COMPETENCIA. Investigación: NUEVA. y razones para el OPTIMISMO DOSSIER >>

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1 DOSSIER >> Investigación: NUEVA COMPETENCIA y razones para el OPTIMISMO Las tendencias en la investigación de mercados, entre ellas, la incursión de nuevos operadores, no dibujan un panorama pesimista y de amenazas para el autor de este artículo, sino que le sirven para manifestar la necesidad de una investigación más estratégica y de una redefinición del sector. AUTOR: DOMINGO DE BLAS, Enrique TÍTULO: Investigación: nueva competencia y razones para el optimismo FUENTE: MK Marketing+Ventas, Nº 192 Junio de Pág. 08 DESCRIPTORES: Investigación de mercados Tendencias RESUMEN: Las amenazas competitivas en el sector de investigación de mercados, entre ellas la incursión de operadores como las escuelas de negocios, la Universidad, las agencias de marketing directo, los proveedores de CRM, las grandes consultoras y hasta los propios clientes, así como las tendencias internas del sector, forman parte del artículo del Presidente de la Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados y de la Opinión Púúúublica (ANEIMO). En él expone también algunas de las vías para añadir valor a lo largo de todo el proceso de la investigación. Enrique Domingo de Blas, Presidente de ANEIMO y 08 Director General de Synovate 8

2 Lo que hace necesaria la investigación de mercados y opinión desde la perspectiva del análisis sectorial es su insustituible combinación de dos competencias: por un lado, la de recoger y procesar datos representativos del mercado y la población, y por otro, la de analizarlos e interpretalos para mejorar la toma de decisiones. El número de nuevos operadores que incursiona en ambos ámbitos de competencia ha crecido en los últimos tiempos y aparenta que seguirá haciéndolo. Ninguno de ellos representa a día de hoy una verdadera amenaza de sustitución. No obstante, su presencia somete al sector al escrutinio financiero en relación con los estándares de coste y reclama de él una mejor manifestación de las evidencias de contribución al beneficio del cliente. Las escuelas de negocios, la propia Universidad, operadores de marketing directo y con recursos temporalmente ociosos, las consultoras de CRM y hasta las grandes consultoras, todos ellos sienten la tentación de abordar proyectos de investigación de mercados; y, en algunos casos, han hecho y llevan a cabo intentos continuos, de introducirse en este mercado. Naturalmente, existen tareas parciales que cualquier operador alternativo puede ejercer con alguna ventaja inmediata de coste. Por el otro lado, la paralela profesionalización y mejora de los procesos de compra dentro del cliente y su formalización a través de departamentos de procurement produce un aparentemente feliz encuentro de necesidades y presiones hacia la eficiencia. Sin embargo, el resultado consistentemente reiterado de estas intervenciones oportunistas es bastante desalentador. En la mayoría de los casos, por un lado, la limitada formación y experiencia de los equipos humanos y por otro, la ausencia de integración de las capacidades y procesos operativos del proveedor conducen a un producto final deficiente en aspectos vitales de su ejecución; de manera que el ahorro inicial se traduce en una pérdida de valor sustancial al final, que acaba poniendo en cuestión la función misma de investigación y a sus responsables dentro de la compañía. El desconcierto en sus responsables es paralelo al enfrentamiento derivado de la lucha de intereses encontrados. La presión de los nuevos competidores Los proveedores de CRM continuarán recolectando más y más información sobre los consumidores y sus comportamientos. Están acumulando un vasto conocimiento desde sus bases de datos y, desde ahí, compitiendo con la investigación de mercados tradicional. Las agencias de marketing directo a través del teléfono, por otra parte habituadas a presentar su actividad comercial bajo el disfraz de la encuesta, seguirán utilizando sus valles de ocupación y sus recursos ociosos para competir a precios imbatibles con los estudios de mercado a través de CATI. Los consultores seguirán desarrollando servicios basados en investigación. Además, continuarán ejerciendo su influencia en los altos niveles de la organización