CAN LACK OF COMMUNICATION CONSTRAIN THE INCREASE OF COMPETITIVISNESS WITH IN AN AGRIFOOD CHAIN? TWO CASE STUDIES IN ARGENTINA.

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1 CAN LACK OF COMMUNICATION CONSTRAIN THE INCREASE OF COMPETITIVISNESS WITH IN AN AGRIFOOD CHAIN? TWO CASE STUDIES IN ARGENTINA. Track 10 Communication Strategies Applied on Agribusiness Facundo Neyra Programa de Agronegocios y Alimentos, Facultad de Agronomía-UBA Av. San Martín C1417DSE - Buenos Aires - Argentina Marcos F. Daziano Programa de Agronegocios y Alimentos, Facultad de Agronomía-UBA Av. San Martín C1417DSE - Buenos Aires - Argentina Sebastián I. Senesi Programa de Agronegocios y Alimentos, Facultad de Agronomía-UBA Av. San Martín C1417DSE - Buenos Aires - Argentina Fernando Vilella Programa de Agronegocios y Alimentos, Facultad de Agronomía-UBA Av. San Martín C1417DSE - Buenos Aires - Argentina Abstract Taking the organization like an open system, in the achieving of its objectives it must identify the relevant variables and their restrictions. The non-controllable relevant variables, that although we cannot control but, we can influence form the transactional environment. This influence must be exerted so much in the organizational environment as in the institutional one. And the increase of competitiveness in a productive chain is consequence of the interaction of the controllable and non-controllable relevant variables of the organizations who conform it, therefore of the level of communication that exists between them. The effectiveness and efficiency of the processes of collective action are directly related to the stock of social capital, the amount and the quality of it, in some way with the potential of the interrelations, the capacity to create new knowledge collectively. The two chains analyzed in this work (beef and chicken sectors) show to noticeable differences in the effectiveness and efficiency of the processes of collective action. Thus we observed that properly planned communication becomes a management, negotiation and control instrument. Key Words: Communication, competitiveness, collective actions, social capital. 1

2 CAN LACK OF COMMUNICATION CONSTRAIN THE INCREASE OF COMPETITIVENESS WITH IN AN AGRIFOOD CHAIN? TWO CASE STUDIES IN ARGENTINA. 1. Planteo del Problema La organización es un sistema abierto con un fin específico, esta depende de un ambiente externo, y es parte de sistemas mayores como el sector al cual pertenece, el sistema económico, tecnológico, social, político y legal (Koontz y Weihrich, 2000). Asimismo la organización, en la persecución de sus objetivos, debe identificar las variables relevantes y sus restricciones. Las variables relevantes pueden ser controlables o no controlables. Una variable es controlable cuando se puede establecer su valor unilateralmente (Ackoff, 1992). Las variables externas forman parte del ambiente externo y el administrador no tiene el poder de cambiarlas y debe buscar adaptar a la organización. Las variables relevantes no controlables, que si bien no podemos controlar pero sí podemos influir, conforman parte del ambiente transaccional (Ackoff, 1992). Ésta influencia debe ser ejercida tanto en el entorno organizacional como en el entorno institucional. En el ambiente organizacional se destacan los jugadores, las empresas, los organismos públicos y las ONG. Son los que llevan adelante la actividad económico-social y los negocios. Son los jugadores de la producción, el intercambio y la distribución, es la práctica del juego. El objeto final es diseñar e implementar un ambiente organizacional correcto que apunta a desarrollar las llamadas economías de segundo orden por reducción de los costos de transacción micro en el marco de la acción colectiva, en el ámbito de los grupos, pequeños y/o grandes. En el ambiente institucional se destacan las reglas de juego que definen el contexto en donde se desenvuelve la actividad económica y los negocios. Las reglas del terreno político, social, legal etc. establecen las bases para la producción, el intercambio y la distribución. El objeto final es diseñar e implementar un ambiente institucional correcto que apunta a desarrollar las llamadas economías de primer orden por reducción de los costos de transacción macro en el marco de la acción colectiva, en el ámbito de la sociedad (North, 1990). Aquellas variables no controlables que no podemos influir, forman parte del ambiente contextual. Es importante destacar que partir de que se tiene más control