los próximos tres años: La expansión de la base de clientes: (43%); La diversificación de productos y del portafolios de servicios; (42%); La incursión de nuevos mercados geográficos, y la reducción de costos, mediante el mejoramiento en la eficiencia operativa: (36%). El crecimiento conlleva la consolidación de las empresas, la cual, a su vez, se traduce en la necesidad de enfrentar a competidores más grandes y clientes más exigentes. Estos dos factores, constituyen los grandes temores del crecimiento de la mediana empresa. "El mercado actual señala Cruz y Celis- requiere agilidad y velocidad de las organizaciones para adaptar su modelo de negocios: (este atributo es el que distingue a las medianas empresas de los grandes corporativos). Sin embargo, el 46% de los encuestados temen que con el crecimiento se vean afectados el conocimiento profundo y la relación con sus clientes, aunque reconocen que herramientas como CRM les facilitarían la habilitación de nuevos modelos de negocio centrados en sus clientes". El 89% de los directivos considera que las Tecnologías de Información (TI) son un vehículo fundamental para el crecimiento, y el 54%, ayudan a mejorar las relaciones con el cliente. Principales obstáculos del crecimiento Los ejecutivos encuestados reconocen que, en los próximos tres años, los principales obstáculos del crecimiento serán: la presión hacia la baja de los precios; el alza en los precios de las materias primas y servicios; la consolidación de competidores, y la saturación del mercado, todo lo cual los ha conducido a mejorar su eficiencia operativa, estimada como factor fundamental de la estrategia de crecimiento de la compañía, por más de una tercera parte de los directivos. Grandes retos La empresa mediana en México, tiene el reto de alcanzar una verdadera ventaja competitiva que le permita crecer sin perder sus atributos de conocimiento y de relación con los clientes, y conservar, a la vez, la flexibilidad que le ha propiciado ser exitosa.

3 Aunque, en promedio, este segmento tiene ahora un acceso a la tecnología y a los mercados globales mayor que hace algunos años, no obstante sus recursos siguen siendo escasos, lo cual puede forzarla a obstaculizar muchos de sus objetivos de crecimiento. Por otra parte es necesario también que el Gobierno apoye dicho crecimiento, mediante esquemas de financiamiento, y mejores incentivos de impuestos para inversión; leyes de trabajo más flexibles; esquemas de crédito más amplios, y tratados de comercio favorables. En esta forma, para que la mediana empresa pueda competir efectivamente con grandes rivales nacionales y del extranjero, es necesario que optimice sus recursos disponibles y que se asegure de que dichos recursos estén alineados a los objetivos del negocio. El conocimiento y habilidades de los empleados, junto con el buen entrenamiento y desarrollo de sus capacidades, deben también convertirse en un punto prioritario de su agenda para lograr el crecimiento de este importante sector de la economía de nuestro país.

4 Los Códigos de Seguridad Empresarial Ignoran la Ingeniería Social Por: Lourdes Adame Goddard Si quisiéramos robar información de una empresa, la forma más sencilla de lograrlo sería engañando a sus empleados. Puede ser a quien nos contesta una llamada telefónica, un correo electrónico, o incluso buscando papeles en la basura; todo ello nos permite encontrar información valiosa que puede ser usada en perjuicio de la propia organización. Kevin Mitnick, uno de los hackers más famosos del mundo, quien logró violar la seguridad de los sistemas más sofisticados de importantes instituciones en el mundo, estuvo en México impartiendo una conferencia en Infosecurity Forum organizado por Tecnofin. Para Mitnick el elemento humano es la clave de la seguridad en las organizaciones, y generalmente es la pieza que no se considera en los sistemas de seguridad empresarial. Una forma de "hackeo", que se apoya en la influencia, el engaño y la manipulación psicológica para conseguir un objetivo, es lo que se conoce como ingeniería social. Los "hackers" ya no necesitan molestarse en violar un firewall; simplemente usan la ingeniería social. Desde mi punto de vista en la cadena de los negocios, el eslabón más débil son las personas, comentó Mitnick. Por ello, para establecer un programa de seguridad se necesita la integración de componentes tales como personas, procesos y tecnología. Los métodos de ataque más comunes mencionados por Mitnick son: Revelar, transmitir o cambiar el password. Crear una nueva cuenta. Revelar números de acceso remoto. Ataques de phishing Ejecutar un programa malicioso (por ejemplo el caballo de Troya). Visitar un sitio Web que explota la vulnerabilidad de un buscador. Añadir privilegios o derechos de acceso a cuentas existentes. Enviar o transferir información confidencial. La información de las empresas hoy en día se encuentra disponible en los sitios Web, por lo que es mucho más fácil para un "hacker" manipular la tecnología: puede incluso hacer una llamada telefónica en la que aparezca como usuario interno de la empresa, y así conseguir la información que desea. Cualquier sistema operativo está sujeto a la ingeniería social, asegura Mitnick. Agujeros en el firewall humano La ingeniería social es más débil que cualquier sistema - afirma - porque las personas suelen pensar que esas historias de ataques no les van a pasar a ellas y, sin embargo, se ha demostrado que la gente es muy vulnerable. Entre las anécdotas que Mitnick refirió se encuentra la de cómo logró obtener 35 passwords mediante una serie de llamadas telefónicas que hizo a una empresa, fingiendo ser parte del área de sistemas. Un hacker necesita un solopassword para entrar a los sistemas de seguridad de la empresa, no 35!

