Una visión clara sobre CRM

Transcripción

1 Una visión clara sobre CRM Por Enio Klein* En mi experiencia como profesional, muchas veces me encuentro frente a las preguntas: Pero qué es CRM? Es una tecnología? Un concepto? Cuál es éste concepto? Si miramos alrededor, frente a centenares de libros, artículos y conferencias que tratan sobre el tema, podremos encontrar varias formas de responder a estas preguntas. Pero por ahora prefiero atenerme al simple significado de las letras de ésta sigla: Customer Relationship Management o Administración de la Relación con los Clientes. En una actividad comercial de cualquier naturaleza, un proveedor contacta o es contactado por un cliente de sus productos o servicios. Para efectuar una transacción comercial, para proceder a una reclamación, para dar una sugerencia o para solicitar una información. Los medios para éste contacto también pueden ser varios: personalmente, por teléfono, por , a través de un sitio en la Internet, en una oficina o en una tienda. Normalmente, la historia de ésta serie de contactos, acaba por volverse en una relación comercial. Esta relación podrá ser utilizada de diversas formas y con diversos objetivos dentro de los procesos que rigen la actividad comercial: generar demanda, vender, entregar, cobrar, prestar servicios. Administrar ésta relación es, por lo tanto, administrar éstos procesos de modo que se obtengan los mejores resultados para la Empresa, considerando los límites éticos que la actividad exige. No obstante, las mayores dudas son: Quién define cuáles son los mejores resultados para la Empresa? Quién define cuál es el mejor uso de éstas relaciones? Quiénes son los responsables de esta administración? La mayor complejidad del tema no está en la definición, sino en la comprensión de la relación de causa y efecto de las actividades involucradas en CRM. Es una madeja en el que la mayor dificultad reside en encontrar la hebra y principalmente quién la tira (Figura 1). IR AL MERCADO Visión del Accionista (Financeiro) ROI - Crecimiento del Margen - Reducción en el costo de venta - Aumento en el ingreso Viabilidad Visión del Mercado (Cliente) - Ampliar la Cobertura - Crear clientes rentables - Incentivo al uso de canales de Venta - Aumentar la base de clientes Estímulo - Implementar canales de venta de bajo costo - Segmentar Clientes por Canal - Mejor oferta por segmento - Mejorar nivel de servicio Visión Interna (Procesos) - Compensación diferenciada - Nuevas metodologías de venta Visión de los Funcionarios (Recursos Humanos )

2 Figura 1 (Relación con los Clientes Ejemplo: Diagrama de Causa y Efecto (1) ) La gestión de la relación con los clientes es dependiente del modelo de ida al mercado que será desarrollado para atender los objetivos de los accionistas, a quien le toca determinar las métricas de resultados de la compañía y a quien se debe presentar el retorno de inversiones necesarias. Parece claro, en éste momento, dónde está la hebra y quién la tira. Cada Empresa, individualmente, basándose en las prácticas que sus respectivos mercados poseen, requiere definir este modelo. A partir de esto, se puede determinar la viabilidad de las acciones y de los procesos necesarios. Es importante no olvidar que los modelos, acciones y procesos son creados por las personas, por lo cual es preciso estimularlas y capacitarlas. CRM no es un modelo de gestión para las compañías, sin embargo, es parte importantísima del mismo, aunque aún es desconocido y poco difundido. De la misma manera que el ERP (Enterprise Resource Planning), mucho más conocido y con amplia difusión. Con certeza el lector se preguntará acerca de la tecnología, Dónde está la tecnología? No existe un software para CRM? La misión de las empresas de software ha sido, a través de los tiempos, modelar los procesos de gestión en componentes llamados de aplicación que permiten a las empresas no sólo modelar sus procesos de gestión, sino también ejecutar sus actividades y procesos de forma eficiente (Figura 2). Eficacia (Transacción) Rentabilidad (ROI) Comportamiento (Procesos) Valor (Lucro) Plano Operacional Qué y cómo lo estamos haciendo? Plano Táctico Lo estamos haciendo de forma rentable? Modelo de Negocios Plano Estratégico Generamos valor p/accionistas? Aplicaciónes Operacionales Automatización Tecnología Aplicaciones Analíticas Análisis/ROI Aplicaciones para Inteligencia de Negocios(BI) Causa y Efecto Figura 2 (Modelo de Negocios y la Tecnología) Así, basándose en prácticas y modelos de negocios usuales en diversos segmentos empresariales, la CRM, se transformó bajo la óptica de la tecnología - en un conjunto de aplicaciones de software que están dirigidas de forma integral, a apoyar a las Empresas en sus procesos de relación con el cliente y en su gestión.