de los elementos del ambiente contextual se convierte en elementos del transaccional y los del transaccional en variables controlables (Ackoff, 1992). Como exponen Koontz y Weihrich (2000), el sistema de comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo porque integra las funciones administrativas (variables relevantes controlables) y vincula a la empresa con el ambiente externo (variables relevantes no controlables). Y el incremento de competitividad en una cadena productiva es consecuencia de la interacción de las variables relevantes controlables y no controlables de las organizaciones que la conforman, por lo tanto del nivel de comunicación que exista entre las mismas. Las cadenas constituyen un conjunto de relaciones entre distintas unidades organizacionales con un propósito común. Las distintas alternativas son analizadas en el marco del paradigma ciencias de la cadena desde el cual se definen los niveles de competitividad de las cadenas (Ordóñez, 1998). El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación al hecho que un determinado mensaje originado en el 2

3 punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. Como afirma la economía neoinstitucionalista, la información es una variable crucial en el desempeño de una economía. Los mercados de información se organizan y funcionan como cualquier otro mercado. La información es el cemento que mantiene unida la estructura de todos los mercados (Espino, 1999). Por lo anteriormente planteado se destaca la importancia que ha tenido el despliegue de las tecnologías de la información y la comunicación 1 como parte de los cambios generados por las necesidades de recomposición del proceso de acumulación de capital y la mutación del patrón tecnológico, económico y social del mundo industrial, experimentados en las tres últimas décadas del siglo XX. Contexto en el cual, la información se consolidó como una materia prima y una mercancía fundamental, generando una nueva dinámica social centrada en los conflictos que condicionan su producción, distribución y consumo masivos (Becerra, 1999). En este sentido Castells (2000) sostiene que el factor histórico más decisivo para acelerar, canalizar y moldear el paradigma de estas tecnologías e inducir sus formas sociales, fue el proceso de reestructuración del sistema capitalista emprendido desde la década del 80, denominándose a la nueva economía que surge de este proceso, informacional y global. Informacional, porque la productividad y competitividad de los agentes de esta economía (empresas, regiones o naciones) dependen fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información. Global, porque la producción, el consumo, la circulación y sus componentes (mano de obra, capital, materias primas, gestión, información, tecnologías, mercados) están organizados a escala global, de forma directa o mediante una red de vínculos (Castells, 2000 Vol. I). En definitiva, lo que resulta importante prever, es que la revolución informacional, -al igual que la industrial- continuará expandiéndose y penetrando en todas las regiones del planeta. A partir de la creciente interdependencia, asimetría, inclusividad selectiva y segmentación exclusoria que la caracterizan, vinculará a las localidades y personas capaces de responder a las nuevas exigencias. Asimismo, la creciente fragmentación territorial que conlleva la construcción de la sociedad de la información, transformará aún más las relaciones entre regiones, países y localidades. 2. Objetivos En el presente paper enfocaremos la atención en el estudio del entorno organizacional dentro del ambiente transaccional, y cómo las variables que permiten determinar un cierto nivel de acción colectiva dentro de una cadena productiva afectaran los procesos innovativos que en ella se produzcan. Como consecuencia de esto, se pretende identificar si la comunicación fluida entre los diferentes actores contribuye a la competitividad del sistema de agronegocios. 3. Hipótesis Las fallas en la comunicación entre los diferentes actores del sistema de agronegocios afecta el nivel de competitividad. En el ambiente organizacional la innovación apunta a rediseñar y optimizar las relaciones y las transacciones en la red de proveedores y con los clientes. 1 Consejo Federal de Inversiones, Las Nuevas Tecnologías de Comunicación e Información y las Administraciones Públicas Provinciales. 3