5 Los ataques a través de la ingeniería social normalmente son muy simples, pero se convierten en un problema complejo. Los más comunes son: Soporte técnico. El hacker entra al sitio Web de la empresa, busca nombres de empleados y llama al help desk pidiendo reconfigurar su password porque lo olvidó. Aunque cada día el agente del help desk pide datos de identificación del usuario, todavía se dan este tipo de ataques. Copiar los sistemas de IVR. Un ejemplo son los fraudes a través de instituciones financieras. La voz real suena exactamente como la del banco, el usuario teclea y deja los números de código y de identidad personal. Este es el nuevo método de phishing por IVR: ahora en lugar de mandar un hiperlink al sitio del banco, se manda a través de un correo electrónico un número telefónico para que el usuario llame y verifique su número de cuenta, porque hay un problema. En general las personas tienden a confiar en los demás, perciben que seguir los protocolos de seguridad es una pérdida de tiempo, subestiman el valor de la información y no se percatan de las consecuencias de sus acciones. Por otra parte, la cultura organizacional nos ha enseñado que debemos estar dispuestos a ayudar a los demás, a brindar en forma natural la información que se nos solicite, y generalmente no tenemos en cuenta las consecuencias. Las fallas más comunes en la ingeniería social son: Préstamo de password. Diseño de password adivinables. Screen Savers no activados. Faltas de precaución con la información confidencial. Mientras las empresas no se preocupen por entrenar a sus empleados en buenas prácticas complementarias de seguridad, las fugas seguirán existiendo. Los sistemas básicos de protección implican el entrenamiento del personal: que conozca qué información debe proteger, cómo hacerlo y de quién. Utilizar la Información en forma Inteligente Hoy en día podemos acceder a la información de cualquier empresa a través de su página Web, por lo que es mucho más fácil para un hacker manipular la tecnología: puede incluso hacer una llamada telefónica desde el exterior, y que aparezca como usuario interno de la empresa, y con ello conseguir la información confidencial que desea. Reunir información a través del sitio Web, con nombres de empleados, teléfonos, correos electrónicos, cargo y puesto en la organización, responsabilidades, etc. es bastante factible. Otra fuente de información son los contenedores de basura, en los que se pueden encontrar nombres de proyectos, listas de clientes, programas de trabajo, datos de facturación, impresiones de información, calendarios, directorios telefónicos, entre otras muchas cosas, todo lo cual resulta muy valioso para un hacker. Si un defraudador comienza uniendo esas pequeñas piezas sueltas de información, puede construir un mapa exacto de la información que necesita, y ya tiene un buen pretexto para entrar en contacto con quien puede proporcionársela en la empresa. Para ello, utiliza la confianza que le brinda el conocimiento previo que ha reunido de la empresa o del proyecto del que desea obtener más información. El atacante siempre desarrolla una respuesta para contrarrestar cualquier objeción

6 posible, y deja una salida para evitar quemar a la fuente, afirma Mitnick. Para reconocer posibles ataques, sugiere lo siguiente: Poner atención cuando en una conversación nos sentimos incómodos. Rehusarse a dar información sobre contactos. Dudar de una solicitud extraña o inusual. Dudar de una persona que nos hace demasiados halagos, o que quiere hacer hincapié en su autoridad. La ingeniería social es la amenaza más efectiva y peligrosa para la seguridad de la información, por lo que se requiere de una vigilancia constante para mitigar esta amenaza, mediante políticas, procedimientos, procesos, entrenamiento de resistencia y respuesta a incidentes, concluye Mitnick.

