Empresas Modernas para el Desarrollo Humano y Social

Transcripción

1 Empresas Modernas para el Desarrollo Humano y Social

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3 ÍNDICE Marco Teórico Página 1. Origen del estudio La empresa como un agente de cambio cultural Condiciones contextuales y las diferentes dinámicas organizativas para la Innovación Social 3.1 El contexto de las organizaciones Cómo entender la participación y el liderazgo en el contexto de la Innovación social 3.3 La colaboración y creación a través del trabajo en equipo La estructura de los puestos de trabajo: características claves para la motivación Moderadores contextuales La composición del Índice Potencial de Innovación Social El Estudio Diseño del Estudio Variables del Estudio La Muestra Referencias Bibliográficas Resultados 1. Análisis descriptivos de la muestra El Índice Potencial de Innovación Social Las dimensiones del estudio El Índice y las dimensiones del estudio Conclusiones generales

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5 Bilbao 1 de Abril de 2014 Estimados/as amigos/as, Durante los últimos 4 años, Novia Salcedo crea el grupo de pensamiento y reflexión ICARO Think-Tank, que busca generar y difundir conocimiento junto a un grupo de expertos/as procedentes del mundo académico, empresarial, institucional y de la sociedad civil, para que nos acompañen y nos den luz en el proceso de cómo establecer los pilares sobre los que habría que diseñar un nuevo orden económico y social. Como parte de esta andadura y fruto de nuestra actividad ligada a las organizaciones y a los jóvenes, nos planteamos el reto de establecer un punto de referencia que nos ayudara a tener un diagnóstico de partida sobre cómo están funcionando las empresas con las que trabajamos en NSF. Para ello nos marcamos el objetivo de generar un índice que midiera la innovación social dentro de las empresas, y con ello tener un punto de partida a partir del cual se pudiera trabajar dentro de las organizaciones. Hablamos de nuevos estilos de gestión y liderazgo, de enfoques innovadores que ayudasen a las empresas a ser competitivas en su entorno pero sin olvidar a sus personas, y a los procesos dinámicos que se establecen entre los individuos y las organizaciones, toda una gran Innovación Social. Este estudio que presentamos hoy aquí, es el resultado de más de 3 años de trabajo observando las dinámicas de más de 20 organizaciones y de 460 trabajadores de nuestro entorno. Nos hemos centrado en la participación, el estilo de liderazgo, la cultura y enfoque de las organizaciones, si impulsan o no el trabajo en equipo, si persiguen que el diseño de tareas y puestos sean motivadores para las personas. Los resultados del análisis nos han permitido generar lo que hemos denominado un Índice de Innovación Social, es decir, el grado con el que las dinámicas organizativas de una empresa fomentan la autonomía del individuo, la cooperación y participación de las personas, el trabajo en equipo y la creación de conocimiento. Todo un reto de cara al futuro de las organizaciones. NSF ha desarrollado este estudio desde su Laboratorio de Investigación en Innovación Social (LIIS). El Equipo Investigador ha estado dirigido por la Dra. En Psicología Social, Ana Díaz Álvarez, (UPV/EHU en colaboración con la Universidad de Münster, Alemania) y la Antropóloga Social Ingrid Jerve Ramsoey, (Universidad de Bergen, Noruega), quienes han contado con la colaboración de la Dra. en Economía, Ainara González de San Román (UPV/EHU). 5

6 En esta andadura hemos trabajado estrechamente con la Facultad de Psicología Social, en particular con el Departamento de Metodología de las Ciencias del Comportamiento, así como con la Facultad de Económicas y Empresariales, Departamento de Fundamentos del Análisis Económico II, de la UPV/EHU. Por ello, nuestro especial agradecimiento: Al Catedrático Emérito en Psicología Social, D. Sabino Ayestarán, por su apoyo a lo largo de todo el desarrollo del marco teórico del estudio, así como por facilitarnos la parte del cuestionario de Equipos, por sus constantes aportaciones y revisiones conjuntas que han enriquecido sin duda los resultados obtenidos; A la Catedrática en Metodología de las Ciencias del Comportamiento, Dña. Nekane Balluerka y la Profesora Dña. Arantxa Gorostiaga, por su contraste experto sobre el diseño experimental y por sus revisiones metodológicas; A la Profesora Casilda Lasso de la Vega, Doctora en Matemáticas por poner a disposición de este estudio su experiencia en la elaboración de Índices, y por su disponibilidad para el contraste de resultados finales. Por último, pero no por ello menos importante, queremos agradecer sinceramente a todas las empresas y trabajadores/as que han participado en este estudio, en un momento, y en un contexto muy complicado. Gracias a todos ya que sin vuestra participación este estudio no hubiera podido llevarse a cabo. Confiamos que su lectura les aporte algo de luz a todos aquéllos que, como nosotros, estamos interesados en construir un futuro formado por Empresas para el Desarrollo Humano y Social. Fdo. Dña Begoña Etxebarría Directora Fundación Novia Salcedo Dra. Ana Díaz Álvarez Responsable del LIIS (Laboratorio de Investigación en Innovación Social)

7 Resumen ejecutivo 7

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9 Resumen ejecutivo El entorno actual nos pide claramente un cambio de cultura organizativa. Este estudio se ha realizado con el fin de arrojar algo de luz sobre cómo debe darse ese proceso cambio. Empresas Modernas para el desarrollo humano y social es el estudio que se ha realizado con el objetivo de elaborar un instrumento de medida que nos ayudará a establecer el grado en el que las dinámicas organizativas que utiliza una empresa favorecen un intercambio de valor positivo entre las personas y las organizaciones. En definitiva, es un instrumento que nos ayudará a tener un marco de referencia estable sobre el que trabajar de cara al futuro. Una empresa que organice bien sus procesos internos y lleve a cabo una integración eficaz entre sus personas, sus directivos y las relaciones que se establecen entre ellos y la organización, puede generar un impacto importante en el desarrollo sostenible del entorno en el que opera, lo que supondría toda una gran innovación social. Autores como Ayestarán y Barrutia (2011), destacan que la.innovación supone que las organizaciones sean impulsadas por personas comprometidas con sus metas, que participen activamente en la gestión de los procesos laborales, que posean competencias sobre creatividad y que sean capaces de relacionarse bien con otros y de trabajar como miembros de un equipo. Cada vez es más necesaria una cultura organizativa que sea flexible y que ayude a las organizaciones a generar innovación y conocimiento mediante modelos colaborativos. Estos procesos de cambio son complejos, se deben hacer de forma armonizada con el objetivo de generar valor, resultados competitivos y personas satisfechas, todo un reto para las organizaciones actuales. Es necesario, por lo tanto, distinguir bien entre la gestión y el liderazgo cuando hablando del diseño organizativo (Roberts, 2004). Observaremos en qué medida una organización crea e impulsa espacios para la participación y cómo ésta se despliega; también analizaremos en qué medida los líderes ayudan a crecer y favorecen el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. Participación y Liderazgo serán, por lo tanto, las dos dimensiones centrales del estudio. Conocer el tipo de cultura organizativa de las empresas participantes, su estilo de gestión, y de liderazgo internos han sido nuestro objetivo fundamental y para ello, se ha analizado la empresa desde diferentes niveles: Nivel individual: donde se ha observado cuáles eran las características de los puestos y cómo se refleja en las tareas que realiza el individuo Nivel grupal: se ha identificado si existe o no una arquitectura organizativa que favorezca el trabajo en equipo y en qué medida ese equipo es eficaz. Nivel organizacional: se ha observado cómo son los procesos participativos, si es que existen, y cómo se facilitan desde la organización; además se ha valorado la presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que más se alinean con organizaciones dinámicas y participativas. 9

10 Con todas estas claves se ha elaborado lo que hemos denominado Índice Potencial de Innovación Social, que presentaremos más adelante. El trabajo se ha desarrollado en dos fases: en la primera ( ), se ha elaborado el instrumento de medida, pilotando las diferentes baterías del cuestionario sobre una muestra de 21 empresas y 460 sujetos; en la segunda fase ( ), se ha desarrollado el estudio en donde se ha generado el Índice con otra muestra de 20 empresas y 431 sujetos. El Informe que hoy presentamos aquí refleja todo el trabajo realizado y se ha estructurado de la siguiente forma: Una primera parte donde se presenta el marco teórico del estudio, que está sustentado sobre tres pilares básicos: - La reflexión procedente del Ícaro Think-Tank de NSF - El modelo de Empresa Moderna de J. Roberts - El modelo de cultura organizativa de Quinn&Cameron Una segunda parte en donde se describe el diseño experimental, se presentan las distintas variables que formarán el estudio y se formulan las hipótesis. Al leer el informe es necesario tener en cuenta que uno de los mayores retos del estudio, ha sido conseguir tener muestra de empresas representativa. Los autores son conscientes de que este estudio tiene lugar en un momento de fuerte recesión económica y de gran pérdida de empleos, y esto ha hecho que sólo 20 empresas finalmente hayan decidido participar, marcando un sesgo importante en la tipología de empresa participante. Por otro lado, 431 sujetos en total han respondido al cuestionario, y esta muestra sí que ha sido representativa y ha arrojado resultados concluyentes. En la tercera parte del estudio, se muestran los resultados obtenidos, organizados a su vez en cuatro bloques: - Descriptivos de la muestra - La elaboración del Índice y segmentación en la muestra de sujetos y de empresas - Las dimensiones del estudio y los diferentes niveles de análisis segmentados - El índice a lo largo de las dimensiones Finalmente presentamos las principales conclusiones. Entre ellas, la más importante para el objeto del estudio es que el Índice Potencial de Innovación social o la innovación basada en el desarrollo de las personas y la participación organizativa, nos ayudará a generar un entorno organizativo más motivador, participativo y con personas más satisfechas. Sin embargo, no se ha podido demostrar que existiera una relación directa entre este Índice y los elementos puramente económicos de la organización.

11 Los resultados obtenidos confirman el enfoque desarrollado en el marco teórico, es decir, que el Índice ha estado más presente en empresas con enfoques basados en la innovación y la competición; y también lo hemos visto presente en organizaciones que hacían una mayor apuesta por mantener a la plantilla. Este resultado es positivo por un lado, pero nos dice también que queda aún mucho camino por recorrer para llegar a una gestión moderna de las organizaciones, especialmente en el hecho de que hay que aprender a cooperar y a competir a la vez; la cooperación deberá ser entendida como una forma inteligente de competir en el futuro, y para ello, las organizaciones deberán definir bien en qué cooperan y en qué compiten. Un dato remarcable es la constatación de que el entorno organizativo de la muestra ha estado demasiado dominado por hombres en las estructuras de poder, lo que a su vez supone el reflejo de la actual cultura organizativa. Debemos ser conscientes de que en el futuro, la mujer deberá estar mejor representada en los órganos de toma de decisiones de las organizaciones porque, como veremos, además de en la gestión, juega un papel muy importante en el liderazgo de las personas, y aquí las mujeres todavía tienen que aportar mucho en las organizaciones modernas. De los resultados obtenidos a lo largo de las diferentes dimensiones de estudio, concluimos que si queremos apostar por organizaciones que entiendan que la Innovación debe basarse en las personas, hay que tener en cuenta que: - El futuro pasa por favorecer un entorno en el que haya más organizaciones participativas; pero subrayando bien el hecho de que esa participación debe ser estratégica, por un lado, y estar bien desplegada en todos los niveles de la organización, por otro lado, si no, no seremos capaces de obtener los resultados deseados de que las personas sientan que aportan valor a la estrategia y a la creación de nuevo conocimiento. - Una vez que la base de una participación bien entendida esté instaurada, los Equipos de Innovación, se erigen como un instrumento eficaz que favorecer los resultados de una organización. Los equipos jugarán por lo tanto un papel fundamental en las empresas que quieran ser competitivas siguiendo modelos colaborativos. - Será necesario impulsar el papel de la mujer, tanto en los procesos de gestión como en el liderazgo; las mujeres con niveles directivos en la muestra han mostrado mayor afinidad a dimensiones como la sinergia en los equipos, es decir, a que se favorezca la complementariedad de roles y de actividades, que a su vez es fundamental para que se genere más innovación. Apostar por la incorporación de las mujeres en los niveles directivos y gerenciales supondría apostar por un elemento innovador de futuro clave, a tener muy en cuenta en la escena política y económica actuales. 11

12 Como resumen final del estudio destacamos que hay una parte muy importante del diseño organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones modernas; tiene mucho que ver con la manera en la que las organizaciones manejan las relaciones de poder entre las personas (jefes/as, compañeros/as, etc. ) y los grupos, así como la forma en la que ponen en marcha sus dinámicas internas. Y que de cómo tengan lugar estas relaciones de poder, surgirá un tipo de organización u otra, con mayor o menor potencial para ser innovadora socialmente, en definitiva, con mayor o menor potencial para generar valor en las personas que la conforman, lo que le ayudará, sin duda, a que sean más competitivas y a garantizar su sostenibilidad. Dra. Ana Díaz Álvarez Responsable del LIIS (Laboratorio de Investigación en Innovación Social)

13 Marco teórico 13

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15 Marco teórico 1. Origen del estudio Este estudio tiene su origen en el esquema de pensamiento ICARO Think Tank de la Fundación Novia Salcedo (2010). Este pensamiento es el resultado de un trabajo colaborativo entre diferentes agentes sociales, económicos, académicos e institucionales que, desde una visión compartida, quieren contribuir a la creación de un nuevo escenario positivo y humano en largo plazo y de cara al horizonte Este pensamiento ha apostado claramente hacia el impulso de un nuevo paradigma social basado en lo que se denomina individualismo cooperativo. Un paradigma en el que se combinarán los planos de la autonomía personal de los individuos, su creatividad y su iniciativa con el de la cooperación entre las personas. El pensamiento ICARO Think-Tank de NSF entiende la innovación social como la transformación creativa de las relaciones sociales hacia nuevos modos de intercambio de valor entre personas y organizaciones. Sería una innovación social que tendría en cuenta la ética del valor y la negociación creativa de intereses personales. La forma más sencilla de entender esta innovación social sería la de verla como un proceso de cambio de las relaciones interpersonales e intergrupales, con el objetivo de pasar de unas relaciones de dominación a unas relaciones de igualdad y cooperación. Pero cómo generar este cambio y cómo poder actuar sobre él? Aunque el horizonte marcado esté lejos, está claro que el objetivo es muy ambicioso y que será necesario identificar aquél ámbito de trabajo que ayude a generar el mayor impacto social. La Fundación Novia Salcedo ha apostado por iniciar este trabajo desde las organizaciones, en primer lugar por ser cercana a su realidad puesto que es un aliado clave y además, como veremos más adelante, porque las empresas son un agente clave de cambio cultural. Es fundamental que en este proceso seamos conscientes de cuáles son los valores clave por los que se apuesta, de cómo las personas pueden crear estos valores desde las organizaciones de las que forman parte, y de cómo las organizaciones pueden producir un impacto en el desarrollo económico, social y medioambiental del entorno en el que operan. En la elaboración de este esquema de pensamiento, ICARO apuesta porque los valores culturales de la sociedad del futuro sean, por una parte, valores individuales (autonomía, iniciativa, creatividad y responsabilidad ética) y, por otra, valores colectivos como el trabajo en equipo y la cooperación en el plano de los conocimientos, sentimientos y acciones. Es lo que se ha denominado individualismo cooperativo. Las personas debemos considerar siempre qué costes tienen nuestras acciones a nivel individual, organizativo y social, desde todos los ámbitos en los que operamos y así asegurar que el desarrollo que la innovación produzca en la sociedad sea un desarrollo humano y social; un desarrollo que esté dirigido hacia la competitividad de las empresas pero también al bienestar de sus personas en el largo plazo, y por ende, al de las sociedades a las que pertenecen. En esa creación de valor a través de la innovación social, no deberíamos olvidar la perspectiva de la sostenibilidad económica, social, y medioambiental como factores clave de desarrollo. 15