para generar demanda de todo tipo de conocimiento del entorno al estilo de la investigación de mercados. Las escuelas de negocios y la propia academia atenderán cada vez más necesidades de servicios de marketing, incluyendo los estudios de mercado. Su peculiar relación con la fuerza de trabajo (alumno-entrevistador) les seguirá permitiendo una posición altamente competitiva en precio para muchos servicios de investigación de mercados. Los clientes mismos incrementarán la toma directa de datos sin intervención de proveedores externos de investigación. La creciente penetración de Internet, la banda ancha y otros medios facilitarán que este tipo de investigación de mercados tipo bricolage se convierta en una fuente crecientemente relevante de estudios de mercado. Los proveedores de CRM están acumulando un vasto conocimiento desde sus bases de datos y, desde ahí, compitiendo con la investigación de mercados tradicional Nº 192 Junio de

3 DOSSIER >> La llamada a una mayor transparencia en la construcción del precio es algo que sólo puede beneficiarnos frente a nuestros competidores El denominador común a todas estas nuevas (y no tan nuevas) fuerzas competitivas es su efecto deflacionario sobre los ingresos de las compañías de investigación de mercados. En la medida que la investigación de mercados se valora y se vende sobre la base de los tamaños de muestra, el número de grupos de discusión, la duración de la entrevista, etc., la fórmula de cálculo es muy simple; y la expectativa siempre será recibir más por menos. Para completar el panorama, nos enfrentamos a problemas más serios: el de la decreciente tasa de colaboración de los ciudadanos debido al simple aburrimiento, o a las limitaciones legislativas (que hasta ahora se han conseguido desactivar en Europa pero no así en Estados Unidos: Do not call legislation ), van a hacer más difícil la recogida de información primaria. Responder a estas tendencias va a requerir inversiones muy sustanciales en tecnología, en paneles, etc. y puede dejar algunas de las actuales infraestructuras productivas instaladas, como las grandes redes de campo personal o los centros de CATI, obsoletos. Probablemente dejo de mencionar otras amenazas competitivas que operan en términos reales; y habrá otras nuevas que aparecerán o que todavía no hemos identificado. En este entorno, defender el optimismo no deja de parecer una tarea ingrata, cuando no simplemente una ingenuidad. Razones para el optimismo Se necesitan procedimientos imaginativos de muestreo y diseños de cuestionarios que saquen de la vieja ratonera del pregunta todo a todos. Revisemos ahora las tendencias internas al sector. Cada vez más la Investigación de Mercados (IM) juega un papel más amplio en el contexto más extenso de la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones del cliente. El cambio en las dinámicas de negocio y la competencia extrema ayuda a evidenciar la necesidad de un tipo de IM más estratégico, creativo e inspirador. Una cultura del insight está reemplazando una cultura de la información. La gestión de las relaciones y la fidelización se torna la clave del éxito, colocando a los consumidores en el corazón mismo de todas las actividades de la organización. Incluso las aplicaciones del marketing directo y el CRM abren nuevas oportunidades. La función de IM en el cliente cada vez más frecuentemente utiliza el cruce de datos originales de IM con contenidos provenientes de otras fuentes para re-empaquetarlos y distribuirlos dentro de la organización. Nuevas herramientas tecnológicas -integradas y multifuente- posibilitan análisis cada vez más potentes y contribuciones muy superiores de la función de investigación. 10 Nº 192 Junio de 2004