4 4. Procedimientos Para acercarnos al objetivo planteado en este trabajo de investigación, se realiza el estudio de dos cadenas agroalimentarias en Argentina. La cadena de carne vacuna y la cadena de carne aviar. Para el análisis, este paper trabaja con información secundaria. La misma está compuesta por papers científicos y literatura económica, organizacional y de comunicación. Los resultados se estudian de acuerdo al marco de la nueva economía institucional. 5. Marco Teórico El principio básico en torno al cual giran las diferentes teorías pertenecientes a la Nueva Economía Institucional (NEI) es que en toda actividad económica se establecen vínculos entre los agentes económicos, vínculos que vendrán representados por alguna clase de contrato, explícito o no. El propósito de la NEI no es otro que estudiar los lazos contractuales (Llewellyn, 1931) que se establecen dentro de las organizaciones (Barnard, 1938) siguiendo un criterio de eficiencia (Coase, 1937). Las des economías que definen los bajos niveles de competitividad están relacionadas a la poca eficacia y eficiencia de las transacciones, determinado altos costos de transacción y por lo tanto determinado despilfarro, desperdicio y des -economías. A estas las referimos como des - economías de diseño de primer orden y se producen en el marco del ambiente institucional y organizacional (Ordóñez, 1999). Ordóñez 1999 cita a Coase: La oportunidad de crecientes intercambios determina la posibilidad de especialización. Sin embargo la oportunidad de crecientes intercambios es consecuencia directa del potencial de una sociedad de interactuar cooperativa, complementaria y solidariamente. De actuar en procesos de acción colectiva consensuados, y orientados a partir de la visión compartida, en misiones colectivas focalizadas en metas comunes. En este contexto se entiende a la competitividad como el conjunto de atributos de valor agregado de un producto servicio que tienen el potencial de acceder a la preferencia de los clientes en un ambiente altamente turbulento. Resulta entonces que el potencial de crear nuevo conocimiento, la innovación, es clave para la construcción de ventajas competitivas. Definido este, como un complejo proceso de innovación, que atraviesa los entornos institucionales, organizacionales y tecnológicos como respuesta activa y adaptativa a los cambios en los clientes y el ambiente (Ordóñez, 1999). Se puede afirmar que el capital social es clave para desarrollar la capacidad de crear nuevo conocimiento colectivamente, es clave para la innovación, es clave para la construcción de ventajas competitivas sostenibles y finalmente es clave para la adaptación activa a los cambios de los clientes y el ambiente (Ordóñez, 1999). Él termino capital social fue originalmente usado para describir los recursos de tipo relacional o de interacción. Las propuestas de interacción interpersonal o relaciones vinculares en pequeños grupos, o entre estos en el marco de grandes grupos o comunidades constituyen para el desarrollo del capital social a partir del intercambio de recursos tecnológicos, económicos, comerciales, culturales a través de flujos de conocimiento, económico financieros o de productos y servicios (Ordóñez, 1999). Haciendo foco en el ambiente organizacional, la reducción de los costos de transacción micro determina economías de segundo orden, correcta gobernancia, generado alta productividad económica en las relaciones inter-organizacionales respectivas (Ordóñez 1998). 4

5 El costo de transacción es el costo del funcionamiento económico y de la contratación. Los costos ex ante de bosquejar, negociar y definir las salvaguardas de un intercambio, y más especialmente los costos ex post de mal adaptación y desajuste que pueden presentarse en la ejecución de un intercambio por errores, omisiones, vacíos, contingencias; generan los costos de transacción micro. Determinados por el ambiente institucional y las acciones de los individuos, los supuestos del comportamiento, oportunismo y racionalidad limitada convergiendo en el problema de la información : incompleta, asimétrica e imperfecta, en el marco de las acciones colectivas (Williamson, 1996). La incertidumbre, como desconocimiento de los eventos futuros, incluye para Williamson (1996) tres aspectos: la incertidumbre ligada a lo contingente, la incertidumbre ligada a la falta de comunicación y la incertidumbre debida a situaciones de comportamiento en relaciones de interdependencia. En un trabajo de Trienekens, Beers y Beulens 1998 analizan la ciencia de las cadenas desde las perspectivas de la integración vertical con foco en los consumidores. El foco del trabajo esta en determinar las claves de la coordinación de cadenas liderazgo, incentivos y controles- en torno a distintas aproximaciones: cooperación, costos, procesos y la teoría de la información. Tomando un poco de las teorías organizacionales, y utilizando la metáfora de Morgan 2 en la cual examina la idea de que las organizaciones son como organismos, centrando su atención en la comprensión y gestión de las necesidades organizacionales, y la relación con el medio o contexto. El desarrollo de esta conceptualización trajo como consecuencia una serie de avances en la teoría de las organizaciones, se enumeraran a continuación. 