7 Redefiniendo la experiencia de autoservicio 2 parte. Por: Lior Arousy El primer artículo de esta serie publicado en la revista anterior, presentó la manera como las compañías dirigen las necesidades de los clientes a las aplicaciones de autoservicio. Sin embargo, estos esfuerzos rara vez han logrado elevar la experiencia en línea de los clientes hasta el punto de lograr una diferencia competitiva Las empresas están buscando la manera de elevar la satisfacción de la experiencia en línea de los clientes, proporcionando no sólo eficiencia en las transacciones, sino también una experiencia que sea más personal y auténtica. Este debate continúa en las compañías que tratan de discernir todavía qué es lo que los clientes realmente están buscando en la Web. Un vistazo a la mayoría de los sitios de tiendas virtuales es suficiente para darse cuenta de que las compañías tienden a enfocarse más a la eficiencia transaccional, que a la interactividad emocional. Mientras las empresas han estado enfocadas casi exclusivamente a buscar consumidores que realicen sus compras en línea en forma eficiente y rápida, un nuevo tipo de cliente está adquiriendo cada vez más importancia: el cliente que busca contenido y espera interactividad emocional, así como un servicio personal. Estos clientes normalmente quieren conectarse, interactuar, personalizar, crear, compartir y sobretodo expresarse. Así como hay quienes buscan ahorrar su tiempo al hacer compras en línea, hay otro tipo de cliente al que le gusta pasar el mayor tiempo posible en los sitios Web que le ofrecen interactividad emocional, personalización y auto expresión. Por ello, han proliferado sitios sociales donde las personas buscan amigos. Hay quienes invierten gran cantidad de horas en páginas como Linkedin o MySpace interactuando con amigos, añadiendo fotos, cambiando los colores y decoración de su página. Estos clientes que viven en estos sitios, quieren expresarse y mejorar su segundo hogar. Las experiencias en línea con gran carga emocional, tendrán una respuesta diferente de parte de los clientes, lo que beneficiará una relación a largo plazo. Por el contrario, un cliente que limita sus interacciones, prefiere el anonimato y busca los precios más bajos. Las compañías deben escoger el tipo de clientes que quisieran que frecuentaran sus sitios Web, para diseñar sus sitios de acuerdo con ellos. Transformar la experiencia en línea, de estática a emocional, requiere que las empresas comprendan los principios para poder ofrecer una experiencia que guste y que exalte. Estas experiencias comparten distintos principios: Emocionalmente comprometidas: permitiendo al cliente sentirse identificado e involucrado con el sitio Web. Interactivas. Los clientes pueden crear el producto o servicio que están recibiendo. Por ejemplo en el sitio de Nike sus clientes diseñan sus propios zapatos; otro sitio de una concesionaria automotriz permite que los clientes elijan algunos detalles del auto como el color y las vestiduras, Stony Creek Wine Press permite a sus clientes escoger la etiqueta del vino de una serie ya creada por la compañía, o diseñar una ellos mismos. Personales. Las experiencias personales que son únicamente hechas para cada cliente individual. Un ejemplo es Janes Soda que ofrece un servicio en el que los clientes pueden hacer que una fotografía personal sea puesta en una botella de soda. Expresivas. Permite que los clientes se expresen a sí mismos por su estilo único, mediante los productos y servicios que consumen. Las redes sociales permiten que los usuarios creen su nombre de usuario, compartan su información personal, y diseñen su propio espacio. Auténticas. La experiencia debe ser auténtica. La inclusión en Amazon de un sistema de evaluación donde los clientes califican los libros es una manera de autentificar la experiencia

8 para sus clientes. Chevrolet ha introducido recientemente un sitio donde los visitantes pueden crear comerciales personalizados de la Chevi Tahoe Cuando la experiencia permite que la persona se exprese, la experiencia se vuelve auténtica. El dar mayor control a los clientes es resultado de un cambio en el paradigma de cómo las empresas ven sus sitios. Tradicionalmente, se piensa que los sitios no son más que un método de bajo costo para desviar a los clientes de loscall Centers. Sin embargo, cada día más empresas han empezado a ver la Web como una herramienta para mejorar la experiencia de sus clientes, dándoles la oportunidad de crear, personalizar, expresar e interactuar para que reciban la experiencia que ellos quieren, no la que las compañías desean entregar.

9 Las Agencias de Servicios de Outsourcing en México se fortalecen. Se inauguran tres nuevos Centros de Contacto en: Aguascalientes, Mexicali y Monterrey. Por: Martha Isabel Schwebel La industria mexicana de servicios de Outsourcing en Centros de Contacto ha presentado un importante crecimiento, tanto en servicios para el mercado doméstico, como para el mercado internacional. Por esta razón, las empresas se han visto en la necesidad de desarrollar acciones para robustecer su capacidad de respuesta con la instalación de Call Centers en diferentes ciudades de la República Mexicana. En este sentido, algunos estados de la República están brindando una serie de facilidades e incentivos para la instalación de Centros de Contacto, básicamente porque constituyen un importante generador de empleos y un motor de desarrollo económico. En el último trimestre de 2006, tres agencias líderes en el mercado inauguraron nuevas oficinas: Telvista Grupo Telvista, inauguró su noveno Contact Center en Mexicalli, Baja California, el pasado mes de octubre. El evento fue encabezado por Eugenio Elorduy Walther, Gobernador de Baja California; Carlos Slim Helú, Presidente Vitalicio de Grupo Carso; Patrick Slim Domit, Presidente del Consejo de Grupo Telvista; Samuel Ramos Flores, Presidente Municipal de Mexicali; e Higinio Sánchez Campoy, Director General de Telvista. Telvista Mexicalli cuentan con estaciones y se estima que crezcan a empleos directos y indirectos. Ya en operación, el nuevo Contact Center está ofreciendo servicio a clientes mexicanos y estadounidenses, a través de instalaciones y procesos de vanguardia, producto de los más de 8 años de operación de Telvista. Patrick Slim destacó la importancia que tiene la inversión de este centro ubicado en Tijuana, pero, sobre todo, habló de la gran oportunidad que le están ofreciendo a los jóvenes estudiantes mexicalenses. Teleperformance Con una inversión de 20 millones de dólares, Teleperformance inauguró su nuevo Call Center Milenio en Monterrey, Nuevo León, y dará empleo a más de 3 mil personas, de las cuales emanan el talento humano bilingüe necesario para desarrollar agresivamente las funciones de servicio a clientes en los Estados Unidos y México. Las 2 mil 100 estaciones de trabajo de este nuevo centro se suman a las 5 mil 100 ya existentes para conformar la oferta de negocio de Onshore en Edinburg Texas; Nearshore en Monterrey y el Distrito Federal; y Offshore en el Salvador, resultando en la relación más eficiente para atender las necesidades de las empresas más exigentes. El edificio se encuentra ubicado estratégicamente cercano a las instituciones de mayor renombre en Monterrey. La inauguración estuvo a cargo de Jesús Rodríguez Segovia, Director General de Teleperformance; Alejandro Pérez Elizondo, y altos ejecutivos de empresas analistas como Datamonitor, IDC, Gartner e IBM, clientes estratégicos, entre otros.