3 En el plano operacional (CRM Operacional y de Colaboración), en el plano táctico (CRM Analítico) y en el plano estratégico (Customer Balanced Scorecard). Por construcción, existe una asociación directa entre los componentes de software y los procesos de relación, de la misma manera que existe entre éstos y el modelo de ir al mercado. La conclusión es que no existe un software para CRM. Lo que existe es un paraguas de aplicaciones de software que permiten a las compañías, a partir de un modelo de ida al mercado, automatizar las funciones operacionales y procesos que posibilitarán las estrategias contempladas en el modelo adoptado y permitirán analizar los resultados tanto tácticos como estratégicos. El uso de la tecnología es, por lo tanto, consecuencia y no causa en el origen - del modelo de ida al mercado. Al contrario, a partir de éste es que la tecnología pasa a tener un papel y un uso determinado. Lo que ocurrió, no obstante, es que la fuerza del mensaje de la tecnología condujo a que la CRM fuera comprendida como software más que como parte de un modelo de gestión y entendida por las áreas de tecnología de la información como una herramienta de automatización basada en Software, que emergió de las sombras del mercado de ERP (2) reconociendo en ella una serie de promesas implícitas o explicitas cuya importancia es relevante: Aumentar la productividad en la automación de los servicios al cliente Aumentar la información sobre los clientes Aumentar la retención de los clientes (fidelidad) Integrar ventas al servicio al cliente y a la retaguardia transaccional (ERP) Optimización en las acciones de mercadotecnia y campañas En el caso particular de Brasil, la obligatoriedad del Servicio de Atención al Cliente SAC(3) aunado a la adopción muy rápida de la ISO 9000(4) por parte de empresas brasileñas, llevaron a la necesidad de la implantación de centrales de servicios al cliente. La necesidad apremiante de la operación se sobrepuso a las tácticas y estrategias empresariales. La CRM pasó a ser comprendida como Central de Atención(5), inicialmente por teléfono y más tarde considerando todas las formas de contacto disponibles ( , sitio en la Internet, tienda física, etc...). Las indicaciones de que la buena atención al cliente resultaría en una mayor retención o bien fidelidad del cliente llevaron a la creencia de que todas las promesas podrían ser cumplidas a partir de la implementación tecnológica en la automatización del SAC. La CRM empezó a ser comprendida como las promesas tecnológicas y empezaron a ser comunes expresiones del tipo: el call center garantiza a su cliente, el datawarehouse le permite conocer mejor a su cliente entre otras. La propuesta original se perdió. Buscar tecnología obtuvo prioridad y empezó a hacerse departamentalmente a partir de las promesas de la tecnología. Era de esperarse que las implementaciones pasaran a ser departamentales y en su gran mayoría en las áreas de Centrales de Atención (51%). La mayor parte de ellas terciarizadas en prestadoras de servicio de Call Center (54% de las inversiones). En empresas en las que la fuerza de ventas constituía el mayor canal, la Automatización de la Fuerza de Ventas, cobró mayor importancia (22%). Esto sucedió con mayor intensidad en el