3 El reconocimiento de la importancia del entorno. Las organizaciones como sistemas abiertos. Teoría de la contingencia. Adaptación de la organización al entorno. La selección natural. La visión ecológica de las organizaciones. Ecología organizacional. La creación de futuros compartidos. Así Morgan destaca las ventajas más importantes de la metáfora orgánica: Pone énfasis en el entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente. La sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva. Facilitar la identificación de las distintas formas organizacionales adaptadas a cada contexto. Recalcar la virtud de la forma orgánica de la organización en los procesos innovadores. Si la innovación es prioritaria entonces las formas de organización flexibles, dinámicas, matriciales y orgánicas serán superiores a las formas mecanicistas y burocráticas. Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco ecológico y las relaciones interorganizacionales. La comunicación por definición hace referencia al proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Fernández Collado enfatiza en que la comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da 2 Morgan, Gareth. Images of Organization, Sage Publication, UK; Krieger, Mario. Sociología de las organizaciones. 5

6 naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre la misma organización y su medio. 4 La comunicación organizacional es la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización. Esta se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos (Fernández Collado, 1991). Así Fernando Collado realiza una división de la comunicación de una organización, Comunicación Interna: es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicación Externa: se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. Esta tendencia, que parte de la semiótica (ciencia de los signos y los significados), asume que la comunicación es la producción e intercambio de mensajes que interactúan con las personas para producir sentido lógico, para poner en común determinados conceptos y así lograr objetivos compartidos. 6. Descripción del Negocio de Carne Vacuna 5 Históricamente en la Argentina la ganadería vacuna ha tenido un papel importante debido al alto nivel de consumo de carne vacuna en la población, a la historia de la producción y a ser clave en la inserción de los alimentos argentinos en el mercado mundial. La ganadería vacuna presenta dos características que se han mantenido en las últimas décadas: se trata de una producción fundamentalmente extensiva a campo con alimentación tipo pastoril, y presenta fluctuaciones en sus variables de producción, oferta de ganado para faena, precios y niveles de demanda interna y externa (AACREA, 2003). Según Bisang (2003) en el interior del complejo productivo existe una serie de tensiones sectoriales: invernadores vs. criadores por el precio de la invernada; invernadores y frigoríficos por el precio, estacionalidad y calidad de la hacienda terminada; frigoríficos exportadores y consumeros por los novillos terminados, frigoríficos y curtiembre acerca del mercado de los cueros, etc.; que cíclicamente reaparecen en el mercado e impiden la generación de sinergias sustantivas a mediano plazo. Dentro de la producción y comercialización de la carne vacuna se destacan los siguientes actores: Cabañeros: Poseen buenos planteles de madres, toros y genética de renombre internacional. Muchas veces no cuentan con la información necesaria para mejorar aspectos 4 Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Ed. Trillas. México. 5 Resumen de capitulo Tesis de Master PAA-EPG-FAUBA: Palau, H. Agronegocios de ganados y carnes en la Argentina: restricciones y limitaciones al diseño e implementación de sistemas de aseguramiento de origen y calidad. Estudio de caso múltiple. Buenos Aires. Mayo de