10 Teleperformance México continua con su ininterrumpida historia de éxitos logrados durante 10 años, consolidándose como empresa en México y el mercado Hispano de Estados Unidos. CRM Mexicana Inauguró su nuevo Centro de Contacto en Aguascalientes y proyecta una inversión de 2.5 millones de dólares en el estado, con lo que generará más de 2 mil 500 empleos, de los cuales 500 serán en una primera etapa. Hugo Pelayo, Presidente y principal accionista de CRM Mexicana, lo resume así: somos una corporación dedicada a la atención a clientes, procesos de transacciones, soporte a ventas, telemarketing, venta cruzada, help desk, cuentas por cobrar y mercadotecnia directa, que se instala en Aguascalientes porque cree firmemente en su gente y sus autoridades, quienes se ocupan día a día por dar certeza a las inversiones, elemento principal para la generación de empleo. Los servicios proveídos por CRM permiten a sus clientes delegar completamente la operación de la atención a clientes, evitando así grandes inversiones en infraestructura tecnológica y recursos humanos. Luis Armando Reynoso Femat, Gobernador de Aguascalientes, resaltó que con esta apertura, se ofrecen plazas a los jóvenes aguascalentenses, permitiéndoles continuar sus estudios al mismo tiempo que adquieren experiencia laboral y profesional para enfrentar el futuro con mejores herramientas. Asimismo, en la inauguración estuvo presente el Secretario de Desarrollo Económico de la entidad, Armando Jiménez San Vicente, quien se ocupa de tiempo completo en atraer este tipo de inversiones. Hugo Pelayo indicó que el principal motivo para decidir instalarse en Aguascalientes es el nivel educativo, el bienestar social y la gran estabilidad laboral que hay en la entidad.

11 Apuesta por la unificación del Centro de Contacto Por: Paulina Sánchez Gómez Luna Ressort Condominiums Internacional (RCI), en la ciudad de México, después de haber instrumentado una estrategia basada en estandarizar procesos y aplicar nuevas reglas para elevar su eficiencia y productividad, tomó la decisión de consolidar su operación telefónica de Latinoamérica en la ciudad de Montevideo, Uruguay, desde donde actualmente brinda servicio a los más de 203,000 clientes que tiene en esa región. Por más de una década, el servicio estuvo diversificado en estructuras de atención telefónica, en cada uno de los países donde RCI tiene presencia en Latinoamérica: (México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Venezuela), pero a finales de 2005, se concentraron todos los Call Centers, como parte de una estrategia global de expansión. De hecho, RCI Latinoamérica siguió los mismos pasos que RCI Europa, donde, desde el Centro de Contacto de Cork, Irlanda se atiende a todos los socios del continente. En la actualidad el centro de contacto latinoamericano cuenta con 300 representantes telefónicos, y procesa más de 5, 000,000 llamadas al año: inbound y outbound. Durante 2005 se hicieron más de 55,179 transacciones de intercambios y servicios de socios sudamericanos. Esta cifra se duplicó, con la adición de México y Centroamérica, a principios de Ricardo Montaudon Corry, Presidente y Director Ejecutivo RCI, Global Vacation Network Latinoamérica y el Caribe, aclara, en entrevista exclusiva, que gracias a esta decisión están ahora más enfocados al desarrollo del negocio, a su relación con los desarrolladores, y al fortalecimiento de su presencia en nuevos nichos de mercado. Planeación, entrenamiento y comunicación Cómo lograr una implementación exitosa cuando se unifica un Contact Center? Según Ricardo Montaudon son fundamentales, antes de lanzarse al mercado, una planeación minuciosa, y contar con los recursos que manejen y ejecuten esa planeación hasta el último detalle. También dentro de este proceso se deben evaluar y calcular, en forma paralela, todos los escenarios posibles, y estar preparados para enfrentarlos exitosamente, como, por ejemplo: qué puede pasar si se caen las líneas de comunicación o las líneas de cobro con las tarjetas de crédito? "Aunque por largo tiempo manejamos Centros de Contacto en diferentes países de la región, esta unificación fue un proyecto totalmente nuevo que requirió, no sólo otro tipo de estrategia, sino también un análisis exhaustivo, dado que en el momento de la implementación y ejecución se podrían presentar un sinnúmero de situaciones imprevistas que no se tenían calculadas". También un punto fundamental de este proceso de implementación (tal vez el más importante), fue el