4 segmento de telecomunicaciones (36% -SAC y servicios de soporte al cliente) y manufactura (24% SAC(6), servicios de asistencia técnica y automatización de fuerza de ventas). En el segmento bancario y servicios financieros, la automatización de los canales (call center, banca por Internet y agencias) ya se hacia a partir del desarrollo interno, conocer al cliente y mejorar el desempeño de las campañas de mercadotecnia era la prioridad y representó 18%(6) de las inversiones en tecnología relacionada con CRM(6). La gama de proveedores de aplicaciones de software incluida en éste mundo tecnológico llamado CRM es muy grande. Desde proveedores de nichos locales hasta grandes proveedores globales de soluciones integradas (Figura 3)(6). Participación Software de aplicaciones (Desempeño de ventas en el 2000) 20% 26% Proveedores Globales Soluciones Integradas Proveedores Locales Soluciones Integradas Proveedores Globales Nicho 11% 3% Proveedores Locales Nicho Otros - Inclusive desenvolvimiento interno 40% % 62% Siebel Peoplesoft SAP Plusoft Clarify Oracle Microsiga Figura 3 Proveedores de Tecnología (Plusoft nicho local, Siebel nicho global, Peoplesoft Soluciones Integradas Global) Todos ellos con el mismo mensaje: CRM, sin embargo no todos con la misma oferta ni la misma cobertura. La diversidad ganó fuerza, principalmente entre los proveedores locales o de nicho en función del propio comportamiento de compra: completamente departamentalizado, orientado a funcionalidades específicas y limitadas en presupuestos. Es importante evitar la confusión entre las estrategias, tácticas y operaciones contenidas en los modelos de gestión y la propuesta tecnológica. Mercadotecnia un a uno(7), donde cada cliente es tratado de forma individual y personalizada, Mercadotecnia de Segmentación o Mercadotecnia de Relación(8) se abordan

5 tácticas de estrategias de relación. Aplicaciones como Gestión de Campañas, Banco de Datos y Modelo de Clientes modelados sobre infraestructura del Datawarehouse y Modelos de Segmentación diseñados en aplicaciones para Extracción de Datos y Modelos de Predicción y Comportamiento, permiten desde la identificación individual del cliente (uno a uno), identificación de segmento de comportamiento (uno a muchos) o incluso la identificación de un grupo con propensión de compra a un determinado producto o línea de productos (masas y orientación a producto). Quiero enfatizar, la tecnología no presupone en ningún momento que se realice la táctica de abordaje. Al contrario, fue construida para que la táctica sea modelada de acuerdo con la opción de cada empresa y a partir de ahí operada con eficacia. El proceso de soporte al cliente es tratado por una aplicación normalmente llamada de Customer Support o Soporte y viable a través de múltiples canales como por ejemplo a central de atención con un módulo llamado Customer Interaction Center. En estos componentes se pueden moldear la táctica de personalización como es la receta del one to one. Por otro lado, en una operación de automatización de ventas por call center módulo para Telesales o Televentas el modelado puede ser por segmentos con propensión de compra semejantes sin ninguna personalización individual. Esto quiere decir, en un mismo ambiente tecnológico, conviven varias tácticas para administrar la relación con los clientes, conforme a las estrategias determinadas por la Empresa. No existe, por lo tanto, sentido en asociar como sinónimos Mercadotecnia de Relación, One to One y CRM. Mucho menos sentido tiene el afirmar que la tecnología para CRM implementa la mercadotecnia de relación el one to one en las Empresas. El hecho es que las más diversas tácticas que pueden ser adoptadas por las Empresas a fin de obtener los mejores resultados con sus clientes gestión de la relación -, encuentran soporte en su automatización en la propuesta tecnológica del CRM. Sean tácticas para la cobertura de mercado (aumento de marketshare) o control del mercado (loyalty share o fidelidad). La automatización y tratamiento de conflictos de canales en la tecnología no se traducen necesariamente en orientación a Clientes(9), pero permite a las Empresas administrar los canales de contacto con el Cliente y los procesos de venta, mercadotecnia y servicios de acuerdo con tácticas más convenientes en cada situación, ya sea orientado al cliente, ya sea orientado al producto. Finalmente, la tecnología basada en la arquitectura Internet. Sin confundir con la llamada e- CRM(10), que es la administración de la relación con el cliente en el ambiente de la Web, esta arquitectura pone a disposición de las Empresas las facilidades de colaboración, tiempo real e integración que este ambiente tecnológico ofrece. La colaboración y operación en tiempo real son premisas eventuales del modelo de gestión, viabilizadas y potencializadas por la tecnología (e-business) y no lo contrario. La complejidad para asimilar y la presión de la oferta de tecnología son la probables causas de muchos casos de frustración en la implementación de aplicaciones para CRM. La dificultad para medir el retorno de la inversión es un punto que reprime la adopción de la tecnología. Existe una impresión de que la CRM no despegó. El hecho es que apenas 9% del potencial de empresas en el país adoptó la tecnología y cerca de 23% la está evaluando. El gran mercado 54% - aún está por ser explorado. A pesar de eso, la tecnología para CRM representó 8,2% de las ventas