16 Pero a pesar de ser necesario, el cambio individual en sí mismo no es suficiente. Se necesitaría cambiar la cultura de una sociedad y esto significaría introducir nuevas creencias y nuevas prácticas en las relaciones con la autoridad y en el manejo de las diferencias entre las personas y los grupos. En concreto, la innovación social así entendida exigiría una educación orientada al desarrollo de determinadas competencias en los individuos: Libertad de pensamiento y libertad para cambiar nuestro comportamiento: sólo personas libres pueden construir un mundo abierto a la innovación social. Creación de conocimiento, entendida como la utilización de la información disponible para resolver los problemas de la sociedad. Creatividad, entendida como apertura constante a nuevos conocimientos que permitan acceder a nuevas formas de relación y de integración de intereses diferentes. Cooperación y trabajo en equipo: búsqueda compartida y creativa de soluciones a los problemas de la sociedad. El trabajo en equipo es un aprendizaje de nuevas formas de cooperación. Y es que el elemento fundamental de un proyecto de vida basado en un individualismo cooperativo supone una opción ética entre dominar o cooperar en las relaciones interpersonales e intergrupales: construir mis objetivos teniendo en cuenta los objetivos de las personas que conviven y trabajan conmigo (nivel individual), o de otras organizaciones (nivel organizativo), o de otras sociedades (nivel social), o, por el contrario, imponer mis objetivos a las demás personas, u organizaciones o sociedades; construir mis ideas escuchando a otras personas o aferrarme a mis ideas para imponerlas a los demás; aportar mi esfuerzo, mis conocimientos y habilidades para lograr objetivos comunes o reservar mis recursos para objetivos individuales; culpabilizar a otros de los problemas del grupo o compartir la responsabilidad de los problemas del grupo y de la organización. Es una opción personal, consciente y bien meditada, renovada continuamente en las situaciones conflictivas de la vida. Estos son valores que entendemos como fundamentales, tanto para las personas, las organizaciones y la sociedad, para poder cambiar el paradigma que nos ha llevado a la crisis económica, política y social que estamos viviendo actualmente. Consideramos que estas estrategias son de gran valor para las empresas vascas y que los valores que se promueven desde el ICARO Think Tank pueden ser vehículos a la hora de desarrollar y desplegar este tipo de estrategias en las organizaciones. Y esto es así porque la innovación social es algo que puede beneficiar no solo a las personas y la sociedad, sino que también puede fomentar una mayor competitividad en las empresas.

17 2. La empresa como un agente de cambio cultural: qué supone la innovación social en las organizaciones? Decíamos en la presentación del estudio que la empresa es un vehículo clave para la transformación social. Y esto es así porque la empresa es una organización, un sistema social, que en su proceso dialéctico con la sociedad puede tanto influir como ser influida por ella (Allaire & Firsirotu 1984:201, Roberts 2004). En su obra La empresa moderna Roberts (2004) demuestra como el análisis económico no sólo aporta valor al desarrollo de la estrategia empresarial, sino que también puede contribuir al diseño de la organización de la empresa (2004:11). Por lo tanto, lo que este estudio pretende aportar es una perspectiva de la empresa no solo como un actor en un contexto económico determinado, sino también como un actor para un cambio social y cultural necesarios para enfrentarnos a la realidad futura a nivel local, nacional e internacional, y además hacerlo con las herramientas adecuadas. Diferentes agentes políticos y socioeconómicos están apoyándose en la innovación no solo para que las empresas salgan de la crisis, sino también para que se adapten y puedan sobrevivir en el futuro, en el mercado de mañana. En la CAPV, por ejemplo, hay dos acciones estratégicas clave que son la internacionalización y la atención y adaptación a sectores emergentes con un especial enfoque en el sector verde. Estas acciones se están promoviendo desde la estrategia de crecimiento de la EU Europa 2020, desde la Estrategia Española de Empleo 2011, la Estrategia Vasca de Empleo , y el Plan (Vasco) de Competitividad Empresarial La innovación, por lo tanto, es un medio que nos lleva, en este caso, a una mayor internacionalización o a la adaptación de medidas verdes para conseguir el fin de sobrevivir en el futuro, pero además puede suponer un enfoque estratégico general en sí mismo (véase por ejemplo el documento Valores para una sociedad innovadora de Innobasque 2011). Estrategias políticas locales, estatales e internacionales son necesarias hoy día, para promover un enfoque de innovación en numerosos ámbitos de actuación. En otras palabras, la empresa, con un enfoque adecuado, tiene el potencial de ser una herramienta de cambio. Al gestionar bien sus procesos internos y al obtener una integración eficaz entre sus personas, directivos y dinámicas, la empresa puede llegar a ser un agente para el cambio cultural que contribuya al desarrollo sostenible del entorno en el que opera, es decir, al de la sociedad y, por ello de llegar a generar una innovación social. Desde ICARO consideramos la innovación social no sólo como una oportunidad para las empresas de convertirse en ejemplo de una gestión que fomente un desarrollo humano y social, sino también como una oportunidad de ser punteras, de liderar sus sectores, y de obtener una ventaja competitiva (cf. Cameron & Quinn 2011). Entendemos que cuando una empresa se compromete a generar innovación social, pone en marcha internamente estrategias organizativas dirigidas a crear innovación, cosa que no sólo beneficia a la empresa sino también favorece un intercambio de valor positivo entre la empresa y el entorno en el que opera. Comprendemos por lo tanto la innovación no sólo como el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino también como la generación de nuevos procesos y prácticas de gestión, y de nuevas maneras de estructurar la organización (Vaccaro et al. 2012). Para una empresa el tener una estrategia de innovación es un factor 17

18 clave de competitividad (Ayestaran & Barrutia 2011:7) y, siguiendo esta línea, el tener una estrategia de innovación supondría entonces que: las organizaciones deben ser impulsadas por personas comprometidas con sus metas, que participen activamente en la gestión de los procesos laborales, que posean competencias sobre creatividad y que sean capaces de relacionarse bien con otros y de trabajar como miembros de un equipo (ibíd.). La estrategia y la organización, dos factores claves de la competitividad empresarial, constituirían entonces en su conjunto la cultura organizativa de la empresa, que, aunque muchas veces puede ser un componente implícito, es el elemento que distingue una empresa de las otras en su mismo entorno; un elemento que supone ventajas o desventajas competitivas (Roberts 2004, Cameron & Quinn 2011). En este sentido está claro que aunque la rentabilidad financiera de la empresa sea más que importante, un enfoque exclusivo en el valor monetario casi siempre será catastrófico tanto para las organizaciones como para las personas; [ ] la heterogeneidad en cuanto a indicadores y creadores de valor casi siempre producirá resultados más exitosos (Cameron & Quinn 2006:25). La innovación social en este contexto sería resultado de un cambio en la estrategia y la organización de una empresa, una modificación de la cultura de la misma, es decir una nueva manera de gestionar y liderar los recursos y las personas de las organizaciones. Todo ello para aumentar el impacto social de la empresa y su competitividad en un entorno cambiante. Según Roberts (2004:209) este cambio en la estrategia y la organización de la empresa es un acto muy complejo que requiere creatividad, análisis y una buena gestión que involucra a todas las personas de la empresa, junto a un liderazgo efectivo que comunica y persuade hacia una visión coherente. A la vez es importante reflexionar sobre cómo la estrategia y la organización empresarial se ajustan al entorno real de la empresa. Hay que considerar las realidades económicas, sociales, tecnológicas y legales de la sociedad y la velocidad con que estos elementos están cambiando ya que no es lo mismo promover un cambio de cultura empresarial en un entorno estable que un entorno de crisis. Sin tener en cuenta lo que sucede alrededor de la organización es difícil tener éxito como empresa. Esto significa que el diseño organizativo y de la estrategia empresarial para promover un cambio cultural (empresarial), que beneficie tanto al intercambio de valor entre persona y empresa como al de la empresa y la sociedad, es un proceso muy complejo ya que los elementos a considerar son numerosos y heterogéneos (cf. Roberts 2004). En este estudio nos concentraremos especialmente en el intercambio de valor que se da en el nivel entre persona y organización, y la cuestión que surge sería: Cómo medir este intercambio de valor? Y cuáles son las dinámicas organizativas que fomentan este intercambio entre personas y organizaciones? Cameron & Quinn (2006:30) señalan que cuando todo a tu alrededor está cambiando, es imposible gestionar el cambio en sí; necesitas un punto de referencia para entender en qué dirección te estás moviendo. Desde ICARO Think Tank consideramos que el medir el estado de las dinámicas internas de una organización puede ser un punto de referencia estable, un marco a partir del cual entender el momento actual de una organización, es decir conocer dónde está y dónde quiere ir.

19 Siguiendo las características organizativas de las que nos hable Roberts (2004) y según algunas de las teorías más recientes sobre la innovación social estas dinámicas serían las siguientes: un alto grado de participación de los trabajadores en la organización, tanto en la gestión como en la creación de conocimiento, con procesos flexibles que favorezcan el intercambio de información de calidad y de forma transparente (Quinn et al. 1991, Denison & Spreitzer 1991, Quinn & Cameron 1999, Roberts 2004:24, Cameron 2009,, Vaccaro et al. 2012), un liderazgo transformacional con una base ética ejercido por parte de los responsables (Roberts 2004:24, , Molero & Morales 2011, Vaccaro et al. 2012), un trabajo en equipo que funciona de manera que el equipo logra un alto grado de sinergia (Roberts 2004:24, 210, Ayestaran 2011), y puestos de trabajo con tareas caracterizadas por un cierto grado de autonomía, feedback, etc.; características que nos hablan de un puesto de trabajo motivador y como consecuencia más satisfactorio (Hackman & Oldham 1974, Hackman 1980, Roberts 2004:24). Entendemos que los puestos de trabajo y las tareas, así como el trabajo en equipo, tienen que ser facilitados desde los directivos de la empresa, a través de las estructuras organizativas que éstos utilizan como base del funcionamiento de la organización y, como hemos mencionado anteriormente, es necesario tener en cuenta tanto una buena gestión como un buen liderazgo a la hora de diseñar la organización de la empresa (Roberts 2004:209). Cuando existen las estructuras organizativas adecuadas es cuando se puede ejercer, sobre y a través de ellas, un liderazgo eficaz, ético y transformacional que aumenta la participación de las personas y por lo tanto el potencial de innovación social en la empresa. Para los autores de este estudio es clave identificar en qué medida se fomentan dinámicas en las empresas que apuesten por estos valores de futuro que hemos presentado en el punto 1, es decir, la autonomía personal de los individuos, la creatividad e iniciativa combinadas con la cooperación y el trabajo en equipo, y además acompañadas de sistemas de participación y de una gestión flexible de la autoridad. Para ello estableceremos un sistema que nos ayude a conocer cómo de cerca o de lejos están las empresas que colaboran con NSF con respecto a estos planteamientos de la Innovación Social. Siguiendo este esquema de pensamiento, llamaremos a estas empresas Empresas modernas para el desarrollo humano y social. Con estas ideas como telón de fondo, queremos conocer hasta qué punto las empresas de nuestro entorno son sistemas equilibrados que favorecen el intercambio de valor entre la organización y sus personas respecto al entorno en el que desarrollan su actividad, es decir, el entorno actual del País Vasco, un entorno que actualmente experimenta cambios constantes. El objetivo último de este estudio será entonces el elaborar un Índice Potencial de Innovación Social en las Empresas, que ayude a situar en qué medida estas dinámicas innovadoras y participativas están presentes en la empresa de nuestro entorno. Tras este diagnóstico, la empresa tendrá un punto de partida para decidir qué tipo de cambio organizativo desea llevar a cabo, qué características organizativas y con qué liderazgo desea adaptarse a los retos de un nuevo entorno económico y social. 19

20 3. Condiciones contextuales y las diferentes dinámicas organizativas para la innovación social Hemos conocido ya cómo las dinámicas organizativas que nos pueden llevar a un mayor índice de innovación social en las empresas giran en torno al cómo se gestiona la participación de los trabajadores en la organización y al tipo de liderazgo que se ejerce (Ayestarán y Barrutia 2011, Vaccaro et al. 2012, Roberts 2004). Sin embargo, estas dinámicas surgen en ciertos tipos de organizaciones y se desarrollan a través de sus procesos y estructuras tal como presentaremos en el punto 3.2. Habíamos partido de la premisa de que la empresa es un sistema social, esto implica que debe existir en ella una determinada cultura (Allaire & Firsirotu 1984), y que esta cultura está en un constante proceso dialectico con la sociedad. Por eso, antes de abordar las dinámicas concretas que supone una cultura empresarial, veremos primero cómo la misma puede variar según múltiples factores, como puede ser el entorno, su complejidad o el sector a que pertenece (Vaccaro et al. 2012). 3.1 El contexto de las organizaciones Fruto de las relaciones mutuamente influyentes que se dan entre las organizaciones y el entorno social, es necesario conocer cómo ejercen su influencia las condiciones contextuales. En el momento de redactar estas líneas (junio, 2012), el entorno económico de las empresas vascas se encuentra en una nueva recesión después de que el ritmo de crecimiento haya ido bajando gradualmente durante los últimos trimestres. La demanda interna de Euskadi experimentó en el último trimestre de 2011 un descenso importante, aunque el impulso de los mercados exteriores, hasta cierto punto, haya compensado esta pérdida (véase Revista Ekonomiaz-Revista Vasca de Economía. Boletín nº 78, 2 de abril de 2012). Sin embargo no hay que perder de vista que el mercado vasco también depende en gran medida de entornos más grandes como los son el estatal, el europeo y el global, y el hecho de que estos mercados también se encuentren o en estado precario o en peligro de recesión, nos alerta sobre la importancia de reaccionar de manera adecuada a la hora de enfrentarnos a los grandes desafíos actuales. Parece que lo natural en una situación así, sería reaccionar con una postura conservadora que nos ayudara a mantener el status-quo. Pero, por otro lado, es en situaciones de crisis cuando habría que modificar esta actitud de conservadurismo y lanzarnos, atrevernos a crear tanto desde el nivel individual como organizativo. Esta solución no es nada sencilla de generar porque para que se de esta circunstancia sería necesario fomentar una cultura empresarial que valorara no solo la innovación en sí, sino también a la persona que la crea y su aportación, lo que requeriría de enfoques colaborativos y más flexibles. Desde este planteamiento de contexto y entorno externo nos encontramos, por lo tanto, con que es necesaria que se de la condición de un buen equilibrio entre la flexibilidad interna en una organización y la orientación de la empresa hacia ese entorno.