12 exhaustivo entrenamiento del personal, tanto en el manejo de los diversos productos vacacionales como en la calidad en el servicio, en consonancia con la consigna de esta compañía que consiste en crear una experiencia positiva para los clientes sobrepasando sus expectativas. Otro acierto de RCI fue brindar la oportunidad de trasladarse a Montevideo, a los representantes telefónicos más destacados de los diferentes países de la región, quienes al igual que los nuevos integrantes recibieron una larga e intensa capacitación, porque como subraya Montaudon, no es lo mismo dar atención solamente a clientes mexicanos, que ahora a brasileños, argentinos, colombianos o venezolanos. El éxito de esta consolidación fue también resultado de un plan de comunicación estructurado en varias fases. Dicho plan hizo patentes las ventajas de concentrar esta operación, y simultáneamente ejerció positiva influencia en las áreas de desempeño. México Basada en la vocación de servicio, compromiso y profesionalismo que caracteriza a los mexicanos, en RCI México existe un área estratégica de Servicio a Clientes: el Call Center Bicultural, desde donde se atiende a los residentes de Estados Unidos y Canadá, con altos estándares de calidad, y en el que las estrategias de planeación, entrenamiento y comunicación, que se aplicaron en Montevideo, han surtido un gran efecto, pues desde que dicho Centro se estableció en 2001, han ido aumentando, en un alto porcentaje, las llamadas que, con un elevado nivel de satisfacción, se reciben. Resultados El directivo de RCI Latinoamérica enfatiza que el beneficio de esta estrategia, en términos de calidad, ha sido muy claro: "La unificación de un servicio que antes estaba diversificado con estructuras de atención telefónica en cada uno de los países, nos permite ganar escala. Es decir, rapidez en las respuestas, mejor inversión, en términos de entrenamiento y sistemas, e inclusive la posibilidad de reducir sustancialmente los costos fijos de entrenamiento, de manejar soluciones telefónicas más avanzadas, y obtener mejores estándares de atención en toda la región. Cuando hay escala puedes tener equipos especializados, eres más productivo, en el sentido de distribuir las llamadas tanto de salida como de entrada, y hay menos momentos de ocio". Aunque en el camino se tuvieron que enfrentar algunos desafíos tales como el rubro cultural y el acento de los sudamericanos, además de los imprevistos que normalmente aparecen en el transcurso de una implantación, hoy RCI ha fortalecido su productividad dentro de un esquema global, como bien lo apunta Montaudon: "Arrancamos en 2005, completamos en abril de 2006 la conformación total de Latinoamérica, y hemos llegado a las metas que nos planteamos, e inclusive hemos acelerado el proceso que habíamos calculado para el periodo , con medio millón de dólares en 2006" Y reconoce que la unificación de la parte operativa además de haberles proporcionado una plataforma de soporte y de crecimiento para nuevos modelos de negocio, al mismo tiempo les está permitiendo

13 acelerar programas de mercadotecnia. "Hoy para mí es más sencillo implementar grupos de servicio en un centro de contacto centralizado, donde tengo estabilidad, fuertes recursos de contratación, tecnología y administración, que tratar de hacer esta clase de ejercicio en diferentes países. Al mismo tiempo, me ofrece la oportunidad de dar la debida importancia al mercado sudamericano, que es tan relevante como el de México". Optimista ante los resultados, el directivo de RCI Latinoamérica, concluye: "Con esto, rompimos el paradigma: si se puede o no realizar una consolidación de la operación telefónica que atienda a clientes de diversos países, con diferencias culturales propias de cada región. Tan sólo es cuestión de tomar una decisión, y de ser cautelosos al realizar una planeación estratégica que prevea todos los escenarios posibles".