7 que la industria, el supermercadismo o los consumidores requieren (se producen desfasajes entre oferta y demanda). Cría e invernada (producción de ganado vacuno): Los agentes son: criadores, criadores y recriadores, e invernadores. El invernador busca terneros en las zonas de cría de menor aptitud agroecológica. Este eslabón, se encuentra muy atomizado y desintegrado (AACREA, op. cit.), dando como resultado una gran desinformación en todo el sistema, ante este escenario, muchos invernadores en busca de mayor eficiencia y calidad se han integrado verticalmente. La comercialización de hacienda para faena sigue las siguientes vías: Mercados concentradores, casas consignatarias y venta directa. Como una forma de eliminar intermediarios, hacer un negocio más transparente y mejorar su rentabilidad, los supermercados se han acercado a la producción primaria (Otaño, op. cit.), y se han integrado verticalmente hacia adelante o han hecho arreglos contractuales con frigoríficos (de las Carreras, 2003). La industria frigorífica: Tiene un alto grado de capacidad ociosa (25%), (faena media últimos 10 años 14 millones de animales). Debido a la existencia de una gran cantidad de plantas frigoríficas (337 habilitados) y alta dispersión en el territorio nacional, esto hace difícil su control, y consecuentemente se agrava el problema del doble estándar sanitario y fiscal. Gran diversidad de categorías de establecimientos para faena: Frigoríficos exportadores o frigoríficos de Clase A, frigoríficos de consumo o frigorífico Clase B, frigoríficos C, mataderos Rurales. El grado de concentración de la industria permitiría la coordinación e integración de la cadena, dando la posibilidad de desarrollar programas de diferenciación de producto en función de distintos mercados meta, agregando valor. La distribución: Los canales de comercialización a nivel minorista (retail) son: carnicerías tradicionales, carnicerías integradas (desde el campo al mostrador), autoservicios, supermercados, hipermercados, comidas pre-elaboradas. Las carnicerías tradicionales y autoservicios continúan siendo los principales canales de venta de carne vacuna (Alrededor del 60%). Las carnicerías es el segmento de distribución final más atomizado y heterogéneo de la cadena de abastecimiento (se estiman carnicerías en todo el país) (Bisang, op. cit.). Otro de los graves problemas es el grado de comercialización informal y sin controles fiscales ni sanitarios. El consumo interno: El consumo domestico disminuyó desde mediados de siglo pasado, pero en el total representa el 85% de la producción de carne vacuna argentina. Comercio externo: Desde 1995, la Argentina descendió del quinto al octavo lugar como exportador de carnes vacuna. La causa de esta disminución de la participación argentina es la falta de competitividad, debido a el alto grado de incertidumbre, el doble estándar, la evasión, la fiebre aftosa, la gran atomización de la industria y la producción, la falta de políticas activas, el poco nivel de las empresas exportadoras, y las restricciones al comercio de los países desarrollados, ya sea a través de aranceles y cuotas, o por la imposición de barreras sanitarias. En resumen, las carnes en el mercado interno se siguen vendiendo con muy bajo valor agregado y existen pocos emprendimientos privados y/o colectivos que le den valor agregado ya sea por certificaciones de origen como de calidad. Según Ordóñez (1998) el sistema de comercialización de carne media res imposibilita el agregado de valor al producto, ya que no posibilita la individualización de los cortes ni 7

8 realizar acciones de marketing. El diseño tecnológico media res prima sobre el boxed beef, contribuyendo la creación de deseconomías de tercer orden. La comercialización informal y la articulación organizacional en torno a la evasión fiscal y sanitaria contribuyen a un escenario de altos costos de transacción y deseconomías de segundo orden. En definitiva, no hay una coordinación del negocio hacia el agregado de valor y la transparencia, no existe un flujo de información desde el consumidor final hasta el productor, y no se busca la satisfacción del cliente como estrategia comercial. El bajo enforcement de la ley permite el oportunismo de los jugadores y expresa la racionalidad limitada. Por lo tanto, lleva a que existan problemas de información asimétrica, incompleta e imperfecta y a su vez, un alto grado de incertidumbre y descredibilidad en el sistema, aumentando los costos de transacción. Parafraseando a Williamson (1985), en este sector existen los denominados missing markets donde los jugadores evitan aumentar la frecuencia de las transacciones con un solo comprador por los altos riesgos de incumplimiento de los contratos, se alinean las transacciones a este nivel institucional y organizacional ambiguo, y desarrollan estructuras de gobernancia del tipo mercado. De esta forma, se minimiza cualquier intento de diferenciar productos y agregar valor en torno al desarrollo de acciones colectivas con objetivos comunes. 