21 No olvidemos de que ésta era la idea principal de Roberts (2004), de la que venimos hablando a lo largo de este capítulo, y que explicaba que al diseñar la organización y la estrategia de una empresa, habría que tener en cuenta no sólo a las personas, la arquitectura organizativa, las rutinas y la cultura, sino también al entorno. Esto porque: [el] atractivo de una estrategia depende de lo bien que funcione en el entorno en el que actúa con la organización que está tratando de ponerla en práctica. El valor de un diseño organizativo depende de cómo encaje en el entorno y con la estrategia que se ha definido. Lo bueno es lo que da resultado, pero lo que da resultado en cada contexto depende del contexto (2004:26). 3.2 Cómo entender la participación y el liderazgo en el contexto de la innovación social? Hasta ahora hemos visto cómo la empresa es un agente de cambio en interlocución continua con su entorno, y que por lo tanto puede impactar y ser impactada por él durante su ciclo vital. Para gestionar mejor estos impactos es por lo tanto imprescindible tener una cultura organizativa flexible, abierta al cambio, e innovadora que a su vez fomente una participación real de las personas. A continuación abordaremos el cómo construir este tipo de dinámicas organizativas, pero primero; qué supone una cultura empresarial? El concepto de cultura organizativa es un concepto que se refiere al cómo funciona una organización, es decir a los valores implícitos, las suposiciones subyacentes, las expectativas y las definiciones que caracterizan una organización y sus miembros (Cameron & Quinn 2011:18). Una cultura organizativa se manifiesta por lo tanto en diferentes niveles organizativos con distintos grados de observabilidad: desde lo inobservable a lo observable. En un extremo de esta escala tendríamos las suposiciones implícitos, contratos y normas conscientes, instrumentos de la empresa tal como el espacio físico de trabajo o su misión oficial, y, en el otro extremo, la actuación explícita de las personas (Cameron & Quinn 2011:18-21). Un elemento clave que nos ayuda a distinguir las diferentes tipologías de culturas empresariales consistiría entonces en el conjunto de valores, implícitos, explícitos y practicados, que una organización utiliza para orientar su actividad. El modelo de valores en competencia (Quinn y Cameron 2011) es ampliamente usado en el mundo empresarial para explicar los diferentes conjuntos de valores: Como punto de partida se postulan dos ejes principales como base para el análisis de la cultura organizativa: Primero, la cultura de una empresa se mueve sobre un continuo que va desde la flexibilidad, que supondría una empresa que apuesta por los valores de versatilidad y maleabilidad, y la estabilidad, que supondría los valores de permanencia, orden y control. 21

22 ESTABILIDAD FLEXIBILIDAD Segundo, cada empresa tiene también una orientación estratégica que oscila entre una orientación interna, que supondría un enfoque en la integración, colaboración y unidad de sus miembros, y una orientación externa, que supondría un enfoque de diferenciación, competición y rivalidad en un entorno determinado. Es decir, en un extremo del continuo se sitúan los valores de cohesión y consonancia, mientras en el otro extremo estarían los valores de separación e independencia. Estos valores culturales también los veríamos reflejados no sólo en las dinámicas organizativas, sino también en la estructura de la organización: Una empresa estable y con una orientación interna, por ejemplo, estaría estructurada de forma más jerárquica, mientras una empresa flexible con una orientación externa estará más orientada hacia la autonomía (Balluerka 2011). Al cruzar los dos ejes (véase Gráfico 1), flexibilidad/estabilidad y orientación interna/externa, se forman cuatro cuadrantes que representan cuatro conjuntos distintos de elementos organizativos e individuales propios de diferentes estilos de liderazgo y gestión de una organización. Estos elementos están a su vez ligados con ciertas características culturales, o valores, que determinaría la naturaleza y conducta de una organización en un momento dado. COLABORAR Liderazgo: - Facilitador Liderazgo: - Innovador - Mentor - Emprendedor - Creador de equipos - Visionario Valores organizativos: - Compromiso Valores organizativos: - Transformación - Comunicación - Agilidad - Desarrollo a largo plazo - Conseguir resultados innovadores ORIENTACIÓN INTERNA ORIENTACIÓN EXTERNA Liderazgo: - Coordinador Liderazgo: - Trabajador - Monitor - Competidor - Organizador - Productor Valores organizativos: - Eficiencia Valores organizativos: - Rentabilidad - Puntualidad - Logro de objetivos - Consistencia - Obtener cuota de - Uniformidad mercado CONTROL CREAR COMPETIR Gráfico 1. Modelo de los valores en competencia de liderazgo, eficiencia y teoría organizacional (p.53). Quinn&Cameron (2011) Observamos que son los dos cuadrantes de la parte superior del eje de flexibilidad los que contienen esas características que más se acercan a los valores de la innovación social, tal como la hemos explicado anteriormente. Los cuadrantes COLABORAR y CREAR representan un modelo de cultura empresarial de gestión flexible. Este tipo de gestión supone unos valores y pautas de comportamiento que reconocemos desde el paradigma de la innovación social:

23 Por un lado, la colaboración sería la resultante de un liderazgo facilitador, mentor y creador de equipos y de unos valores organizativos basados en el compromiso, la comunicación y el desarrollo a largo plazo. Estos son elementos que forman parte de una empresa con una gestión flexible y orientada hacia el interior, es decir orientada a la gestión de sus personas (Cameron & Quinn 1999, 2011). Por otro lado, la creación supone un liderazgo innovador, emprendedor y visionario y unos valores organizativos basados en la transformación y la agilidad, y en conseguir resultados innovadores. Es decir elementos que forman parte de una empresa de gestión flexible orientada hacia el exterior, es decir hacia el entorno (ibíd.). Observamos que estos estilos culturales contienen elementos esenciales para la innovación. La necesidad de un liderazgo del estilo que describen Cameron y Quinn (1999, 2006, 2011) para la innovación, viene también confirmada por otros autores. Según Arrospide et al. (2011) el liderazgo transformacional es un elemento natural en el ambiente de trabajo en que nos encontramos hoy en día, ya que hemos pasado de un mercado Taylorista a un mercado basado en la creación de conocimiento. Así tal y como explican estos autores, el liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un liderazgo compartido puesto que los gestores y los trabajadores comparten responsabilidad en la consecución de los objetivos tanto de las personas como de la empresa y, por ello, deben compartirla desde el liderazgo (Arrospide, Hermosilla, Yenes & Calvo 2011). Este estudio analiza por lo tanto no sólo los mecanismos de participación por parte de los trabajadores de la empresa, sino que también analiza hasta qué punto los líderes: aumentan el nivel de comprensión del trabajo a realizar. hacen que las personas transciendan su propio interés en beneficio del grupo. cambien la importancia de la jerarquía de necesidades de las personas de forma que las necesidades más elevadas (autorrealización) adquieran más importancia que las más básicas (beneficios materiales o seguridad). Sería un liderazgo de estas características el que apoyaría las dinámicas socialmente innovadoras de una empresa y por lo tanto fomentaría la creatividad y la cooperación entre las personas de la organización (Molero & Morales 2011). Sin embargo recordamos que el tipo de liderazgo que se ejerce y las otras dinámicas organizativas que se promueve, suelen y deben variar según las condiciones contextuales de una empresa. En el próximo punto veremos cómo fomentar ese liderazgo compartido y la participación real de las personas que se requiere en el mundo empresarial para innovar y poder salir adelante en estos tiempos de crisis. La clave estaría en la construcción de la participación a través del trabajo en equipo y una arquitectura adecuada de los puestos de trabajo. 23

24 3.3 La colaboración y creación a través del trabajo en equipo: El cómo construir un liderazgo transformacional y una gestión flexible y participativa. Para obtener una empresa socialmente innovadora, una empresa colaboradora y participativa, es preciso fomentar la conexión entre las personas de la empresa y el proyecto de innovación empresarial. Como confirma Ayestaran (2011), una metodología destacada para crear una participación real de las personas en las organizaciones sería el trabajo en equipo. Los equipos de innovación vienen a ser instrumentos a través de los cuales se puede formar y desarrollar el liderazgo transformacional y la participación. En la dinámica del trabajo en equipo vemos reflejados los dos valores claves de la innovación social; la colaboración y la creación, tal como hemos visto en el Gráfico 1 (p. 6). La teoría de los equipos de innovación confirma que es en la sinergia entre los miembros de un equipo dónde puede fluir la creatividad; es decir que la innovación surge cuando personas, cada una con sus capacidades diferenciales e individuales, colaboran de manera eficaz (Ayestaran 2011). Dicho de otra manera, existen algunas dimensiones claves para fomentar la viabilidad y eficacia en un equipo de trabajo. Estas dimensiones serían (Ayestarán 2011): La confianza, que se basa en la conciencia de potencia y de seguridad que da a los miembros del equipo un sentimiento de que pertenecer a ese equipo les beneficia y nadie se va a aprovechar de ellos para conseguir el objetivo. La planificación de la tarea del equipo, que supone el consensuar una metodología de trabajo que haga que el equipo tenga definido los objetivos, los indicadores, y que le ayude a identificar los problemas, y encontrar la solución más eficaz. La estructuración cognitiva del equipo, o la adquisición de una forma de pensar compartida. Esto significa que cada uno tiene derecho a expresarse desde su perspectiva, respetando a los demás y que se valore la importancia de escuchar y valorar lo del otro. Es decir, aceptar, en definitiva, las diferencias del equipo. No se trata de la unidad de pensamiento, sino de sinergia en la acción. El desarrollo de estos comportamientos convertiría, entonces, el trabajo en equipo en un elemento clave para que una empresa pueda desarrollar paralelamente una orientación estratégica hacia el interior y hacia el exterior; una orientación que no solo promueve la integración y unidad de sus personas, sino también la diferenciación, lo cual impactará en la competitividad de la empresa en el mercado.

25 3.4 La estructura de los puestos de trabajo: Características claves para la motivación. Pero, para que el trabajo en equipo sea viable y eficaz es también preciso contar con personas motivadas. La motivación de los individuos para su trabajo forma parte de la necesidad que tiene el ser humano para contribuir positivamente y así tener un impacto en las cosas que le parece significativas. Dicho de otra manera, el crear valor es la manera en que las personas alcanzan la autorrealización (Lawrence & Nohria 2002 en Cameron y Quinn 2006:21). La creación de conocimiento y valor en las organizaciones dependen del trabajo de las personas, a nivel individual y en equipo, y es entonces imperativo tener en cuenta la importancia que tiene la arquitectura de los puestos de trabajo para la motivación de las personas (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980). Esto porque las organizaciones que están constantemente superando a otras también son las organizaciones con más personas creadoras de valor (Cameron & Quinn 2006:21), y la creación continua de valor, tanto económico como social, es el indicador más claro que hay del éxito empresarial a largo plazo (ibíd.). Considerando entonces que la estructuración eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a nivel individual aumenta el nivel de motivación de las personas (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980), y que también ayuda a mantener constante esta motivación a la hora de trabajar en equipo (Ayestaran 2011), en el marco de este estudio estos datos nos ayudarían a entender una mejor predisposición de estas personas a participar en los procesos como el de creación de conocimiento (Marcy & Mumford 2007) y por lo tanto el cómo llegar a tener personas que aportan valor en la organización (Cameron & Quinn 2006:21). Desde un nivel más individual analizaremos las características de las tareas que ofrecen las empresas del estudio a sus empleados, como un reflejo último de un modelo participativo de la empresa. Es decir, un enfoque de empresa innovadora que apuesta por elementos tales como la autonomía en el puesto, la variedad de la tarea, o un sistema de feedback, etc. generadores todos ellos de una mayor motivación de la persona en su puesto de trabajo, y de un mayor grado de satisfacción que va a favorecer la apertura de esas personas hacia la innovación. 3.5 Moderadores contextuales Por último, veremos en este estudio otros elementos que influyen y que se verán influídos por el contexto y las dinámicas organizativas de las empresas, que son la dimensión temporal y la forma en la que se organiza el poder y la toma de decisiones, lo que va a resultar en una estructura organizativa más o menos compleja. En este sentido, hay elementos que podemos observar, como el tamaño y la arquitectura organizativa, puesto que son indicadores que van a moderar las dinámicas innovadoras de una organización. Primero, sabemos que las necesidades de gestión de las empresas son diferentes según el estadío del ciclo vital en el que se encuentren, lo que conlleva cambios asociados en el enfoque que esa empresa utilizará para ejercer el liderazgo y la participación (cf. Cameron & Quinn 2006, 2011; Roberts 2004). 25

26 Los estudios realizados hasta el momento sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo y de otras dinámicas organizativas en el tipo de cultura de una organización, nos dicen que es imperativo considerar el tamaño organizativo, puesto que crecer en tamaño lleva asociado cambios en las dinámicas de una organización. Autores como Vaccaro et al. (2012) han estudiado el impacto de distintos tipos de liderazgo en organizaciones de diferentes tamaños y complejidades, indicando que la efectividad del liderazgo transformacional, el más participativo y compartido de los diferentes tipos de liderazgo, aumenta con el tamaño de la organización (2012:42). Por otro lado, el liderazgo transaccional, que sería un tipo de liderazgo más procedimental y contractual, es más importante en organizaciones más pequeñas cuando éstas quieren perseguir la innovación en la gestión (2012:46). El tamaño, como indicador de la dimensión temporal y la complejidad de la estructura de una empresa, será por lo tanto un factor que estudiaremos en la parte experimental de este estudio para ver su impacto en las dinámicas organizativas de las empresas participantes. Pero la relación entre la efectividad para la innovación en la gestión por un lado y el liderazgo transformacional en organizaciones grandes, o el liderazgo transaccional en organizaciones pequeñas, por otro lado, no tiene que ver sólo con el tamaño de estas empresas como producto de un cierto recorrido temporal y ciclo vital, sino también con otro factor implícito en estos elementos: la complejidad de la estructura organizativa. En cada organización existe una cierta expectativa de proyección y desarrollo. Con el tiempo, esta expectativa, si va encontrando su camino, irá derivando en la posible creación de nuevos productos y servicios; esto a su vez va a requerir que se revise la forma en la que una organización se comporta con los clientes, proveedores, trabajadores, etc. Esto conllevará nuevas o diferentes formas de organizar la actividad internamente, de organizar el poder y los procesos de toma de decisiones, y en definitiva todo ello irá complejizando la forma en la que esa empresa se organiza y se gestiona. El tamaño y la complejidad de una empresa están por lo tanto muy ligados al ciclo vital, o la madurez, de la misma (cf. Cameron et al. 2006, Cameron & Quinn 2011) y las dinámicas organizativas, tal como el liderazgo y la participación de los trabajadores, pueden por lo tanto ser interpretadas en función de las diferentes fases de vida de una organización (Vaccaro et al. 2012:46). Dicho de otra manera, [organizaciones] nuevas o pequeñas tienden a progresar a través de un patrón predecible de cambios en la cultura organizativa (Cameron & Quinn 2011:64) que llevaría a la misma desde una cultura enfocada en la creación, a una cultura con un enfoque de colaboración y luego de control, para finalmente acabar el ciclo en una cultura empresarial enfocada en la competición (para más detalles ver gráfico en la página 10) (ibíd.). Los mismos autores advierten también que la mayoría de las organizaciones hoy en día enfocan su cultura empresarial en acciones de control y competición, dejando a un lado dinámicas más flexibles que permitan la creación y colaboración (2011:67-68). Estas tipologías de culturas organizativas que hasta cierto punto representan típicas fases del ciclo vital de una empresa, pueden a su vez darnos pistas sobre la complejidad de la estructura organizativa de una empresa. Un ejemplo sería el hecho de que una organización más jerárquica suele ser también más grande, más antigua y tener más niveles de gestión que una organización enfocada en la innovación, que suele ser más joven, más pequeña y por lo tanto menos compleja en su arquitectura