14 La Optimización del Desempeño mediante Soluciones Tecnológicas de Calidad Por: Martha Isabel Schwebel Para garantizar la optimización del desempeño, dentro del proceso de administración de las interacciones empresa cliente en la organización, hay que tomar en cuenta que el factor fundamental radica en las personas, cuya labor es atender a los clientes con la mejor calidad en su servicio. Martha Cepeda, Directora General de Auronix, precisa que para lograr esa optimización del desempeño del factor humano es necesario tener las herramientas tecnológicas adecuadas, que permitan procesar la cantidad de datos que se manejan durante las interacciones con los clientes. Y explica que los componentes fundamentales para dicho logro son: 1. Procesamiento de información generada a partir de las interacciones entre las que se encuentran Customer Relationship Management (CRM), el Enterprise Resource Planning (ERP), las estadísticas del Call Centery la grabación de voz y datos. 2. Automatización de procesos: sistemas de autoservicio, con reconocimiento de voz y texto. Es importante resaltar que estas herramientas deben estar bien configuradas y programadas de acuerdo con las necesidades de los clientes, para que realmente sean eficientes y cumplan con su funcionalidad. 3. Business Intelligence: herramienta que favorece la toma de decisiones acertadas para anticiparse y elevar los índices de calidad, productividad y rentabilidad. Octavio Díaz, Director de Ventas México, América Central y Caribe de etalk, asevera que para garantizar la optimización del desempeño en el proceso de administración de las interacciones empresa cliente, los actores fundamentales de estas interacciones deben ser personas cuya labor sea atender a los clientes. El conocimiento,- dice-, las herramientas disponibles, el ambiente de trabajo y la situación emocional son algunos de los factores que continuamente influyen en estas interacciones. De modo tal que el asegurar un óptimo desempeño en un proceso depende del control de las diversas situaciones, actividades y del elemento humano que se encuentre involucrado. Tendencias tecnológicas, desempeño y reportes de calidad Un número importante de Contact Centers está grabando el 100% de sus llamadas para llevar un control exhaustivo de calidad, para optimizar la capacitación de su personal, y detectar oportunidades de mejora, entre otras cosas. En ese sentido, Cepeda explica que las tendencias se inclinan al registro de la voz proveniente de cualquier formato (analógico, digital o IP) y, en muchas ocasiones, de diversas localidades geográficas, accesibles en un solo sitio centralizado vía Web. Estas soluciones se ofrecen a través de equipos instalados en el sitio del cliente o bajo un esquema de hosting, dependiendo de la complejidad de la solución y del nivel de confidencialidad que el cliente requiera. La tendencia es registrar los datos y hacer la grabación total del Contact Center, en vez de hacerlo sólo bajo demanda o aleatoriamente. Entre los datos adicionales que se registran están, además de la voz: las pantallas y datos intercambiados entre agente y cliente, la trascripción de la voz vía engines de voz a texto, y finalmente la grabación en video de los agentes del Contact Center.

15 Además de registrarlos en el sistema de grabación, lo ideal es integrarlas también al CRM para que se tengan todos los datos del cliente, incluyendo voz y datos, provenientes del equipo de grabación. En cuanto a la evaluación de desempeño, puntualiza Cepeda, una de las tendencias mundiales es utilizar agencias de consultoría externa, que además de hacer una evaluación del personal respecto a las grabaciones y los reportes del Contact Center, elaboren un informe comparativo de desempeño con otras empresas del mismo giro. Según Octavio Díaz: - La grabación o registro de interacciones: son para mejorar la experiencia del cliente a través de facilidades que permitan no sólo capturar la información relevante, sino entender de manera efectiva lo que el cliente y los diferentes mercados requieren. - La Evaluación de desempeño: hacer más con lo mismo es una de las prioridades dentro de las empresas, porque existen soluciones que crean formatos de evaluación; permiten que las interacciones cliente-agente o agente-agente sean calificadas, ponderadas por secciones y perfiles, además de dar interfase a herramientas de e-learning para la realimentación del proceso de evaluación. - En cuanto al análisis de los reportes de calidad, la adecuación de las herramientas de calidad a procesos de la operación y la elección de los indicadores clave: las tendencias indican que las empresas requieren de algún apoyo consultivo para redefinir dichos indicadores, porque existen criterios amplios y gran cantidad de variables que confunden a los operadores de procesos. En opinión de Martha Cepeda, en los Contact Centers de más de 100 posiciones, la nueva tendencia es aplicar modelos matemáticos de Business Intelligence que permitan modelar el comportamiento adecuado e inadecuado de los agentes, para pronosticar la conducta de dicho agente, y la conveniencia de retenerlo o dejarlo ir. Octavio Díaz (1) y Martha Cepeda (2) proporcionan las siguientes cifras y tendencias en la adopción de estas tecnologías: 1) Mundialmente, no más de 5% de crecimiento en mercados como el Europeo y el estadounidense. En Latinoamérica se estima que entre el 17 y 22% de la inversión en tecnología de Call Center se hará en este tipo de tecnologías. México es similar al promedio latinoamericano. 2) Mundialmente, incluyen la integración de voz, datos y video a los sistemas de monitoreo y grabación; sistemas de datamining para la búsqueda rápida de la información en un mar cada vez más grande de datos. Latinoamérica contará con herramientas de grabación de todos sus procesos, y con la implementación de departamentos de calidad tecnológicamente avanzados para administrar los crecientes niveles de información. En México, tendencia a la tecnificación del Contact Center, para competir en el entorno mundial y ser líderes en el mercado de Latinoamérica, incluyendo el sector de los 40 millones de hispanos en Estados Unidos. Desempeño de los agentes La evaluación del desempeño de los agentes se lleva al cabo por medio de procesos de medición y procesos integrales de calidad, apoyados por herramientas diseñadas para ese fin. Díaz explica que estas herramientas, adaptadas a los procesos, muestran el desempeño de los agentes mediante la captura de la conversación entre agente y cliente, agente y agente, y ofrecen programas de generación de evaluaciones del desempeño.