4 Internet, la banda ancha y otros medios facilitarán que la investigación de mercados tipo bricolage se convierta en una fuente cada vez más relevante de estudios de mercado. La compañía cliente requiere más participación en la creación de oportunidades y en la toma de decisiones de negocio, lo que exige una aproximación distinta e integral por nuestra parte. Lo que algunos denominan investigación de perfil consultoría se está convirtiendo en una parte significativa del nuevo rol más extenso de la IM que está más estrechamente vinculado con la planificación estratégica. A menudo, la función de IM en las organizaciones se combina con otras de información para la gestión, o es integrada con otras disciplinas; los límites se desdibujan progresivamente. La interdependencia creciente de todas estas funciones y disciplinas da lugar a nuevos desafíos de coordinación, comunicación y estándares profesionales. Pero el verdadero desafío para la IM consiste en convertirse en la columna vertebral de toda esta área ampliada de gestión del conocimiento. En el camino a la globalización es posible un declinar de los productos estándar de talla única La presión hacia el accountability El hecho de que todos esos nuevos operadores antes mencionados -proveedores de CRM, consultores, académicos, etc.- hagan más investigación es el indicador más tangible de que crece la demanda de información de marketing. Siendo la IM el sector que concentra su actividad en satisfacer esa necesidad deberíamos estar encantados por el creciente interés. Lo que uno esperaría es que el sector sea, además, capaz de crecer a la altura del desafío. Si estos competidores están proveyendo un servicio que necesitan y reclaman los clientes, está de nuestra parte el reto de igualar la capacidad competitiva. Por otra parte, el hecho de que muchos de estos competidores vendan un servicio integral más que un producto vendido al peso, por entrevista o por grupo, es también una oportunidad. Las compañías de IM debemos aprender a vender el valor de lo que entregamos, particularmente en términos de nuestro tiempo y experiencia, en lugar de fiar la construcción del margen de contribución de abajo a arriba como un cargo proporcional al coste de la recogida de datos. 12 Nº 192 Junio de 2004

5 Se tenderá a la aplicación de best practices basadas en protocolos, con frecuencia diseñados en exclusiva para un cliente, para ser usados en todos los lugares donde esté presente Y el VALOR va bastante más allá de la así llamada consultoría de valor añadido. Es nuestra responsabilidad añadir valor a lo largo de todas las fases del proceso; y nadie está capacitado como la IM para hacerlo, por múltiples vías: A través de diseños de investigación que maximicen la relación coste/beneficio. A través de procedimientos imaginativos de muestreo y diseños de cuestionarios que nos permitan salir de la vieja ratonera del pregunta todo a todos. Utilizando nuevas o variadas aproximaciones a la recogida de datos, no sólo Internet sino también IVR (Interactive Voice Response), scanning, registro pasivo, observación, etc. Empleando fusión de datos y técnicas de análisis inteligentes que maximicen el valor de la información recogida (y posiblemente reduzcan el coste inicial de la propia recogida de datos). Incorporando otras fuentes de datos en los análisis e informes, en particular la propia información del cliente. Utilizando de forma plena el poder de la investigación cualitativa. No replicar por inercia otro paquete de grupos de discusión sino obteniendo comprensión en profundidad basada en la psicología del consumidor, la etnografía, etc. Y, por supuesto, a través de informes de consultoría de alto valor añadido, presentaciones y divulgación persuasiva del conocimiento adquirido y un servicio al cliente excelente. Naturalmente, si consultase con unos pocos de mis colegas, la lista continua crecería sustancialmente de forma inmediata. Pero, quién entre los nuevos competidores es capaz de hacer todas estas cosas? Sin arrogancia pero sin falsa modestia, puede afirmarse que tenemos una ventaja significativa sobre todos ellos en nuestro terreno. Aprovecharla requiere una cierta redefinición del sector, pero la clave del éxito radica en dejar de preocuparnos por las amenazas y comenzar a hacer valer el legítimo orgullo de compartir el campo de exclusivas competencias que mencionábamos al principio; la combinación única de capacidades y habilidades de las que disponemos y que como sector compartimos. Por supuesto, ninguna cantidad de valor añadido nos eximirá de responder adecuadamente a la demanda subyacente de precios más bajos. Por qué lo iba a hacer en especial en este sector? Está presente en todos y no hay razón para que la IM escape a la lógica de ajuste del mercado. La implicación de los departamentos de compra en la evaluación de las ofertas ha llegado para quedarse. Es