7. Descripción del Negocio de Carne Aviar 6 En la década del 60 comienza el proceso de industrialización de la avicultura argentina, el consumo que era de 4 kg. año pasó a 8 kg. para 1965 y se situaba en 10 kg. en El precio se acercaba al de la carne bovina y para la gente era como tener acceso a un deseo postergado por años. Los galpones brotaban, Entre Ríos era líder en la transformación y Buenos Aires descubría esta industria tanto en pollos como huevos. Los cuellos de botella comenzaban a aparecer: el sistema comercial de acopio y Mercado Concentrador no resistía la oferta pero tampoco resistía esta industria que ahora tenía costos y buscaba productividad y competitividad para ganar espacio frente a la carne roja. Más allá de esta visión positiva los crecimientos generaban importantes crisis, el sector estaba segmentado en su producción, razón por lo que era difícil proyectar su oferta, el consumo siempre fue elástico al precio y nos debíamos mover a la sombra de la carne roja. El proceso de la integración vertical y de coordinación con los engordadores de pollo comenzó en Entre 1976 y 1983 el sector estaba en parte integrado verticalmente, con algunos negocios produciendo los huevos fértiles, los pollitos BB, el alimento, la faena y la distribución, mientras que otras optaron por la coordinación, firmando contratos con los criadores, faenadores y la comercialización de pollos. Lo que causó una mejor estructura de gobernancia en cada negocio (integración vertical o coordinación) dependiendo básicamente de la cultura de la firma. El primer caso apareció cuando los agentes internalizaron más de una etapa de la cadena. Por ejemplo, los criadores que adquirieron plantas de incubación y luego construyeron plantas faenadoras. La coordinación vertical, apareció en el caso de los criadores de pollo con baja capacidad financiera y de manejo para la integración y que deseaban continuar en esta actividad. Así, intentaron firmar acuerdos o contratos con los agentes para atrás y para adelante de la cadena (los faenadores y los proveedores de pollito BB). 6 Resumen realizado en base a información obtenida de: Palau, H.; Senesi, S.I.; Pizzorno, R.; Otaño, C.; Vilella, F. "GOVERNANCE STRUCTURES IN THE ARGENTINE CHICKEN INDUSTRY". Junio Centro Empresas Procesadoras Avícolas (CEPA): 8

9 Por otra parte, el sector comenzó a incorporar gran cantidad de tecnología a los procesos (reproducción, incubación y crianza) y a los productos. Adicionalmente, la capacidad de faena de las plantas de procesamiento de carne fue aumentando. En conclusión, los cambios pueden ser resumidos de la siguiente manera: a) un rediseño organizacional (baja costos de transacción, economías de segundo orden) y b) la construcción de plantas faenadoras y cámaras frigoríficas (bajan costos de industrialización, economías de tercer orden). Este nuevo concepto productivo, que bajó aun más el precio al consumidor, consolidó el hábito, levantando el consumo de pollo. Esta modernización de la estructura organizacional y tecnológica de la cadena comenzó a mediados de los años setenta y se consolidó en los años 90. La integración vertical o los contratos sirven para salvaguardar los activos específicos implicados (desarrollo genético, crianza, faena y distribución) y los costos totales (costos de transacción y transformación) disminuyeron. Argentina tomaba en los años 90 el desafío de incorporar la escala y la reconversión tecnológica, sin salida exportadora se dio el cambio y un proceso de concentración que dejó a muchos en el camino; el exceso de oferta llevó el consumo a 26 Kg./h/año. Hoy el sector cuenta con 14 Plantas con una velocidad de faena de pollos/hora. La industria cambio de un diseño organizacional con altos costos de transacción y producción en los años 60 a un nuevo diseño de negocio de clase mundial (precio y calidad). Así el hábito de consumo de carne de pollo se consolido, el aumento del consumo en el mercado interno y la exportación incipiente de piezas del pollo. Sin embargo, la recesión