27 organizativa (cf. Cameron & Quinn 2011). La complejidad es por lo tanto un segundo indicador que consideraremos a la hora de analizar las dinámicas de una empresa, teniendo siempre en cuenta cómo éstas se adaptan al entorno, pero también a otros elementos importantes cómo la dimensión temporal de la organización. Finalmente, teniendo en cuenta la importancia de adaptarnos a nuestro entorno (Roberts 2004) y la falta general de flexibilidad en las empresas (Cameron & Quinn 2011), por una parte, y el cambio tan brusco y profundo por el cual está pasando nuestro entorno actualmente, por otra, parece imperativo un cambio cultural en las empresas hacia un enfoque más flexible que a su vez fomente una participación real de las personas. Para obtener este cambio cultural hemos visto que es imprescindible adquirir una participación integrada de las personas en la gestión de la organización y la creación de conocimiento a través de un liderazgo eficaz. Veremos también cómo la arquitectura de los puestos de trabajo y dinámicas de trabajo en equipo pueden servir como vehículos para lograr un cambio eficaz de una empresa hacia una cultura más flexible e innovadora. Por lo tanto, aparte de las dinámicas de participación y liderazgo, en nuestro estudio nos centraremos en estos dos elementos claves: la sinergia de los equipos de innovación y la estructuración eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a nivel individual. Es decir, lo que Roberts (2004) ha denominado arquitectura y rutinas. 4. La composición del Índice Potencial de Innovación social En este estudio partimos del pensamiento ICARO Think Tank-NSF y de un nuevo paradigma social basado en el individualismo cooperativo. Hemos profundizado sobre el enfoque teórico de Cameron y Quinn (2011) y Cameron et al. (2006), y los valores en competencia, y sobre el enfoque de Roberts (2004) de la importancia de considerar los tres elementos entorno, estrategia y arquitectura de la organización, al analizar las dinámicas de una empresa. Hemos visto también que una manera de fomentar dinámicas participativas que promuevan la colaboración y creatividad es a través del trabajo en equipo (Ayestarán 2011, Ayestaran & Barrutia 2011). Para evaluar las dinámicas organizativas internas en este estudio seguiremos este marco teórico desarrollado en el punto 1. Recordamos que el marco de los valores en competencia es un enfoque básico para entender la cultura y cambio organizacionales basado en la convivencia y tensiones procedentes de cuatro tipos de valores: colaborar, competir, crear y controlar. La situación ideal pasaría por alcanzar un cierto nivel de armonización entre los cuatro elementos. Sin embargo, la teoría nos dice que las empresas se mueven más en los perfiles culturales de competir y de control, y no tanto en los de colaborar y de crear. Es precisamente en estos perfiles donde focalizaremos nuestra atención en el estudio. Esto ocurre porque estos tiempos de crisis requieren de medidas extraordinarias y de un enfoque general en la innovación para poder seguir adelante. Pero para innovar hay que arriesgar, y el riesgo es precisamente lo que muchos de nosotros intentamos evitar en estos tiempos. Para que las personas en nuestras organizaciones se lancen y arriesguen, y así usen su creatividad e innoven, es necesario crear un ambiente interno de confianza en la 27

28 organización. De cara a las muchas amenazas que nos vienen desde fuera, desde el entorno, hay que fomentar las relaciones entre las personas de la empresa, especialmente entre los lideres y el resto del personal, tal como nos dice el perfil cultural colaborar (Cameron & Quinn 2011:46-48), para que la gente se sienta segura para arriesgar, de la manera que nos lo permite el perfil cultural de crear (Cameron & Quinn 2011:49-51) (véase Gráfico 1, página 10). Es en lo visionario, la agilidad, el compromiso, la comunicación y el trabajo en equipo dónde encontramos la vía para que la empresa moderna fomente un desarrollo humano y social. Es entonces imprescindible tener en cuenta no sólo el status quo de una organización a la hora de su análisis, pero también considerar aspectos contextuales y estudiar cómo estos aspectos influyen en las dinámicas de gestión innovadoras (cf. Roberts 2004). Esto significaría tener en cuenta tanto los procesos internos de la empresa como los procesos que suceden alrededor de la organización (ibíd.). Es a la luz de esta perspectiva que este estudio investiga la participación y el liderazgo en las empresas vascas, junto a otros aspectos importantes de una empresa como el trabajo en equipo y el diseño de los puestos de trabajo. Para entender cómo el trabajo en equipos de innovación nos puede ayudar a consolidar un cambio conductual y organizacional en la empresa nos hemos apoyado en la teoría de Sabino Ayestarán et al. (Ayestaran 2011, Ayestaran & Barrutia 2011). Estos autores nos transmiten que la arquitectura organizativa y el entorno de una empresa son elementos clave a la hora de abordar un cambio de cultura empresarial, pero también que no puede haber ningún cambio organizativo sostenible sin un cambio de comportamiento de las personas (Ayestaran & Barrutia 2011:8). El trabajo en equipo es una herramienta, un método, para ir modificando el comportamiento de las personas, para obtener una mayor participación en la gestión de la empresa y en la creación de conocimientos. Junto a la construcción de puestos de trabajos motivadores (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980) consideramos los equipos de innovación un vehículo importante para aumentar el grado de innovación social en una empresa. Teniendo en cuenta estas dinámicas organizativas analizaremos la empresa desde diferentes niveles, tal como los hemos descrito en el punto 3: Nivel individual: cuáles son las características de los puestos que organiza una empresa determinada y cómo se reflejan en las tareas que realiza el individuo Nivel grupal: existe una arquitectura organizativa que favorezca el trabajo en equipos? se da una buena sinergia en los equipos? cómo de eficaces son esos grupos dentro de esa organización? Nivel organizacional: mediremos cómo son los procesos participativos, si es que existen, y cómo se facilitan desde la organización; además valoraremos la presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que más se alinean con organizaciones dinámicas y participativas. Este análisis, nos ayudará a elaborar un índice potencial de innovación social (IPIS). Se le llamará así al índice que determine el grado de potencial que tiene una empresa para generar valor internamente, conseguir ser más eficaz y competitiva en el exterior y contribuir a la creación de una innovación social eficaz atendiendo a las dinámicas organizativas internas y a

29 su relación con el entorno externo en el que opera. Buscaremos identificar hasta qué punto una empresa, a través de sus dinámicas de participación y de liderazgo, ejerce una gestión basada en la flexibilidad, pero con un enfoque equilibrado entre el interior y el exterior. Para analizar el impacto del índice potencial de innovación sobre elementos de competitividad de la organización estableceremos las hipótesis pertinentes que nos ayuden a entender la forma en la que el IPIS genere valor a la empresa e incida en un mayor crecimiento económico y en la competitividad empresarial. En una primera fase analizaremos la relación entre empresas con un IPIS alto y el grado de satisfacción y motivación de sus empleados. También estableceremos la forma en la que el IPIS se organiza según el tamaño de las empresas, su ámbito de actuación o la complejidad de su arquitectura interna. De esta manera estableceremos los parámetros típicos de una empresa moderna socialmente innovadora. Desde NSF e Ícaro Think Tank consideraremos innovadora aquella empresa que promueva la participación de sus trabajadores en los procesos de gestión interna y en la creación de conocimiento, y que ejerza un liderazgo transformacional y compartido coherente con el entorno en el que opera. Estos elementos ayudan a la empresa a situarse definitivamente en una gestión flexible que busque el equilibrio entre la gestión de sus personas y la orientación hacia su entorno logrando así, un intercambio de valor tanto a nivel interno, entre organización y personas, como a nivel externo, entre la organización y la sociedad. Para tener éxito, por lo tanto, los elementos de la estrategia y de la organización de la empresa deben compaginarse y encajar en el entorno en el que actúa la empresa (cf. Roberts 2004). Es este grado de innovación en la gestión el que estableceremos a través del índice potencial de innovación social en las empresas. De esa manera el índice de potencial para la innovación social en las empresas modernas, ayudará a conocer a aquéllas empresas de nuestro entorno orientadas a un enfoque que potencia el desarrollo humano y social y que fomentan los valores claves de la innovación social, a través de la creación y la colaboración. Este conocimiento podría suponer dar un paso adelante en el diseño individual que cada empresa puede llevar a cabo para generar su propio y particular cambio organizativo en el futuro. 29

30 5. El estudio Objetivo e hipótesis del estudio Recordamos que el objetivo final de este estudio es hacer un diagnostico de las empresas participantes, evaluando hasta qué punto sus dinámicas organizativas fomentan la autonomía del individuo, la cooperación y participación de las personas, el trabajo en equipo y la creación de conocimiento, con lo que sabremos hasta qué punto la empresa se acerca a una cultura organizativa que se basa en la colaboración entre sus personas y la creatividad para la innovación (cf. Cameron & Quinn 2011). En otras palabras, obtendremos un índice potencial de innovación social en la empresa (IPIS). Una vez elaborado el IPIS de cada empresa, observaremos cómo la puntuación de este índice se comporta en relación a otros factores centrales del tejido empresarial; la satisfacción de las personas trabajadoras y la competitividad de la empresa. Nuestras hipótesis se basarían en las ideas de que el obtener un mayor grado de índice de potencial de innovación, facilitaría el que la misma empresa esté compuesta por personas satisfechas y motivadas (1), y que el focalizar en las dinámicas socialmente innovadoras mencionadas anteriormente, también podría contribuir al incremento de la facturación y la productividad, impactando así en una mayor rentabilidad de la empresa (2), y obteniendo una mayor competitividad en el mercado. Por una parte, según lo que nos dice la teoría, es probable que la satisfacción de las personas sea resultado de un IPIS elevado. El disponer de una estructura participativa favorable que esté bien gestionada por un liderazgo eficaz y transformacional supondría no sólo un aumento en la motivación de las personas (cf. Hackman y Oldham 1974), pero también en una mayor percepción de desarrollo personal y profesional de las personas, y en definitiva de sentimiento de autorrealización (cf. Molero y Morales 2011). Por otra parte, el observar un incremento de la competitividad en las empresas con un mayor IPIS puede ser un reto mayor. Primero porque el ver cambios progresivos en los resultados económicos de una empresa requiere una observación más a largo plazo de la que hemos podido disfrutar en este estudio, y segundo porque el desarrollo económico de una empresa depende en gran medida de factores externos a ella (cf. Roberts 2004), y en este estudio nos hemos concentrado en dinámicas internas. El hecho de que actualmente estamos pasando por una crisis económico-financiera les afecta a todas y cada una de las empresas de nuestro entorno en menor o mayor grado, y el adaptarse a esta crisis haciendo cambios en la organización y estrategia de la empresa es necesario, pero también es una medida que puede dar sus frutos más a largo plazo y que por lo tanto no se pueden observar actualmente. Entendemos que el entorno en que nos movemos en este momento requiere ciertas medidas específicas en cuanto los cambios organizacionales que se debe hacer. Para acercarnos a ese intercambio de valor entre organizaciones y personas que, según el pensamiento ICARO, nos piden estos tiempos, es necesario movernos hacia unas culturas organizativas con estructuras más flexibles y con un enfoque equilibrado entre lo interno de la organización y lo externo, es decir entre el enfoque en personas y el enfoque en el mercado (cf. Cameron & Quinn 2011). Sólo así se obtendrá una competitividad a largo plazo en una organización que no solo se

31 adapte a su entorno pero que también contribuye al desarrollo socioeconómico sostenible del mismo. Las empresas modernas con las dinámicas organizativas mencionadas anteriormente contribuirían entonces a este intercambio de valor positivo entre la persona y la empresa. En otras palabras; existiría un equilibrio para ambas partes entre los beneficios que produce la relación organización persona. Para la organización el valor que le aportan las personas estaría enfocado en la competitividad de la empresa, mientras para las personas el mayor valor que se les puede aportar sería una motivación alta de cara a su trabajo y sus tareas y la satisfacción general con los elementos intrínsecos y extrínsecos de su puesto. Y este sería el intercambio de valor que favorecería el desarrollo de nuestra economía del conocimiento y la sostenibilidad de nuestro sistema socioeconómico a largo plazo. 5.1 Diseño del Estudio Para obtener un Índice Potencial de Innovación dentro de las empresas, el primer reto fue identificar cuáles serían las dimensiones del estudio que íbamos a medir, siguiendo el modelo de empresa descrito en el marco teórico. Queríamos que el estudio abarcase diferentes niveles de análisis, para obtener un diagnóstico lo más integral posible. Se delimitaron 3 niveles de análisis: Nivel indivdual: donde observamos las características de los puestos y las tareas Nivel grupal: donde observamos el grado y la eficacia del trabajo en equipo dentro de la organización Nivel organizativo: donde observamos el nivel de participación y el estilo de liderazgo característico de las empresas participantes. El punto de partida fue la elaboración de una batería de cuestionarios, compuesta de diferentes escalas ya validadas en la medición particular de cada dimensión (puestos, equipos, participación y liderazgo). Por lo tanto dividimos el estudio en dos fases diferentes: Fase de Pilotaje Fase de Validación 31

32 Fase-I. Pilotaje Se trabajó con una batería de cuestionarios referidos a cada uno de los niveles de estudio; se trabajó con las siguientes escalas: Nivel Individual. Para medir las características objetivas de los puestos: - Del Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldman (1975), se han utilizado 7 items de la Sección I. Nivel grupal. Para medir el grado de sinergia del trabajo en equipo: - Sinergia de equipo se basa en la escala de Ayestarán, del que se han utilizado 12 items Nivel organizativo. Para medir las dinámicas de Participación y liderazgo: - Se usarán 6 ítems de la escala MLQ de Bass, - La participación, está basada en la escala de Ayestarán, Arizeta y Gavilanes (2006) del que ha utilizado 23 items Incidencias fase-1 y correciones realizadas en fase-2 Dentro de la fase-i de pilotaje fueron varias las incidencias que se encontraron y que fueron corregidas en la fase-2. Las incidencias fueron de diversa naturaleza tal y como se detalla a continuación: A) Incidencias referidas a la fase de diseño del cuestionario Es en esta fase donde se han recogido el mayor número de incidencias. El diseño del cuestionario de la fase-i (pilotaje) se caracterizó por la agrupación de diferentes baterías de instrumentos (Job Diagnostic Survey, Cuestionario de Equipos, Cuestionario de Participación, Cuestionario de Liderazgo MLQ e Items de satisfacción), que nos llevaron a las siguientes correciones: JDS, Modelo de las características del puesto: Adaptación y validación del JOB DIAGNOSTIC SURVEY de Hackman y Oldham (1974) por Lourdes Munduate (Universidad de Sevilla), Francisco Fuertes y Miguel Angel Fortea (Universidad de Jaume I). Se utilizaron 7 items de la Sección-I, y se añadió un ítem-8 sobre el sentimiento de equipo. En la fase-ii se eliminó este ítem, y además se utilizaron 11 items más de la Sección II del cuestionario, con el fin de tener todos los ítems necesarios para el cálculo del índice de potencial motivador del puesto. Cuestionario de Equipos. La versión original de Ayestarán compuesta de tres secciones sirvió de base a una adaptación reducida del apartado sinergia de equipos de la que se utilizaron 10 de los 21 items originales. La sección 2 sobre el liderazgo y la 3 sobre la eficiencia del equipo no se utilizaron. Para la Fase II, se utilizó una versión reducida de la escala que propuso el propio autos Ayestarán