6 de software de aplicación, sólo en el 2000, lo que para una cosa nueva es bastante significativo(11). Las Empresas necesitan crecer para sobrevivir. Crecer significa ir al mercado o go to market mejor y más rápido que sus competidores. En este sentido y con este objetivo, las Empresas están comenzando a enfocar más y más sus inversiones y recursos. Los empresarios no piensan en tecnología, sino en cuestiones estratégicas. La tecnología representa la viabilidad y el soporte las cuestiones estratégicas, pero aún son sólo herramientas. El E-business y la CRM deben ser analizados en el contexto estratégico de ir al mercado. Es cuando sus conceptos y mensajes se vuelven poderosos. La mezcla de canales es cada vez más diversa vendedores, televentas/teleservicios, distribuidores, Internet. La administración de los mejores canales, de cómo atraer a los clientes a través de ellos y la administración del conflicto resultante es un desafío que los ejecutivos están enfrentando y que están cansados de hablar de ello. Cómo hacer que múltiples canales trabajen en conjunto de forma efectiva y balanceada? Algunos comienzan a invertir fuertemente en estrategias, procesos y sistemas que hagan que los canales de mercadotecnia, ventas y servicios trabajen de forma cooperada. El E-business y la CRM representan el papel de la tecnología, viabilizando estrategias integradas de ir al mercado (go to market cooperation). Este es el mensaje, este es el camino. *Enio Klein es profesor de cursos de MBA de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de Sao Paulo (FEA/USP) y actúa como conferencista invitado en la Escuela Superior de Propaganda y Marketing (ESPM) y en la Facultad de Administración y Economía de la Fundación Getúlio Vargas (FGV). A lo largo de su carrera ha ocupado cargos importantes en empresas de tecnología, habiéndose dedicado, en los últimos seis años, exclusivamente al área de CRM. Actualmente es director de Alianzas para PeopleSoft de Brasil. El presente artículo representa la opinión del autor y no de la empresa a la cual representa. (1) Balanced Scorecard Robert S. Kaplan and David P. Norton- (2) Latin America Customer Relationship Management(CRM) Solutions: Who s minding the Front Office IDC March (3) SAC Servicio de Atención al Cliente obligatorio a partir de la promulgación del Código Brasileño de Defensa del Consumidor Ley n º 8.078, del 11 de Septiembre de (4) ISO empadronamiento incluye la a necesidad de proveer sistemas de calidad con diferencias competitivas y administración de procesos y relación con los clientes como forma de lograr la excelencia en servicios. - (5) Central de Atención Call Center o Contact Center Central de Soporte al Cliente y televentas (6) CRM Solutions and Directions 2001 IDC Brasil July (7) Marketing One to One: One to one Enterprise (Empresa uno a uno) -Don Peppers & Martha Rogers (8) Marketing de Relación Regis Mackenna (9) Spin Selling Neil Racham e The Channel Advantage Larry G Friedman (11) Clientes.com Patricia Seybold (12) CRM Solutions and Directions 2001 IDC Brasil July