16 La supervisión diaria personal y las herramientas que buscan tendencias en las interacciones capturadas también apoyan la evaluación de los agentes. Es importante no perder de vista que estas actividades deben ser apoyadas siempre, en su definición, por esquemas de Pareto, diagrama de flujo, causa-efecto e histogramas. Esto ayuda a delinear el proceso y la adaptación de la tecnología al mismo, enfatiza Díaz. Al respecto Cepeda indica: La recomendación aquí, es, (además de monitorear, grabar y administrar), incluir, dentro del proceso de interacción con el cliente, encuestas de satisfacción automatizadas, y buzones de sugerencias, que permitan reportar un mal servicio, un mal agente, tiempo excesivo en la cola de espera, llamadas colgadas, problemas en las bases de datos, y brindar sugerencias de mejora. Lo anterior es importante y se recomienda cada vez que se implementen nuevos procesos o tecnología, sin excluir todas las demás herramientas que se tengan, pues las quejas del cliente no necesariamente se relacionarán con los niveles de servicio o con las evaluaciones de los agentes. Hay otros parámetros que intervienen, que no dependen necesariamente del Contact Center, pero que sí lo afectan, y por ello es preciso contar con los instrumentos adecuados para conocerlos. Acciones para incrementar los niveles de calidad Octavio Díaz afirma que es necesario desarrollar los siguientes pasos: Definición de los objetivos por lograr. Creación del proceso de calidad. Aplicación de la tecnología para apoyarlo y hacerlo más eficiente. Ofrecer realimentación al proceso y a sus integrantes. Medir resultados. Tomar acciones prontas ante desviaciones. Martha Cepeda añade que la grabación es una herramienta ideal para entrenar a los nuevos agentes, realimentarlos, y mejorar los procesos de atención, venta o cobranza, puesto que permite analizar caso por caso. En la parte tecnológica, la grabación de pantallas también ayuda a identificar problemas o retrasos, a veces derivados de la falta de entrenamiento o por la falta de actualización de bases de datos, servidores y sistemas operativos. Las recomendaciones o planes de acción para los Centros de Contacto, con el objeto de garantizar los niveles de calidad son: contar con la tecnología adecuada; dar importancia y presupuesto al departamento de calidad; implementar la calidad dentro de cada proceso de la empresa; contratar servicios de auditoria y consultoría externos, si no el 100% del tiempo, por lo menos mediante estudios que reflejen el avance cada 6 meses o más. Gran parte de una implementación exitosa de administración de las interacciones empresa-cliente, consiste en incluir, al inicio del proyecto, una consultoría adecuada. Las otras dos partes son: la correcta implementación del proyecto y el seguimiento y soporte en la operación, que comprende el entrenamiento del personal, la actualización continua de la tecnología, el soporte 7x24 por parte de proveedores, y herramientas adecuadas de medición. Finalmente, cualquier empresa se beneficia con estos sistemas, ya que le permiten verificar cómo se

17 relacionan los clientes con su empresa, qué buscan los clientes que llaman, cuáles son las tendencias de mercado, qué información saben de la competencia, y principalmente cuáles son los problemas de productividad con los agentes.

18 Clausura de la Novena Generación del Diplomado en Centros de Contacto Por: Martha Isabel Schwebel El Instituto Mexicano de Telemarketing (IMT) y la Universidad Anáhuac, cumpliendo con la misión de difundir el conocimiento sobre la Administración de la Relación Empresa-Cliente, particularmente en los Centros de Contacto, celebraron el pasado mes de diciembre la clausura de la Novena Generación del Diplomado en Centros de Contacto. María Eugenia García, Directora General del IMT, dio realce a la confianza, el entusiasmo, energía y compañerismo que los participantes mostraron a lo largo del diplomado. Reconoció también a los docentes el trabajo en preparar profesionalmente a los estudiantes y en transmitirles toda su experiencia y conocimiento, para que los puedan aplicar en la operación de sus Centros de Contacto, y finalmente agradeció a la Universidad Anáhuac la alianza concertada desde hace ya 8 años. Durante la ceremonia de clausura, Claudia Caballero, de INFONAVIT, expresó que el diplomado aporta a su entorno laboral las herramientas necesarias para proponer e implementar mejoras en los procesos, y así poder hacer más eficiente el servicio y la administración del Call Center. Indicó que durante este periodo se compartieron experiencias y prácticas con personas de la industria gracias a lo cual se pudo lograr una visión más amplia de la misma. Maribel Altamirano, de Regiogas, comentó que el diplomado le ayudó a adquirir conocimientos para establecer una relación estrecha con el cliente, y desarrollar estrategias que favorezcan la lealtad de elementos para aprovechar al máximo los componentes tecnológicos del Centro de Contacto. Mauricio Sanabria, de Esara, mencionó que el diplomado le ha sido de gran ayuda en la implementación de controles, en el mejoramiento del Contact Center, y en desarrollar acciones que favorezcan el clima laboral. A René Joo, de Colgate Palmolive, el diplomado le permitió ampliar conocimientos en la administración eficiente y justificación financiera del Centro de Contacto, Valores prácticos del curso son las experiencias reales compartidas con todos los compañeros e instructores, y las herramientas adquiridas para la evaluación del funcionamiento del Call Center de acuerdo con las mejores prácticas descritas en la NECC. Finalmente, José Alberto Hernández de, Bittime com, afirmó que el diplomado le dio un panorama referente a las mejores prácticas en administración de su unidad de negocios. El valor práctico del curso fue el conocimiento adquirido. En particular, los ejemplos y/o casos reales expuestos en clase, no sólo en teoría, sino en la práctica laboral, fueron esenciales para una comprensión de los temas en clase. Los participantes de la Novena Generación fueron: No Nombre Empresa 1 Ma. Del Pilar Alavedra Barrantes Banamex 2 Guillermo Rodolfo Alcalá Alcayde Buró de Crédito 3 Maribel Altamirano Holguín Regio Gas 4 Claudia Caballero Campos INFONAVIT 5 Julio Cruz Bautista Consorcio Ara