33 parea este estudio, seleccionado aquéllos ítems que resultaron ser los que más peso tenían sobre las dimensiones de Sinergia, Liderazgo del Coordinadoe y Eficiencia del Equipo. Cuestionario de Participación. Se utilizó la versión completa elaborada por (Ayestarán, Aritzeta y Gavilanes, 2006) a los que se añadieron 9 items más procedentes de cuestionarios internos. Para la fase II, se eliminaron esos 9 items porque se comprobó un sesgos en los resultados, que resultaba en otros dos factores diferentes. Cuestionario de Liderazgo MLQ. En el pilotaje se utilizó además algún ítem más sobre liderazgo ético y orientado a producto-servicio. Mientras que en el liderazgo transformacional todo el mundo respondió, en los demás se pidió que sólo fuera respondido por las personas que tuvieran gente a su cargo. En esta fase-ii, se utilizarán de nuevo los 23 ítems de liderazgo utilizados en la versión validada original. B) Incidencias durante los análisis psicométricos: En general, los instrumentos psicométricos utilizados y diseñados para el pilotaje resultaron correctos y no supuesieron incidencias relevantes. El índice de potencial de innovación social será revisado a la luz de la teoría, se confirmará el peso de cada elemento sobre el cálculo del índice total, y se estudiará de nuevo la forma de generar el índice a la luz de los últimos avances sobre cálculos de índices. En la sección de participación, debido a la inclusión de 9 items además de los originales, en los análisis de componentes principales, se han obtenido 2 factores al igual que en la versión original. Sin embargo, el factor 1 que hemos obtenido se ha agrupado bajo el constructo participación en la gestión de la organización en lugar de participación en la comunicación, toma de decisiones y fijación de objetivos, tal y como señala la escala original de Arizeta y Gavilanes. Al quitar de nuevo esos 9 items en la fase-ii, intentaremos generar los mismos factores. C) Incidencias referidas al tamaño de la muestra En la fase-i, se han elaborado unas conclusiones que son en realidad posibles correlaciones y tendencias, que tendremos que validar de forma más contundente en la fase-ii. Estos indicios hacen referencia al número reducido de la muestra, 22 empresas en total y la segmentación realizada por tamaño de empresa de las que hay (2 grandes, 2 medianas, 3 micros y 15 pequeñas) y por área de actividad de las que hay (5 del área Sociedad, 12 del área técnica y 5 del área estratégica). El reducido número de la muestra, 22 empresas, cuestionaría cualquier tendencia concluyente, y más bien pediría que se incremente el número de empresas en cada categoría. 33

34 Fase-II Cálculo del índice de innovación social en las empresas El objetivo de esta fase es la de realizar una Propuesta de un Índice de Potencial de Innovación Social, a partir de la batería de instrumentos que vamos a validar en el contexto de la cultura organizacional. Validaremos, en esta fase, si funcionan bien en la encuesta. Respecto a la Fase-2 de validación 2012: El objeto del estudio es el cálculo del índice de innovación Dividiremos el cuestionario en tres baterías de instrumentos, una para el nivel individual, otra para el grupal y una última para el nivel organizativo. Formularemos las hipótesis del estudio 5.2 Variables del Estudio Nivel-1 Individual: JOB DIAGNOSTIC SURVEY (Hackman & Oldham, 1974; Fuertes, Munduate y Fortea, 1994): Secciones I y II del JDS: 21 items que describen las características objetivas de la tarea y el puesto (calcularemos el potencial motivador de las personas en sus puestos de trabajo). Nivel-2 Equipos: EQUIPOS DE INNOVACIÓN (Ayestarán, 2012): Versión adaptada por el propio autor de la escala a 25 ítems; mide el grado de sinergia del equipo, el liderazgo del coordinador y el grado percibido de eficacia del equipo. Nivel-3 Organización: PARTICIPACIÓN (Ayestarán, Arizeta y Gavilanes, 2006): 15 ítems; mide en qué medida la organización facilita espacios de participación en la gestión y en la generación de conocimiento. LIDERAZGO (MLQ de BASS): 23 ítems; mide cómo se ejerce el liderazgo en la gestión de una organización. Variables que se utilizarán en el proceso de validación. Satisfacción. Se evaluará mediante la Job Satisfaction Scale, Warr, Cook y Wall (1979): 15 ítems referidos a elementos de satisfacción intrínsecos y extrínsecos. Características de la empresa: Tasa de evolución de la facturación y de la plantilla (general, y por innovación), tamaño, sector, estructura organizativa y enfoque de cultura empresarial. Características de los sujetos: Puntuaciones en los diferentes niveles de análisis y su relación con el IPIS; diferencias por género, nivel de estudios, categoría del puesto, nivel de ingresos

35 Variables con las que se relaciona el Índice Tamaño-Temporalidad, Área de Actividad y organización de la estructura de poder. También aspectos relacionados con el individuo como son el género, nivel de estudios, nivel salarial, categoría del puesto Esto nos ayudará a crear el perfil de una Empresa Moderna enfocada en la Innovación Social. También analizaremos su relación con aspectos como el género de los sujetos, su categoría del puesto o nivel salarial; esto nos ayudará a estudiar si existe un perfil de Sujeto más enfocado a la Innovación Social. Siguiendo el marco teórico del estudio, estableceremos las siguientes Hipótesis a confirmar ó rechazar: H-1: Los sujetos que perciban en su organización un mayor nivel de Innovación Social, serán sujetos que presenten una mayor motivación a la tarea, un desarrollo más acorde con las dimensiones de los equipos de innovación, y una mayor satisfacción. H-2: Las empresas que presenten un mayor nivel de Innovación Social, serán empresas que hayan conseguido una evolución positiva en la tasa de facturación o la tasa de evolución de la plantilla; además un mayor Índice de Innovación Social estará relacionado con presentar un enfoque de cultura organizativa basado en la Innovación y la Cooperación. 35

36 5.3 La muestra Uno de los retos más importantes a los que se han enfrentado los autores de esta investigación, ha sido el de conseguir la muestra. El inicio y el desarrollo de esta investigación ( ), tiene lugar en un entorno muy inestable, con una fuerte recesión económica, con índices de desempleo crecientes, destrucción de empleo, expedientes de regulación, fuertes recortes salariales y, en general, un gran descontento social. En numerosas ocasiones, nos hemos encontrado con organizaciones que tenían una buena afinidad a las dimensiones del estudio, con gran interés en los conceptos y en los enfoques planteados, pero que dadas las circunstancias, decidían que no era el momento de participar, y, por supuesto, era una decisión coherente con la situación interna de dichas organizaciones. En otras ocasiones, también hemos visto todo lo contrario, organizaciones que a pesar de estar viviendo momentos muy difíciles, con recortes, cambios en la plantilla, etc y a sabiendas de que los resultados les iban a ser desfavorables, decidían que era el momento de participar. Ambos enfoques son la realidad de un mismo entorno convulso, donde surgen diferentes apuestas dentro de las organizaciones; decisiones difíciles y que a pesar de que se tomen con la mejor de las voluntades, llevan a dos planteamientos diferentes, el de apostar por conservar el statu-quo de una organización o el de iniciar un camino para promover un cambio interno junto con las personas de la organización, el de que es mejor intentarlo. Por lo tanto, en este entorno que describimos y para poder conseguir una muestra representativa, categorizable por sectores, tamaños, áreas, etc.., y a la vez obtener una foto lo más objetiva posible de cómo se viven las dinámicas organizativas dentro de una organización determinada, necesitábamos: - Una muestra representativa de las empresas de nuestro entorno: sectores, tamaños, áreas de actividad, etc. - Que todas las personas de esa organización, independientemente de su rango, participaran; desde el director gerente hasta el recién llegado. Nuestro primer reto era, por lo tanto, conseguir empresas comprometidas con los fundamentos teóricos de nuestra investigación, gerentes y directores abiertos a estos enfoques, que quisieran tener un punto de referencia interno sobre sus dinámicas, y conocer en qué medida su organización era una organización moderna, centrada en el desarrollo personal y social de sus trabajadores, participativa y con un buen liderazgo. Este escrutinio, al que la empresa se iba a someter de forma voluntaria, debía de marcar por lo tanto, una voluntad de cambio y de querer trabajar con los principios que marcamos en esta investigación como claves de futuro. Esto, sin duda, marcará un sesgo en las respuestas pero lo asumimos como un mal menor, a favor de poder conseguir el objetivo de generar un Índice. El método de captación de la muestra debía de cumplir el objetivo de ser transparente, de ofrecer todos los datos de los que disponíamos para reforzar la idea de que las dinámicas participativas de una empresa y el liderazgo compartido y ético son las claves del futuro, para

37 ser organizaciones más competitivas, más eficaces y además lugares que permitan que las personas puedan desarrollarse personal y profesionalmente, y que estén más satisfechas. Debíamos conseguir que no sólo entendiera esto el gerente, o el director de Recursos Humanos, si no todos los participantes. Para alcanzar una muestra significativa para la investigación iniciamos una campaña de información y sensibilización a las empresas de nuestro entorno. Esta campaña consistió de un mailing realizado con los siguientes criterios: Mailing personalizado a las 22 empresas que participaron en el estudio piloto. Mailing personalizado a las 220 empresas que asistieron a los talleres-nsf, Mailing a la base de datos de 2,807 empresas NSF. Boletín informativo a la BBDD de 3,000 empresas de Bizkaia facilitada por la Cámara de Comercio de Bilbao. En total partimos de una población inicial de 6,049 empresas. A lo largo de los 3 años en los que se han desarrollado las dos fases de esta investigación, el estudio piloto y la fase de validación de la herramienta, la Fundación Novia Salcedo ha llevado a cabo un total de 28 talleres en el período, en los que han participado 326 empresas. Hemos trabajado con los gerentes y directores de Recursos Humanos y les hemos explicado con qué enfoque y con qué finalidad trabajábamos en esta investigación. Se han desarrollado dinámicas participativas con ellos, se han recogido sus impresiones, sus preocupaciones y sus visiones sobre la materia. Atendiendo sólo a la asistencia a talleres, obtenemos que tan sólo un 10% de estas empresas, ha dado una respuesta favorable a la participación. De ellas finalmente han participado en el estudio un total de 22 empresas. Sin embargo, para el análisis y contraste de las hipótesis contamos con la participación de 431 sujetos, lo que ha resultado una muestra suficiente para ser representativa. Además, el informar a toda la muestra en su conjunto, requería de otros recursos y por ello se confeccionó una carta informativa, que explicara en detalle el objeto de la investigación, quién estaba detrás de ella, la finalidad para la que se les requería su opinión a los trabajadores, la forma en la que se iba a garantizar la confidencialidad, y la forma en la que se iba a compartir los resultados con todos los participantes. En la Fase-I, estudio piloto, obtuvimos una respuesta de 21 empresas con una participación total de 469 sujetos. En la Fase-2, validación de la herramienta de medición, han participado 22 empresas con un total de 431 sujetos. Pese a los grandes esfuerzos realizados por los autores, el objetivo de la diversidad de la muestra no ha podido cumplirse al nivel que deseábamos para el caso de las empresas. El contexto y el entorno han generado un sesgo muy marcado en el tipo de empresa que finalmente ha formado parte del estudio, y que como veremos más adelante ha marcado los resultados del mismo. No obstante este sesgo no incide de forma alguna en la generación del índice, sólo determina el tipo de respuesta obtenida. 37

38 6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Allaire, Yvan & Firsirotu, Michaela E Theories of Organizational Culture. En Organization Studies, 5/3: EGOS. Allison R. Andrew, Foster James E Measuring health inequality using qualitative data. En Journal of Arrospide, Hermosilla, Yenes & Calvo Health Economics 23: Leadership Conduct and Its Consequences for Organizations in the Basque Country. En Behavior and Organizational Change. Editado por Sabino Ayestarán y Jon Barrutia Guenaga. Center for Basque Studies, University of Nevada, Reno. Avolio, B.J., Bass, B.M., Jung, D.I Re-examining the components of transformational and transactional leadership using Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72, Ayestarán, S., Aritzeta A. y Gavilanes, J Ayestarán, S., Aritzeta, A. y Gavilanes, J. (2006). Rumbo a la innovación: Trabajo en equipo y cambio cultural en las organizaciones. Zamudio: Cluster de conocimiento. Ayestaran, Sabino & Barrutia, Jon Guenaga 2011 Introduction. En Behavior and Organizational Change. Editado por Sabino Ayestarán y Jon Barrutia Guenaga. Center for Basque Studies, University of Nevada, Reno. Ayestarán, Sabino Etxeberria 2011 Facilitación de equipos de trabajo. Donostia San Sebastián: Balluerka, Nekane 2011 A Systemic and Multilevel Approach to Organizational Analysis. En Behavior and Organizational Change. Editado por Sabino Ayestarán y Jon Barrutia Guenaga. Center for Basque Studies, University of Nevada, Reno. Beamonte, E.; Casino, A.; Veres E.J 2013 Ranking global del 2010 de las universidades públicas españolas. Aula Abierta 2013, Vol. 41, nº2 pp ICE. Universidad de Oviedo

39 Cameron, Kim 2009 An Introduction to the Competing Values Framework. Haworth Organizational Culture White Paper. Cameron, K.M. y Quinn, R.E Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Cameron, K.M.; Quinn, R.E.; DeGraff, J. y Thakor, A.V Competing Values Leadership. Creating Value in Organizations. Chelterham, Uk/Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing Caterino L.C; Gómez-Benito, J.; Balluerrka, N.; Amador-Campos, J.A; Stock, W.A Development and Validation of a Scale to assess the symptoms of attentiondeficit/hyperactivity disorder in young adults. Psychological Assessment 2009, Vol.21, nº2, pp Comisión Europea 2010 Comunicación de la Comisión: EUROPA 2020 Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Bruselas, COM (2010) ( ) Denison, Daniel R. & Spreitzer, Gretchen M Organizational Culture and Organizational Development: A Competing Values Approach. En Research in Organizational Change and Development, Volumen 5, pp JAI Press Inc. Fuertes Martínez, Francisco, Munduate Jaca, Lourdes y Fortea Bagan, Miguel Angel 1994 Manual y Material de Prácticas de Psicología del trabajo y de las Organizaciones. Universidad Jaume I y Universidad de Sevilla Gobierno de España 2011 Estrategia Española de Empleo Boletín oficial del Estado nº 279, sábado 19 de noviembre de 2011, Sec. I. Pág ( ) Gobierno Vasco Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo 2010 Plan de Competitividad Empresarial Eusko Jaurlaritzaren Argitalpen Zerbitzu Nagusia/Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco. Vitoria-Gasteiz 27 de junio de ( tu0011/es/contenidos/informacion/plan_competitividad2010/es_plan/adjuntos/plan_competitividad_2010_ 2013.pdf) 39

40 Gobierno Vasco Departamento de Empleo y Asuntos Sociales Gobierno Vasco 2011 Estrategia Vasca de Empleo Editorial SARTU, Noviembre Euskadi. ( _d efi/3) 2012 Revista Ekonomiaz-Revista Vasca de Economía. Boletín nº 78, 2 de abril de Hackman, Richard 1980 Work Redesign and Motivation. En Professional Psychology, Vol. 11, Num. 3. Junio American Psychological Association, Inc. Hackman, Richard y Oldham, Greg 1974 The Job Diagnostic Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects. Technical Report No. 4. New Haven, Connecticut: Yale University, Department of Administrative Sciences Marcy, Richard T. & Mumford, Michael D Social Innovation: Enhancing Creative Performance through Causal Analysis. En Creativity Research Journal, Vol. 19, Nos. 2-3, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Mathieu, John et al Team Effectiveness : A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. En Journal of Management 2008; 34; 410. Sage Publications Molero, Fernando & Morales, José Francisco 2011 Liderazgo: hecho y ficción Visiones actuales. Madrid: Alianza Editorial R. Andrew Allison a, James E. Foster Roberts, John 2003 Measuring health inequality using qualitative data. Journal of Health Economics 23 (2004) La Empresa Moderna: Organización, estrategia y resultados. Barcelona: Antoni Bosch, editor en colaboración con Oxford University Press Vaccaro, Ignacio G., Jansen, Justin J.P., Van Den Bosch, Frans A.J., & Volberda, Henk W Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. En Journal of Management Studies 49:1 Enero Blackwell Publishing. Oxford, Reino Unido.