económica de la Argentina ( ), que generó una caída del consumo y de la producción, y de un mercado global que exige cada vez más la carne vacuna, condujo la industria aviar argentina a buscar nuevas ventajas competitivas. A partir de 2000, los criadores y los industriales agrupados en dos organizaciones privadas (CAPIA y CEPA, respectivamente) comenzaron a trabajar en los aspectos estratégicos a medio y largo plazo para el sector. Los más importantes son: a) exportaciones: las plantas de procesamiento tuvieron que mejorar su calidad y seguridad alimentaria. La ayuda institucional fue obtenida para financiar la industria, b) los industriales agrupados en CEPA lograron la protección de la industria Argentina contra las acciones de dumping de parte de la industria brasileña, y c) el sector y el gobierno trabajaron en conjunto para la erradicación de las dos principales enfermedades aviares, Newcastle y la gripe aviar. Al comienzo de 2002, a pesar de la crisis institucional (y de la gran incertidumbre que caracterizo a la Argentina en esas épocas), el sector se enfrentó ante ciertas oportunidades. Oportunidades que fueron iguales para todos los sectores productores de carne (bovina, cerdos), el sector avícola fue el único que tomo provecho de este cambio, básicamente debido a dos factores que tuvieron lugar en las décadas pasadas: una fuerte mejora de la tecnología del sector durante los años 90 (por medio de inversiones) y una alineación de las estructuras organizacionales con el ambiente institucional y tecnológico, que generaron costos de transacción más bajos y un sector con lobby y objetivos en común entre todos los participantes. Es importante mencionar que el desarrollo de contratos entre las partes se fueron consolidando al pasar el tiempo, para reducir el oportunismo y mejorar los derechos y las obligaciones de las partes con mayores controles e incentivos. Hay siete diferentes arreglos contractuales: La cuenta abierta, Precios Garantizados, Honorarios, Ganancias Compartidas, Conversión Alimenticia, Combinado y Ganancias Compartidas/Combinado. 9

10 8. La Comunicación y la competitividad La palabra comunicación proviene del latín communis que significa común. En castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica, como punto etimológico, la estrecha relación entre "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "está en comunidad" porque "se pone algo en común" a través de la "comunicación". Mejorar la productividad del sistema de agronegocios requiere no sólo de adecuada comunicación de tipo operativa, sino también de la comprensión por parte de los diferentes actores de su participación activa en los resultados del sistema. Es importante que cada actor sepa no sólo qué tiene que hacer y cómo, sino por qué y para qué lo hace. Analizando las dos cadenas descriptas anteriormente se perciben una serie de variables que están relacionados a los fenómenos de acción colectiva y que en definitiva influyen en la generación de competitividad dentro de los sistemas de agronegocios. Las mismas se observan en el cuadro Nº 1: Cuadro Nº 1. Fenómenos de acción colectiva (Variables relacionadas) Variables Cadena Vacuna Cadena Aviar Asociaciones sectoriales Muchas. Muy individualistas. Pocas. Muy eficientes. (Grupos de interés) Representatividad del Baja. Alta. sector (Liderazgo) Informalidad Alta Baja Enforcement de la ley Bajo Alto Enforcement de los Bajo Alto contratos Estructura de gobernancia Mercado Integración-Coordinación. Desarrollo de procesos No predominan Predominan colectivos Desarrollo de productos Bajo Alto Desarrollo de Mercados Bajo Alto Fuente: Elaboración propia. El interés mutuo entre los diferentes actores de una cadena productiva provoca relaciones de largo plazo, facilita el flujo de información, genera interdependencia entre participantes, baja los costos de transacción. Por otra parte el nivel de formalidad del negocio incentiva la aplicación de protocolos de calidad, diferenciación de producto en definitiva la satisfacción del cliente. El interés individual entre los diferentes actores provoca relaciones de corto plazo, oportunismo, dificulta el flujo de información, genera independencia, aumenta los costos de transacción. Por otro lado, la informalidad del negocio permite la evasión fiscal y sanitaria, y por tanto una baja competitividad. 9. Conclusiones Las cadenas analizadas en el presente trabajo presentan diferencias en el conjunto de sus instituciones formales e informales, lo que marca diferencias en las reglas de los negocios que en ellas se producen. Esto esta dado, principalmente por, el grado de cohesión logrado por los diferentes grupos de interés participes en ambas cadenas. Las acciones individuales, en el marco de los distintos grupos de interés, constituyen los fenómenos de acción colectiva. 10