un desafío a ser más eficientes y a dar cuenta del valor entregado a cambio de nuestros precios, pero sobre todo, es una llamada a una mayor transparencia en la construcción del precio; algo que sólo puede beneficiarnos frente a nuestros competidores. Si somos capaces de explicar cómo llegamos a nuestros precios, seremos capaces de defenderlos. Si ello supone abandonar márgenes calculados como simple porcentaje o multiplicar los costes directos por algún misterioso factor, uno tendería a pensar que es un paso en la buena dirección del profesionalismo. Pero al final del día la necesidad de dar cuenta de los resultados manda. La responsabilidad asumida sobre los resultados camina paralela a la capacidad de dar cuenta de los mismos. En otros sectores de los servicios a empresas como la publicidad se está extendiendo la remuneración ligada a resultados, incluso el patrocinio, el marketing directo y otros servicios de marketing están sujetos a esta presión. No sería extraño que, en la vía de transformación de nuestras relaciones con los clientes nos viéramos inmersos en un proceso similar a medio plazo. Nº 192 Junio de

6 DOSSIER >> Las escuelas de negocio y la propia academia atenderán cada vez más necesidades de servicios de marketing, incluyendo los estudios de mercado Interdependencia: relaciones de nuevo estilo La necesidad de ideas e inspiración que viven los clientes hace que caminemos hacia relaciones cada vez más estrechas con ellos. Relaciones fundadas en el conocimiento más profundo del mercado y de la compañía, que requieren de mayor apertura, transparencia y confianza mutua. Una relación basada en el intercambio estable y continuo, no contingente -no basada proyecto a proyecto- en la que la integración de servicios y la duración de los intercambios requerirán un compromiso de equipos dedicados, tan vinculados al éxito del cliente como el cliente mismo, cuya remuneración estará vinculada a dicho éxito. Por supuesto, este tipo de relaciones privilegiadas convivirá con las tradicionales de subordinación cliente-proveedor para muchas necesidades puntuales (incluso dentro del mismo cliente) lo que justificará la coexistencia de proveedores satisfaciendo necesidades distintas. La evolución hacia la interdependencia no significará el fin de la Los límites de la función de la investigación en las organizaciones se desdibujan progresivamente. demanda de buenos precios y entrega cada vez más rápida de los resultados. Si la relación misma no acentúa estos extremos, el departamento de compras lo hará. En esta vía de recomposición de relaciones, el proceso de consolidación del sector era inevitable y no parece haber culminado aún. Al contrario, más integración parece obligatoria. No sólo porque las nuevas relaciones de interdependencia y contribución mutua con los clientes requieren recursos muy importantes, sino también porque el nuevo espectro de servicios requeridos hace necesario seguir persiguiendo las economías de escala. El proceso de consolidación puede tener una larga carrera por delante todavía, particularmente si uno mira el ejemplo de otros sectores cercanos como la auditoría y la consultoría. Finalmente, en el camino a la globalización del servicio es posible que veamos un declinar del modelo de desarrollo de productos estándar de talla única. No quiere esto decir que se vuelva a la vieja e ineficiente práctica del diseño a medida desde cero, reinventar la rueda cada día no tiene sentido económico y, por tanto, carece de futuro. Más bien, el movimiento podría orientarse hacia la definición y aplicación de best practices basadas en protocolos, con frecuencia diseñados en exclusiva para un cliente, para ser usados en todos los lugares donde esté presente. Y todas estas tendencias no son amenazas a nuestra existencia. Son más bien signos de una industria que madura y evoluciona saludablemente con los tiempos. Tenemos grandes oportunidades de elevar el perfil de la IM y convertirla en una opción atractiva y un auténtico desafío para nuevas generaciones de profesionales que comiencen su carrera con nosotros. No obstante, si simplemente nuestros movimientos están orientados 14 en la buena dirección ya es una buena razón para el optimismo y resulta significativamente mejor que su alternativa. 14 Nº 192 Junio de 2004