41 Resultados Parte 1: Análisis descriptivo de la muestra 41

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43 Tipo de cultura Tipo de Enfoque Evolució n P. en innov. Años Antigüedad Evolución Plantilla Edad Evolución F. en innov. Personas a Cargo Evolución Facturación Categoría puesto Estructura Organizativa Ingresos anuales Ámbito geográfico Tipo Contrato Sector económico Nivel estudios Sector actividad Género Tamaño Conozcamos qué características presentan los sujetos y las empresas del este estudio. 40% Hombres 60% Mujeres Sujetos= 431 Empresas =20 4,2% Doctorado 18,8% Master/Postgrado 43,4% Lic/Arq/Ingeniero 15,8% Diplomatura 10% FPS 5,3% Bachiller/FP 2,5% Educación básica/s.e 20% < 10 trabajadores 45% trabajadores 5% trabajadores 15% >250 trabajadores 5% Sector público 80% Sector privado 15% s.a.l, empresa social, cooperativa 86,8% Contrato Indefinido 4,9% Duración determinada 2,3% Formativo, prácticas 10% Sector Secundario 60% Sector Terciario 30% Sector Cuaternario 11,8% < Eur B./año 19% 18/ Eur B./año 18,1% 24/ Eu B./año 20% Eur B./año 31,1% > Eur B./año 5% Ámbito local 40% Ámbito Regional 20% Ámbito Nacional 35% Ámbito Internacional 5% Gerencia 7,7% Nivel Directivo 19,5% Mando Intermedio 38,7% Téc especialista 29,2 Otros 5% Jerárquico/lineal 30% Estructura Funcional 30% Estructura Mixta J-F 5% Por Comité 15% Estructura matricial 10% Por divisiones 31% Tiene Pers.a Cargo 69% NO tiene Pers.a Cargo 45% Reduce facturación 30% Aumenta 10% Mantiene 3,5% < 25 años 33,9% 25/35 años 48% años 15% > 50 años 30% Reduce Fact. por Innov. 20% mantiene 5% aumenta 15,8% < 2% 19% 2/5 años 39,7% 5-15 años 14,4% años 9,7% > 25 años 35% Reduce plantilla 25% Aumenta Plantilla 20% Mantiene Plantilla 20% Aumenta Plantilla en Innov 20% Mantiene Plantilla Innov 15% Reduce Plantilla en Innov 55% Enfoque alto Innovación 85% Enfoque alto cooperación 55% Enfoque alto control 65% Enfoque alto competición 55% Cultura flexible 45% Cultura rígida 50% Orientación interna 50% Orientación externa Una primera aproximación a los descriptivos de cada una de las muestras nos da los siguientes perfiles: 43

44 Los Sujetos de esta Muestra: 60% son mujeres 82% tiene estudios Universitarios (Universidad) 87% está vinculado a la empresa a través de un contrato indefinido 37% tiene un salario entre y , 51% tiene un salario superior a % se define como técnico especialista 69% no tiene a ninguna persona a su cargo 48% ostenta un tramo de edad entre 35-5o años 40% tiene una antigüedad de entre 5 y 15 años media Las Empresas de esta Muestra: 45% tiene entre trabajadores 80% pertenece al sector privado 60% pertenece al sector económico servicios 40% tiene un ámbito de actuación regional y el 35% internacional 30% pertenece a estructuras organizativas funcionales y mixtas (jerárquicofuncional) 45% reduce facturación frente a un 40% que aumenta ó mantiene 35% reduce plantilla frente a un 45% que aumenta ó mantiene Como primer ejercicio hemos querido conocer cómo eran esos sujetos y esas empresas que han formado parte del estudio. Si bien los sujetos participantes conforman una muestra muy representativa, al observar a las empresas nos encontramos que son un número no suficiente como para establecer resultados concluyentes; por lo tanto observaremos cuáles son las principales tendencias surgidas en las empresas, y destacaremos cuáles de ellas deberán ser confirmadas en una investigación futura.

45 Resultados Parte 2: El índice potencial de innovación social 45

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47 1. Cálculo del Índice Potencial de Innovación Social El objetivo central de este estudio ha sido la de generar un Índice que nos explicara el grado de potencial de Innovación que pueden generar las dinámicas organizativas de una empresa. Y como esas dinámicas abarcan también las relaciones interpersonales e intergrupales, lo hemos denominado Índice potencial de Innovación Social. Para la elaboración de este índice de Innovación Social, nos hemos centrado en las dos dimensiones clave del estudio que, según el marco teórico, estarían muy presentes en aquéllas empresas con una mayor cultura de innovación; estas dimensiones son la participación y el liderazgo. En este proceso de generación del índice hay que tener en cuenta dos aspectos básicos de estas dimensiones: 1) Respecto a la Participación: es una dimensión que se ha construído a partir de las respuestas al cuestionario de participación de los autores (Ayestarán, Aritzeta y Gavilanes, 2006). En él se hace referencia a dos tipos de participación: la participación-1, referida a la participación en la comunicación, toma de decisiones y fijación de objetivos, y a la participación-2 que tiene que ver con la participación en la creación de conocimiento. En este punto es importante plantearse en qué medida creemos que deben intervenir en la variable final de participación cada una de esas dimensiones (P1 y P2), es decir, qué peso le asignamos a cada una de ellas. Si denotamos P 1 y P 2 la participación en objetivos y en conocimiento respectivamente, la variable final de participación vendrá dada por la media ponderada de ambas: mp ( m P 1 1 ) donde m es el peso que le asignamos a la participación en objetivos. 2 Para decidir de forma no arbitraria los pesos que debemos darle a cada una de las dimensiones, podemos ayudarnos de un simple gráfico. La Figura-1 muestra las puntuaciones medias de cada uno de los niveles de participación para cada una de las empresas que han participado en el estudio - suman un total de

48 El hecho de que en su mayoría los puntos estén cercanos a la línea de 45 grados justifica la utilización de pesos iguales, es decir, establecemos m = ½ Figura 1. Puntuaciones medias de los dos niveles de participación por empresa Fuente: Elaboración propia a partir de la base de datos del estudio empresa 2012/13 2) Respecto al Liderazgo: como es lógico la muestra de individuos que ha respondido a la dimensión de participación para cada una de las empresas (muestra total) es más grande que la que ha respondido a la dimensión de liderazgo (muestra de individuos con personas a cargo). Esta última representa un 30% de la muestra total. Por tanto, en ausencia de la dimensión liderazgo, el índice de Innovación Social quedará fijado por la variable Participación definida en el punto previo. Y cuando contamos con la dimensión de liderazgo, el índice de Innovación Social será igual a la media geométrica de ambas variables (n = 2) Una vez obtenido el índice, analizaremos si determinadas variables sociodemográficas de los sujetos por un lado, o ciertas características de las empresas por otro lado, están asociadas al hecho de obtener un mayor o menor grado en ese Índice potencial de innovación social. También conoceremos la forma en la que el índice potencial de innovación se relaciona con las principales variables del estudio, para lo que llevaremos a cabo más adelante los análisis que nos permitan conocer su relación con: - Potencial Motivador del Puesto - Intensidad de Trabajo en Equipo; Sinergia, Liderazgo Coordinador y eficacia - Satisfacción

49 IPIS: Escala Análisis descriptivo del índice potencial de innovación social Tabla de Resultados N=431 Dimensión Mediana (Sx 2 ) % sobre Mediana Media ÍNDICE POTENCIAL DE INNOVACIÓN SOCIAL 4 (0,98343) 61% 4,12 Observamos, que en la muestra de sujetos (N=431), el Índice Potencial de Innovación Social generado ha arrojado un valor de corte medio-alto (4 sobre 6) en el que se ha situado el 61% de la muestra. En términos generales podemos decir que los sujetos han otorgado a las dimensiones de participación y liderazgo (las dos dimensiones del índice) valores medio-altos. Si observamos el índice por empresa, tenemos que de la muestra de 20 empresas participantes, 11 han superado o igualado este valor de corte (4), es decir, el 55% de la muestra. Conozcamos un poco más en detalle el perfil de sujeto y de empresa que se sitúan por encima del valor 4. En este punto queremos incidir en que, si bien la muestra de sujetos participantes ha sido satisfactoria (431), la muestra de empresas (20) no nos va a permitir tener resultados significativos así que en este caso hablaremos de tendencias que deberán ser confirmadas en futuras investigaciones. No obstante nos ha parecido interesante hacer el ejercicio de segmentar los resultados de las empresas para el objetivo de este estudio. 49

50 3. Resultados segmentados del Índice. 3.1 Muestra Sujetos. Son 7 las variables sobre las que queremos segmentar el Índice: - Género - Tener o no personas a cargo - Edad - Años antigüedad - Nivel estudios - Tipo Contrato - Nivel Ingresos brutos anual Dado que la forma de presentar los resultados segmentados será a través de las frecuencias con la que los sujetos se sitúan por encima de la Mediana, tendremos en cuenta sólo aquéllas categorías donde haya una buena proporcionalidad de casos. También nos queremos centrar en aquéllas variables que están relacionadas con el tener un mayor poder en la empresa : tener personas a cargo, mayor categoría del puesto, nivel de ingresos, nivel de estudios y además observaremos el comportamiento del Índice con respecto a la variable género. Teniendo en cuenta todo esto, de las variables sociodemográficas que han intervenido en el estudio, nos vamos a centrar sólo en las siguientes: Segmentaciones Niveles Nº Casos Tener Personas a cargo sí/no Sí 134 No 297 Sexo Hombre 173 Mujer 258 Categoría Puesto Gerencia 21 Nivel directivo 33 Mando Intermedio 84 Técnico Especialista 167 Resto Trabajadores 126 De sustitución 4 Otros 18 Nivel ingresos bruto anual < Más de Nivel de Estudios S/Estudios 7 Graduado 4 Bachiller/FP 23 FPS 43 Diplomatura 68 Lic/Ing/arq 187 Máster/postgrado 81 Doctorado 18

51 A) Variable: tener o no personas a cargo Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sitúa en el IPIS con una mediana >=4 Observando dentro de las categorías de esta variable vemos que: CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 SIN personas a cargo 55% CON personas a cargo 75% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que tienen personas a cargo (134), 100 han presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 34 por debajo. De los (295) sujetos que no tienen personas a cargo, 162 han puntuado por encima del valor 4 y 133 por debajo. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre tener personas a cargo y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (1) = 15,060, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre el tener personas a cargo y el IPIS es alta, V de Cramer (0,187). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con personas a cargo, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general, apreciamos una fuerte relación entre tener personas a cargo y el Índice IPIS. B) Variable: Género Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sitúa en el IPIS con una mediana >=4 Observando dentro de las categorías de esta variable vemos que: CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Hombre 65% Mujer 58,6% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. 51

52 Observamos que en total hay 173 hombres, de los que 61 han presentado puntuaciones bajas en el IPIS y 112 puntuaciones altas; por otro lado hay 256 mujeres de las que 106 han puntuado bajo y 150 altas en el IPIS. De los sujetos de la categoría de bajo IPIS, el 36,5% son hombres y el 63,5% mujeres. Igualmente observamos que de la categoría de alto IPIS, el 42,7% son hombres y el 57,3% mujeres. No existe una asociación estadísticamente significativa entre el género y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (1) = 1,640, p=0,200. El tamaño del efecto indica una asociación pequeña entre el género y el IPIS (V de Cramer = 0,062). Observamos que los residuos corregidos también arrojan valores para hombres y mujeres =-1,3 y =1,3 respectivamente, por debajo del valor ±1,96. Podemos concluir que no existe una relación significativa entre ambas variables. C) Variable: Nivel Salarial x IPIS Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sitúa en el IPIS con una mediana >=4 Observando dentro de las categorías de esta variable vemos que: CATEGORÍA SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Nivel Salarial bajo (< ) 58% Nivel Salarial medio ( ) 57% Nivel Salarial alto > ) 70% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que en total hay 133 sujetos en la categoría de nivel bajo de ingresos, de los que 77 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 56 bajas. 162 sujetos en la categoría de niveles medios, de los que 70 han puntuado bajo en el índice IPIS y 92 han puntuado alto. 134 sujetos en la categoría de nivel de ingresos altos, de los que 41 han puntuado bajo y 93 alto. No existe una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de ingresos y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 5,726, (p = 0,05). El tamaño del efecto indica que la asociación entre el nivel de ingresos y el IPIS es baja (V de Cramer = 0,116). Sin embargo, si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con un nivel alto de ingresos, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general apreciamos una relación débil entre el nivel de ingresos y el IPIS.

53 D) Categoría del Puesto x IPIS Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sitúa en el IPIS con una mediana >=4 Observando dentro de las categorías de esta variable vemos que: CATEGORÍA Categoría Puesto alto (gerencia y nivel directivo) Categoría Puesto medio (mando intermedio y técnico especialista) Categoría Puesto bajo (resto trabajadores) SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que en total hay 126 sujetos en la categoría baja del puesto, de los que 69 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 57 bajas. 249 sujetos en la categoría media, de los que 102 han puntuado bajo en el índice IPIS y 147 han puntuado alto. 54 sujetos de los niveles directivo y gerencial, de los que 8 han presentado puntuaciones bajas del IPIS y 46 puntuaciones altas. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre la categoría del puesto y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(1) = 15,751, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre la categoría del puesto y el IPIS es alta, V de Cramer (0,192). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes de los niveles directivos, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. 85% 60% 55% En general, apreciamos una fuerte relación entre categoría del puesto y el IPIS. 53

54 E) Nivel de Estudios x IPIS Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sitúa en el IPIS con una mediana >=4 Observando dentro de las categorías de esta variable vemos que: CATEGORÍA SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Nivel Estudios Bajo (s/e y Graduado) 81% Nivel Estudios Medio (Bachiller, CFGM) 53% Nivel Estudios Superior 65% (CFGS, Diplomado, Lic/ing/arqu) Nivel Estudios Doctor 55% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que en total hay 11 sujetos en la categoría de nivel de estudios muy bajo, de los que 9 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 2 bajas. 134 sujetos en la categoría de estudios medio, de los que 71 han presentado puntuaciones altas en el IPIS y 63 puntuaciones bajas. 266 sujetos en la categoría de estudios superiores, de los que 172 han presentado puntuaciones altas y 94 puntuaciones bajas en el IPIS. Hay 18 Doctores, de los que 10 han presentado puntuaciones altas y 8 bajas en el IPIS. No existe una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (3) = 7,350, (p = 0,06). El tamaño del efecto indica que la asociación entre el nivel de estudios y el IPIS es baja (V de Cramer = 0,131) Sin embargo, si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con un nivel medio de estudios, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto. En general apreciamos una relación débil entre el nivel de estudios y el IPIS.