11 Para que se produzcan los fenómenos de acción colectiva es necesario partir de una visión compartida, una misión colectiva y metas comunes; solo un modelo mental colectivo sostiene al discurso común y a las acciones colectivas. Es así como el sector aviar pudo pasar de un diseño organizacional con altos costos de transacción y producción en los años 60 s a un nuevo diseño de negocio de clase mundial (precio y calidad). En contraposición, el sector vacuno no pudo generar el modelo mental colectivo que sostenga un discurso común y a las acciones colectivas, permaneciendo con el diseño tecnológico de la media res (ineficiente), bajo valor agregado, evasión fiscal y sanitaria, etc. La eficacia y eficiencia de los procesos de acción colectiva esta directamente relacionados con el stock de capital social, con la cantidad y la calidad del mismo, de alguna manera con el potencial de las interrelaciones, con la capacidad de crear nuevo conocimiento colectivamente. Cuando se logra diseñar e implementar un ambiente institucional y organizacional correcto en el marco de la acción colectiva, se genera un modelo mental colectivo. Este provoca que las relaciones inter-organizacionales basadas principalmente en la comunicación que se genera entre las mismas, logre poner en común determinados conceptos y así lograr objetivos compartidos. En el sector aviar, como no ha ocurrido en el sector vacuno, se ha generado un alto stock de capital social. Esto se confirma cuando se observa la capacidad que han tenido de generar conocimiento colectivamente, de implementar distintos procesos innovativos a lo largo de la cadena, de construir ventajas competitivas y finalmente en el grado de adaptación al cambio que han tenido. Así, la comunicación debidamente planificada se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control. En la búsqueda de generación de competitividad en un sistema de agronegocios, son muchos los logros que se pueden obtener con una buena comunicación y que ésta solo es posible implementándola mediante un plan estratégico debidamente estructurado en el marco del discurso común y las acciones colectivas. Entre los logros se menciona: coordinación, motivación y elementos facilitadores en la gestión. Citando a Ordóñez, en un escenario donde existen importantes problemas internos responsable de la falta de competitividad, la única estrategia competitiva factible para la industria y los productores locales, para toda la comunidad de agronegocios es desarrollar estrategias alternativas focalizadas en procesos colectivos, acciones colectivas basadas en la creación de redes de agronegocios y en la búsqueda de economías de escala. La promoción de productos de valor agregado y la organización de redes. Esta acción colectiva está orientada a reducir los costos de transformación y los costos transaccionales creando una ventaja competitiva transnacional. 10. Bibliografia Ayala Espino, J. Una introducción al neoinstitucionalismo económico Cirigliano, C. Comunicación interna y externa. Portal de RR.HH. Abril de Enriquez, J. Los imperios del futuro serán los imperios de la mente. Centro de Estudios Latinoamericanos David Rockefeller. Universidad de Harvard. Fernández Collado, C. La Comunicación en las Organizaciones. Ed. Trillas. México Nieves Cruz, F. Conceptos de comunicación Ordóñez, H. El capital social. Clave competitiva. Diciembre de Ordóñez, H. NENA: Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. Agosto de

12 Palau, H. Agronegocios de ganados y carnes en la Argentina: restricciones y limitaciones al diseño e implementación de sistemas de aseguramiento de origen y calidad. Estudio de caso múltiple. Tesis de Master Programa de Agronegocios y Alimentos. EPG-FAUBA. Buenos Aires. Mayo de Palau, H.; Senesi, S.I.; Pizzorno, R.; Otaño, C.; Vilella, F. Governance structures in the Argentine chicken industry. Junio Toranzos Torino, G. Fichas Académicas: Harold Koontz y Heinz Weihrich en Administración una perspectiva global. Toranzos Torino, G. Fichas Académicas: Planeación de los medios: (Ackoff, R. L. (2000). Planificación de la Empresa del Futuro. México, Editorial Limusa). 12

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