19 6 Susana Delgado Arzate IMT 7 Orlando Durán Peña Códice Mensajería Especializada 8 Miguel Ángel Gazcón Asencio Scotiabank Inverlat 9 Jesús Alberto Hernández Gutiérrez Bittime Com 10 Gabriela Hernández Rubio Roche 11 René Antonio Joo Castillejos Colgate Palmolive 12 José Jaime López Rodríguez Colgate Palmolive 13 Julio César López Ruelas INFONAVIT 14 Erika Martínez Zamacona Call Center México 15 Claudia Ivonne Mercado Vargas Minsa 16 Agustín Benigno Montiel López Banamex 17 Verónica Elizabeth Peralta Peñaloza Telmex 18 Rafael Eduardo Portillo Larrazolo NR Finance México, S.A. 19 José Antonio Ramírez Vázquez INFONAVIT 20 Mauricio Sanabria Medina Esara, S.A de C.V. 21 Ma. De los Ángeles Serrano Villar Scotiabank Inverlat 22 Alfredo Tejeda Castro Phonex 23 Mariana Torres Alcalá IMT 24 Arturo Uscanga Beuret SICOMS 25 J. Gabriel Velásquez Blanquel RR Donnelley Servicios

20 Tercer Congreso Asistel Por: Martha Isabel Schwebel El Tercer Congreso Anual de la Red de Centros de Atención Telefónica Especializada y Asistenciales (Asistel), se llevó al cabo los pasados días 26 y 27 de Octubre, en la Universidad de Londres de la Ciudad de México, con el propósito de profesionalizar a los responsables de la operación de estos centros, tan diversos e importantes, en sus funciones sociales para el país. La Red Asistel, una organización basada en la buena voluntad de sus coordinadores, ha sido punto de encuentro entre las líneas de atención especializada y los Centros Telefónicos Asistenciales, con el fin de que la orientación telefónica sea un eje central en el desarrollo de la persona y de la sociedad. Mauricio Veloz, presidente de la Red Asistel, señaló que esta Red no sería lo que es hoy sin la aportación de sus coordinadores, pero más por los que trabajan tras las líneas de atención reinventando continuamente nuevas formas de servicio y atención a la población de nuestro país. En la inauguración del Tercer Congreso, Veloz indicó que los Centros de Atención Telefónica Asistenciales son uno de los recursos con los que cuenta la sociedad mexicana para recibir información y consejos profesionales gratuitos, bajo condiciones de anonimato, privacidad y seguridad. Por ello, es importante continuar con la capacitación y formación permanente de quienes contestan estas llamadas. Asistel ha participado en diversos foros para fomentar la Responsabilidad Social de los Centros de Contacto e involucrarse de manera directa en una cultura de calidad con estándares internacionales. Muestra de ello acotó Veloz- son los dos premios que ganaron Línea Pro Ayuda a la Mujer de Origen y Once-Cat de Canal Once de televisión, en la primera edición del Premio Nacional Excelencia en Centros de Contacto, auspiciado por el Instituto Mexicano de Telemarketing. Requerimos una cultura de orientación que nos permita luchar contra pandemias como el SIDA y que nos haga capaces de enfrentar las consecuencias de la violencia social y familiar. Necesitamos trabajar para el desarrollo real y eficaz de los niños y jóvenes, alejados de las drogas; a favor de una nueva arquitectura familiar que sea incluyente; necesitamos desterrar las crisis emocionales cada vez más recurrentes en nuestra sociedad, destacó Mauricio Veloz. Mauricio Veloz concluyó que el propósito del congreso fue lograr un México informado, orientado, asesorado, por el que tanto han luchado y por el cual se convirtieron en miembros de esta RED: el México por el que también han trabajado, por décadas, voluntarios y organizaciones no gubernamentales.

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