55 3.2 Muestra Empresas. Conozcamos cómo se han comportado el Índice en las empresas. En esta sección vamos a observar cómo se han comportado las empresas a la hora de puntuar el Índice (IPIS) según algunas variables como son la naturaleza de la entidad, sector de actividad, sector económico, tamaño, ámbito geográfico, evolución de la facturación y de la plantilla. El hecho de haber obtenido un total 20.empresas nos limita el estudio y no vamos a poder comprobar o rechazar de forma estadísticamente significativa la Hipótesis-II. No vamos a poder elaborar un perfil de empresa definitivo, pero sí podremos observar tendencias que habrá que confirmar en futuras investigaciones. 55

56 Análisis descriptivo de la empresa Segmentaciones Categorías* Mediana>=4 Total % s/total muestra Privada ,50 Naturaleza Sin ánimo de 1 3 lucro, Empresa 33,33 social, Cooperativa Sector económico Ámbito geográfico Estructura organizativa Tasa Crecimiento Facturación Tasa Crecimiento Plantilla Tasa Crecimiento Facturación Innov. Tasa Crecimiento Plantilla Innov. Enfoque Innovación Enfoque cooperación Enfoque control Enfoque competición Valores en competencia Quinn&Cameron Tamaño Terciario ,33 Cuaternario (I+D) ,33 Regional ,50 Nacional ,00 Internacional ,43 Funcional ,33 Mixta o ,00 Jerárquicafuncional Matricial ,67 reducir ,67 aumentar ,67 mantener ,00* reducir ,14 aumentar ,00 mantener ,00 reducir ,00 mantener ,00 reducir ,67 aumentar ,00 Bajo ,33 Alto ,73 Bajo ,67 Alto ,94 Bajo ,56 Alto ,55 Bajo ,29 Alto ,92 Cultura SI ,73 Flexible Cultura Rígida SI ,67 Orient. SI ,00 Interna Orinet. externa SI ,00 Micro microempresa ,00 mediana pequeña ,67 Grande grande ,67 Nota: Hemos incorporado sólo las categorías que representaban a más de 2 casos La mayor concentración de casos dentro de una categoría se ha señalado en azul claro.

57 Para esta muestra, el perfil de empresa con un valor por encima de la mediana en el IPIS >=4 estaría representado en, EMPRESAS: Sector de actividad privado Sector económico de servicios De ámbito Internacional y nacional preferentemente Con una estructura organizativa matricial y/o mixta jerárquico-funcional Aunque la evolución de la facturación se redujera o mantuviera, las empresas del estudio han optado por mantener a las personas de la plantilla Mantienen la facturación en innovación y la plantilla en innovación Enfoque alto en innovación pero también en competición, lo que refleja una buena respuesta a la situación del entorno actual. Estarían más representadas en las culturas que nos indica Quinn&Cameron, es decir, en culturas flexibles y con orientación externa Empresas de tamaño pequeño. Para apreciar mejor las tendencias de las empresas vamos a ampliar el análisis descriptivo a las medias tal y como detallamos a continuación. 57

58 La tabla que presentamos a continuación reporta la media del Índice Potencial de Innovación Social por las diferentes características de la empresa de las que disponemos de información (sector, ámbito geográfico, evolución de la facturación y de las personas, etc.). La segunda y tercera columna de la tabla nos da información sobre el número de empresas que pertenecen a cada categoría así como la frecuencia dentro de la misma, respectivamente. Media del IPIS por características de la empresa IPIS Número de Frecuencia Sector empresas (%) Secundario 4, Terciario 4, Cuaternario 3, Ámbito geográfico Regional 4, ,10 Nacional 4, ,05 Internacional 4, ,84 Evolución facturación Aumenta 4, ,29 Se mantiene 3, ,7 Disminuye 4, ,94 Evolución facturación Innovación Se mantiene 4, Disminuye 4, Evolución plantilla Aumenta 4, ,25 Se mantiene 4, Disminuye 4, ,75 Evolución plantilla Innovación Aumenta 4, ,36 Se mantiene 4, ,36 Disminuye 3, ,27 Nota: para construir las medias de la primera columna se han considerado las características para las cuáles hay un mínimo de dos empresas. Qué observamos? Lo primero que llama la atención de la tabla anterior es que la media del IPIS es más alta en empresas del sector terciario (servicios), lo que sugiere que este sector está en media más preocupado por poner en práctica dinámicas organizativas más relacionadas con la innovación social. Resulta llamativo el hecho de que la media del IPIS arroje uno de los valores más bajos de la tabla para aquellas empresas pertenecientes al sector cuaternario, que en principio está dedicado a actividades de I+D. Este hecho sugiere que existe una brecha importante entre ser de un área de innovación y desarrollo entendido desde un punto de vista más técnico,

59 y lo que supone la innovación más centrada en el desarrollo humano. Observamos que pertenecer a un área de I+D no es garante de que en esa organización se desplieguen dinámicas organizativas desde un enfoque innovador, como plantea este estudio. En cuanto al ámbito geográfico, no se aprecian diferencias significativas en la media del Índice, aunque conviene resaltar que en empresas con una orientación más internacional esta media es superior, como cabría esperar. Un hallazgo interesante radica en el hecho de que el IPIS es mayor en empresas cuya facturación ha sufrido una disminución y/o aumento de 2010 a 2012 tanto en términos generales como en la facturación referente a innovación. Sin embargo, las medias del Índice más altas de la tabla las presentan empresas que han mantenido a sus trabajadores en plantilla. Aunque no podemos establecer una relación causal entre estas dos dimensiones, lo que sí parecen sugerir es que el hecho de que las empresas hayan o no evolucionado favorablemente desde un punto de vista económico, ambos tipos han coincidido en aplicar políticas de mantenimiento de sus trabajadores. La siguiente tabla reporta la media del Índice para las diferentes estructuras organizativas de la empresa. Media del IPIS por la estructura organizativa de la empresa Estructura IPIS Número de Frecuencia organizativa empresas (%) Jerárquica 3,73 1 5,26 Funcional 4, ,57 Mixta 3, ,57 Comité 5,09 1 5,26 Matricial 4, ,78 Divisiones 4, ,52 La estructura más predominante en nuestra muestra es la Matricial y la Mixta y la Funcional en igual medida. Vemos que las estructuras Jerárquicas son menos propensas a la innovación social según la media del IPIS, mientras que la Matricial y la Mixta son las que más. Es importante tener en cuenta que disponemos de un número pequeño de observaciones para cada estructura, por tanto, los resultados deben interpretarse con cautela. 59

60 RESÚMEN DEL ÍNDICE DE INNOVACIÓN SOCIAL. Las variables que explican las dinámicas organizativas en este estudio, nos han permitido generar un Índice Potencial de Innovación Social-IPIS, que ha presentado un valor de corte medio-alto (4) y una media de (4,3) sobre 6, valores en los que se ha situado el 61% de la muestra. Podemos decir en este sentido que la muestra utilizada aportaba un sesgo positivo, que ha favorecido este resultado. Este sesgo lo vemos en que el 60% de las empresas participantes pertenecen al sector servicios, el 30% a lo que hemos denominado I+D+i y el 45% tenía un tamaño de hasta 50 trabajadores. Algunas características relevantes que han presentado los sujetos que puntuaban alto en el Índice de Innovación Social: Significación Alta, entre el índice IPIS y las variables: - tener personas a su cargo (75% de los sujetos con personas a su cargo) - categoría del puesto (categorías altas del puesto: 90% de los sujetos dentro de la categoría Gerencia, 81% de la categoría Nivel Directivo ) Significación Baja, entre el índice IPIS y las variables: - nivel de estudios (categorías más bajas y altas, 70% de los sujetos de la categorías más bajas de estudios, 65% de estudios superiores). - nivel salarial (70% de los sujetos de la categoría salarial más alta) No significativa, entre el índice IPIS y otras variables como: - Género, años de antigüedad en la empresa o edad. Observamos que las variables que se relacionan con el hecho de tener más poder en la organización: niveles gerenciales y directivos, sujetos con personas a cargo, y en menor medida tener un mayor nivel salarial, y mayor nivel de estudios han sido las variables que han mostrado mayor relación con el hecho de obtener mayores puntuaciones en el Índice de Innovación social y los sujetos que pertenecían a esas categorías se han distribuido en mayor medida por encima de la mediana de forma estadísticamente más significativa. No hemos encontrado relación significativa con el género. Qué nos estarían diciendo estos resultados? El hecho de tener más poder en la organización nos estaría hablando de que la persona ha adquirido una mayor responsabilidad dentro de la empresa (niveles directivos) y lleva asociada la responsabilidad de liderar a otros (personas a cargo. Estos elementos se combinan con el hecho de haber adquirido un mayor nivel de desarrollo profesional. Ambas características juntas, mayor responsabilidad y mayor desarrollo profesional en una organización, estarían ligadas a sentir una mayor afinidad con la cultura de esa empresa, lo que a su vez es coherente con tener una percepción más positiva acerca de lo que esa cultura organizativa ofrece a los trabajadores, y como consecuencia de haber presentado una mayor puntuación en el índice.

61 Por tipología de empresa (sin que se hayan podido establecer relaciones significativas) - El IPIS es más elevado en las empresas del sector servicios y es llamativo que los valores más bajos estén entre las empresas pertenecientes al sector que hemos denominado cuaternario, que estaría dedicado a actividades de I+D. Este resultado podría explicarse por la brecha conceptual existente entre lo que supone ser de un área económica innovadora y lo que supone innovar en el desarrollo humano; sería reflejo, por lo tanto, de una cultura muy extendida que estamos describiendo en este estudio y por la que se desvincularía la innovación social de lo que es la innovación tecnológica y/o económica. - Respecto a otro tipo de variables que hemos observado, el ámbito geográfico o el nivel nacional e internacional, favorecerían que el índice sea más alto; esta idea de una empresa con mayor trayectoria que salta a la escena Internacional y que sería más afín a una cultura flexible y orientada al exterior, nos lo explicaban Quinn&Cameron (2011) en el punto del marco teórico. - El Índice es elevado tanto en empresas que han visto disminuir su facturación como las que la han mantenido en los últimos años; lo que sí observamos es que, en ambos casos, hablamos de empresas que han mantenido a los trabajadores en la plantilla en ese mismo período de tiempo. - Mayores niveles de ese Índice se observan en empresas que han mantenido la facturación en proyectos de innovación y a las personas dedicadas a esos proyectos de innovación. - Por estructura organizativa, la Matricial y la Mixta son las que puntúan más alto en el índice. Recordemos que la Matricial era una organización con una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizaban dos variables organizativas, las funciones y los proyectos, estableciéndose enlaces entre ellas; en ellas, cada empleado tenía al menos dos jefes (gerente funcional de tipo jerárquico y gerente de proyecto). La estructura Mixta se basaba en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que debían ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. - Destaca una cultura innovadora que no descuida el entorno en una situación tan convulsa como la actual y apuesta por competir. Vemos que el Índice Potencial de Innovación Social, o la innovación basada en el desarrollo de las personas tiene que ver más con aspectos culturales y de dinámicas internas a la organización, que con elementos puramente económicos. 61

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63 Resultados Parte 3 Las dimensiones del estudio 63

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65 Dinámicas Organizativas. Satisfacción: Escala Dinámicas Organizativas. Participación: Escala 1-6 Trabajo en Equipo: Escala 1-6 JDS: Escala Las dimensiones del estudio. En la siguiente tabla, observamos, de forma resumida, los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones del estudio 1. Tabla de Resultados N=431, an Overview Dimensión Mediana (Sx 2 ) % sobre Mediana Media Potencial Motivador del puesto/tarea 5 (0,81162) 60,7% 5,18 Intensidad Trabajo en Equipo 5 (1,46549) 60,8% 4,52 Sinergia 5 (0,84908) 62,7% 4,49 Liderazgo coordinador 5 (1,00547) 62,4% 4,39 Eficacia 5 (0,89668) 62,9% 4,48 Participación General 4 (1,02759) 61,1% 4,08 Partic1-Objetivos 4 (1,05099) 61,2% 3,89 Partic2-Conocimiento 5 (1,21183) 61,1% 4,44 Liderazgo: Escala Liderazgo Gral. (30%) 5 (0,56857) 74,6% 4,71 Lid. Transformacional 5 (0,62271) 74,6% 4,9 Lid. Transaccional 5 (0,73115) 74,4% 4,52 Lid. Producto 4 (0,81036) 74,2% 4,21 Lid. Etico 5 (0,54328) 74,2% 5,14 Satisfacción Gral 4 (0,66759) 60,7% 3,73 Satisf. Intrinseca 4 (0,79715) 60,8% 3,66 Satisf. Extrínseca 4 (0,62504) 60,7% 3,79 Qué observamos? Lo primero que llama la atención de la tabla anterior es que tanto la media como la mediana arrojan puntuaciones medias-altas a lo largo de las diferentes escalas. Veamos los resultados para cada nivel de análisis. 1.-El potencial motivador del puesto ha arrojado una puntuación mediana de 5 sobre 7 en el 60,7% de los casos de sujetos que han respondido. Es decir, un porcentaje alto de sujetos ha otorgado una puntuación alta al describir el puesto y la tarea que realizan de forma 1 NOTA: Para la lectura de la tabla téngase en cuenta que se han utilizado tres tipos diferentes de escala de medida, indicada siempre en la primera columna de la tabla. 65

66 motivadora: con cierto grado de autonomía, variada, que le permite relacionarse con otros, que le ofrecen feedback etc. Al observar la desviación típica ( ) de todas las dimensiones de la tabla, ésta nos dice que las puntuaciones varían en torno a 1 punto sobre la puntuación media, excepto para el caso del Potencial Motivador del Puesto que ha mostrado una mayor homogeneidad. Una razón clave para este resultado hay que encontrarla en el tipo de empresa que ha participado en este estudio (ver el punto la muestra en el diseño experimental). La muestra está conformada por empresas sensibilizadas hacia estos términos con lo que la percepción de lo que ya se está llevando a cabo dentro de su organización es elevada. No hay que olvidar este sesgo a la hora de interpretar los resultados. 2. En el nivel de los equipos. En cuanto al trabajo en equipo llama la atención la puntuación 5 que ha otorgado un 62% de la muestra ante la pregunta de con qué intensidad se trabaja en equipo en su organización ; esta variable obtiene una desviación típica de ( =1,46549). Esta dispersión, la mayor de toda la tabla, nos dice que los sujetos habrían polarizado su respuesta por norma general, es decir, habrían señalado que se trabaja en equipo o con gran intensidad o que no se trabaja para nada en equipo. Las demás dimensiones, sinergia, eficacia y liderazgo del coordinador, no arrojan puntuaciones muy diferenciadas. Investigaciones recientes como las de (Ayestarán et. al, 2013), confirmarían que existe una tendencia a agrupar las dimensiones de equipo, debido a la falta de conocimiento que se tiene sobre el mismo y de lo que supone el trabajo en equipo en una organización. Parece ser que sólo se diferencia en las situaciones donde claramente es sí, o claramente es no. Todavía quedaría camino por recorrer dentro de las organizaciones para las situaciones cotidianas, donde el trabajo en equipo es necesario que conviva con otros esquemas, como una herramienta más de trabajo. 3. Nivel Organización. Observando las dinámicas organizativas apreciamos puntuaciones altas, por término general, con valores de 4 y 5 (sobre 6) como puntos de corte. Las desviaciones típicas no son muy grandes y oscilan entre lo que indica que las diferencias, a penas, pasarían de 1 punto respecto a la puntuación Media. Por dimensiones, observamos que la Participación en Conocimiento (5) arroja valores superiores a la Participación en objetivos (4), contrariamente a lo que habíamos anticipado. Pero curiosamente hay más porcentaje de sujetos que han respondió con un 4 en la P1-Objetvios (53%), que los que han respondido con un 5 en P2-Conocimiento (40,6%). La respuesta debemos encontrarla, de nuevo, en el sesgo que se ha generado en esta muestra. La fuerte presencia de organizaciones de naturaleza servicios e investigación y desarrollo y de tamaño mediano están determinando claramente estos resultados. Sí vemos más homogeneidad en el caso de los ítems de liderazgo con desviaciones típicas que oscilan entre ( ). En realidad estos resultados no son de extrañar, parecen decirnos que las personas con personas a cargo tienden a identificarse, de forma homogénea, como buenos líderes en esta muestra. Es relevante que el liderazgo Producto ceda paso al resto de liderazgos.

67 Parecería que los jefes dieran más relevancia al desarrollo de las personas que a la calidad del producto y servicio. En esta línea están también autores referentes en el estudio de liderazgo como Molero y Morales (2011) confirman que los cuestionarios sobre liderazgo tienen muchos sesgos en esta línea y no discriminan bien en los estudios realizados. Por último, Qué observamos en cuanto a la Satisfacción? Las puntuaciones, teniendo en cuenta la escala de medida (1-5), han arrojado un valor alto de corte (4), que es alcanzado por el 40% de la muestra. Es decir, en términos generales entre un 40-45% dicen estar bastante satisfechos. En cuanto a la desviación típica ( ) observamos que no hay grandes desviaciones y se aprecian resultados más bien homogéneos a lo largo de la muestra. 67

68 2. Descriptivos de cada Nivel de Análisis: Nivel Individual, Equipos y Organización Nivel-1. Relación del Individuo con su puesto y tarea. Dimensión Puesto/Tarea-Escala Job Diagnostic Survey (1/7) A través de esta escala se generan 7 dimensiones que describen la tarea y un valor que indica el potencial motivador que tiene ese puesto para los sujetos del estudio.(ver definiciones en el informe anexo) Mean (Sx) 2 Med n Mediana N total % Mediana Potencial Motivador del 5,18 0, ,7 puesto Variedad de las 5,21 1, ,8 destrezas Identidad de las tareas 5,17 1, ,8 Importancia de las 5,48 1, ,8 tareas Autonomía 5,27 1, ,8 Retroalimentación del 5,09 1, ,8 Puesto Retroalimentación social 4,39 1, ,8 Contacto social 5,43 0, ,7 Observamos que los sujetos han descrito su tarea como muy significativa al describir el grado en que el puesto causa un impacto sustancial en las vidas o el trabajo de otras personas, tanto en la organización como en el medio ambiente. Con una media de 5,48 sobre 7 y una puntuación de corte de 6 es la dimensión más altamente valorada en el nivel de tarea/puesto. Por el contrario, el feedback que uno recibe, grado en que el trabajador/a recibe información clara sobre la eficacia de su trabajo, por los supervisores o por compañeros de trabajo, es la dimensión que menos puntuación ha recibido, y además por el mayor número de sujetos. Nos parece relevante señalar este aspecto que incide además de forma muy notable en la satisfacción de las personas, como veremos más adelante. Donde, Cálculo del Potencial Motivador del Puesto 2 Msv, es la media de la dimensión Variedad de la tarea Mti, es la media de la dimensión Identificación con la tarea Mts, es la media de la Significación de la tarea A, es autonomía FJ, es el feedback procedente de la propia tarea 2 En, Manual y material de prácticas de psicología del trabajo y de las organizaciones I:JDS. (Francisco Fuertes Martínez y Miguel Angel Fortea Bagan, Universidad Jaume I) y ( Lourdes Munduate Jaca Universidad de Sevilla), 1994.

69 Del producto final de estas dimensiones, hemos obtenido el índice potencial motivador del puesto, con una puntuación media de 5,18. Los sujetos diríamos que otorgan un notable al potencial que tiene su puesto de ser motivador. Nivel-2. Relación del Individuo con el Equipo. Dimensión Equipos de Trabajo-Escala adaptada del Profesor Sabino Ayestarán (Valores 1/6) Son tres dimensiones las referidas al equipo: sinergia, liderazgo del coordinador y eficacia. Sinergia, o grado complementariedad percibidas tanto en las ideas y sentimientos como en los roles y actividades dentro del equipo; el desarrollo de la inteligencia emocional grupal y la memoria transactiva del equipo. Liderazgo del coordinador; grado de influencia sobre la organización y ejecución de la tarea por parte de la persona coordinadora del equipo. Eficacia; Grado de eficiencia percibida por parte de los miembros de los equipos de trabajo en cuanto al uso del tiempo, las capacidades y aportaciones de las personas y el uso de los recursos disponibles. Mean (Sx) 2 Med n Mediana N total % Mediana Equipos 4,52 1, ,8 Sinergia 4,49 0, ,7 LidCoord 4,39 1, ,4 Eficacia 4,48 0, ,9 Ya hemos hablado en el punto anterior de que no se perciben diferencias a la hora de valorar cada una de las dimensiones de los equipos. Esta no diferenciación nos hablaría de una falta de cultura de equipos que hace que no se discrimine bien entre sus componentes. Llamativo es también que al valorar la intensidad del trabajo en equipo, nos encontramos con la dispersión más elevada, que explicaría una visión polarizada de todo o nada, es decir, o se trabaja mucho o nada en equipo. Nivel-3. Dinámicas organizativas-relación del Individuo con la organización. Dimensión Organización-Participación (Ayestarán, Arizeta y Gavilanes. Escala (1/6) Participación: Esta escala maneja dos dimensiones que describen dos tipos de participación. Participación (p-1) en el desarrollo y fijación de objetivos y en la construcción de la arquitectura organizativa por parte de todas las personas de la plantilla. Participación (p-2) grado en que las personas de la empresa participan en la creación de nuevo conocimiento, a través de procesos innovadores y el trabajo en equipos de innovación. 69

70 Mean (Sx) 2 Med n Mediana N total % Mediana PartGral 4,08 1, ,1 P1-Objetivos 3,89 1, ,2 P2-Conocimiento 4,44 1, ,1 Aunque evolutivamente en la cultura de las organizaciones la participación en objetivos sea la más extendida y la que está más avanzada, los resultados de este estudio arrojan una mayor valoración respecto a la participación en el conocimiento que a la de objetivos. Para entender este resultado es importante destacar de nuevo el sesgo de la muestra, compuesta por un 60% de empresas en el sector servicios y un 30% de I+D+i, y de un tamaño determinado, 45% de tamaño pequeño. Dimensión Organización-liderazgo (Basado en el MLQ, Bass) (1/6) Para responder a las cuestiones sobre liderazgo, había que cumplir la condición de tener personas a cargo. Esta característica la tenía el 30% de la muestra y es sobre ese porcentaje sobre el que se han analizado los resultados. Esta dimensión estaba formada por ítems de 4 tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional: Grado percibido, por parte de los líderes, de lograr desarrollar las capacidades personales y profesionales de los empleados, haciéndoles partícipe en la gestión de de su realidad laboral y el desarrollo de sus habilidades. El líder transformacional logra los resultados deseados a través de una visión y misión claras, la delegación, entrenamiento con feedback claro, la estimulación intelectual y el aumento del optimismo entre las personas a su cargo. Liderazgo Transaccional: Grado percibido de un liderazgo más básico, rutinario y procesual. Este tipo de liderazgo se basa en un intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para lograr los resultados deseados a través de las personas de la organización. Liderazgo Calidad de Producto o Servicio: Grado en que el líder percibe prestar atención a rutinas, procesos e indicadores concretos ligados a la calidad del producto y/o servicio que ofrece la empresa. Liderazgo Ético: Grado en que el líder percibe que él/ella mismo/a se comporta de manera ética en su rol de líder, teniendo una coherencia clara entre valores declarados y valores practicados.

71 Mean (Sx) 2 Med n Mediana N total % Mediana Lid General 4,71 0, ,6 LidTransformacional 4,9 0, ,6 LidTransaccional 4,52 0, ,4 LidProducto 4,21 0, ,2 LidEtcio 5,14 0, ,2 Qué nos dicen los resultados? El 74,6% de los líderes manifiesta comportarse de manera muy ética y siguiendo un estilo transformacional, centrado en el desarrollo de las personas y con cierta integridad y muy coherentes entre los valores declarados y los practicados. Arrojan una media de un 5,14 sobre 6, es decir, un notable muy alto y un 4.9 respectivamente. La variabilidad de las respuestas ha sido muy homogénea, con desviaciones típicas muy igualadas, es decir, que la mayoría piensa de esa forma. También hay homogeneidad al valorar más bajo en el liderazgo de producto, o sea, al hecho de prestar atención a rutinas, procesos e indicadores, y así lo ha hecho el 74,2% de los líderes. Parece que hay una tendencia, que ya ha sido señalada por otros psicólogos sociales Ayestarán (2012), respecto al hecho de que los líderes asumirían mejor el desarrollo de las personas que el hacer que las personas a su cargo cumplan los objetivos de la organización. Por último destacar que se ha elaborado una media del conjunto de liderazgos bajo el epígrafe de Liderazgo general, como un liderazgo que reuniera los valores medios de cada uno de los cuatro estilos. Más adelante analizaremos con más detalle estos resultados. 71

72 A continuación vamos a observar qué resultados arroja la satisfacción en la muestra. Para ello, hemos utilizado la Escala General de Satisfacción Laboral (Overall Job Satisfaction Scale) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979, de la que además de obtener una puntuación general, podemos desglosar dos tipos de satisfacción: Satisfacción Intrínseca: Aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Satisfacción extrínseca: Aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. Mean (Sx) 2 Med n Mediana N total % Mediana SatisfGral 3,73 0, ,7 SatisIntrinseca 3,66 0, ,8 SatisExtrinseca 3,79 0, ,7 Observamos que la puntuación de corte ha sido alta, un 4 sobre 5. En la tabla vemos el porcentaje de sujetos que están por encima de ese valor, alrededor del 60% de la muestra. El valor de corte ha sido alto, y observando la media y la desviación típica (Sx 2 ) podemos concluir que esta muestra puntúa, de forma bastante homogénea, su satisfacción con un notable.

73 3. Los diferentes niveles de análisis segmentados En las siguientes tablas vamos a segmentar en cada nivel de análisis, las variables principales del estudio, pero sólo en el caso de los sujetos que han puntuado alto en el IPIS. De esta forma queremos tener una visión general de cómo son esos sujetos que han puntuado alto en cada uno de los niveles de estudio Características del Puesto-Potencial Motivador del Puesto El liderazgo y la participación son las claves de este estudio. Acabamos de ver que la percepción que tienen los líderes de sí mismos, en cuanto al estilo de liderazgo que ejercen, es bastante alta. Este dato nos pide un primer contraste interesante y observar si existen diferencias o no a la hora de valorar las dimensiones del estudio según se tenga o no personas a cargo. Pers.a cargo Género SI NO H. M. 80,60% 54,21% 69,30% 57,70% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M. Medio Tec. Especi R.trabaj. 41,18% 47,56% 60,26% 63,95% 79,85% 95,24% 87,88% 75% 61,68% 42,86% Observamos que el potencial motivador del puesto está más representado dentro de las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto elevada 3.2- Respecto a cada una de las dimensiones de equipos observamos: Trabajo en Equipo Pers.a cargo Género SI NO H. M. 78,00% 55,00% 64,00% 60,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 62,75% 58,54% 51,28% 56,98% 72,39% 80,95% 81,82% 71% 57,49% 52,38% 73

74 Observamos que la Intensidad de trabajo en equipo se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto elevada Sinergia Pers.a cargo Género SI NO H. M. 35,07% 28,28% 28,32% 60,08% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 35,29% 32,93% 30,77% 25,58% 29,85% 52,38% 39,39% 27% 29,94% 26,98% Observamos que la Sinergia del equipo se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - mujer - nivel bajo de ingresos - categoría de puesto elevada Liderazgo del Coordinador Pers.a cargo Género SI NO H. M. 32,09% 34,34% 32,37% 34,50% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 35,29% 40,24% 28,21% 33,72% 32,09% 28,57% 30,30% 33% 32,93% 36,51% Observamos que el liderazgo del coordinador del equipo percibe más alta entre las categorías de: - personas sin personas a cargo - mujer - nivel bajo de ingresos - categoría bajas del puesto

75 Eficacia Pers.a cargo Género SI NO H. M. 39,55% 27,61% 34,68% 29,07% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 31,37% 30,49% 29,49% 26,74% 35,82% 47,62% 54,55% 33% 26,95% 26,98% Observamos que la eficacia en el equipo se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría alta del puesto 3.3 Respecto a la Participación observamos: Participación General Pers.a cargo Género SI NO H. M. 72,00% 55,00% 64,00% 58,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 63,00% 56,00% 59,00% 55,00% 66,00% 95,24% 81,82% 62% 54,49% 54,76% Observamos que la participación, en general, se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - no se perciben diferencias en el nivel de ingresos - categoría alta del puesto 75

76 Participación en Objetivos Pers.a cargo Género SI NO H. M. 62,00% 48,00% 57,00% 50,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 59,00% 51,00% 47,00% 48,00% 57,00% 80,95% 69,70% 51% 47,31% 51,59% Observamos que la participación, en objetivos se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - no se perciben diferencias en el nivel de ingresos - categoría alta del puesto Participación en el conocimiento Pers.a cargo Género SI NO H. M. 55,00% 34,00% 43,00% 39,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 43,00% 38,00% 35,00% 36,00% 47,00% 76,19% 69,70% 40% 37,72% 30,16% Observamos que la participación en conocimiento, se percibe más alta entre las categorías de: - personas con personas a cargo - hombre - no se perciben diferencias en el nivel de ingresos - categoría alta del puesto

77 3.4 Respecto al liderazgo observamos, La dimensión liderazgo tiene una característica diferencial y es que ha sido respondida solamente por los sujetos que tenían personas a su cargo, 134 sujetos (31% de la muestra); el tipo de ítems a responder iban en la línea de cómo se percibían a sí mismos/as en relación a sus competencias y percepciones a la hora de dirigir a otros. Segmentaremos esta variable sólo por género y nivel salarial. Nuestro punto de partida eran 173 hombres y de 258 mujeres, es decir, una distribución 40-60% respectivamente de la muestra. De la muestra total (N) tenemos que 134 sujetos (31% N) declaran ser jefes/as o superiores de otros y de ellos 72 son hombres y 62 mujeres. La proporción de líderes en cuanto a género (54% hombre/ 46% mujeres) parece equilibrada, pero realmente estas cifras nos dicen que el 42% de los hombres de nuestra muestra han declarado ser líderes frente al 24% de las mujeres. Es decir, respecto al origen, las mujeres están representadas Género Nivel de Ingresos H. M. <18, , , ,000 >36,000 14,00% 7,00% 6,00% 7,00% 5,00% 8,00% 16,00% con 36 puntos porcentuales menos, y los hombres con 2 puntos porcentuales más. Liderazgo general Observamos que en el liderazgo, hay mayor representación dentro de las categorías de: - hombre - nivel alto de ingresos Liderazgo transformacional Género Nivel de Ingresos H. M. <18, , , ,000 >36,000 23,00% 12,00% 6,00% 6,00% 10,00% 13,00% 33,00% Categoría del Puesto Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 57,14% 42,42% 34% 6,59% 3,17% Observamos que en el liderazgo transformacional, hay mayor representación dentro de las categorías de: - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta 77

78 Liderazgo transaccional Género Nivel de Ingresos H. M. <18, , , ,000 >36,000 14,00% 8,00% 2,00% 5,00% 3,00% 7,00% 18,00% Categoría del Puesto Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 38,10% 18,18% 13% 4,79% 3,17% Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representación dentro de las categorías de: - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta Liderazgo producto Género Nivel de Ingresos H. M. <18, , , ,000 >36,000 29,00% 16,00% 12,00% 7,00% 13,00% 13,00% 43,00% Categoría del Puesto Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 61,90% 51,52% 50% 7,78% 4,76% Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representación dentro de las categorías de: - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta

79 Liderazgo ético Género Nivel de Ingresos H. M. <18, , , ,000 >36,000 26,00% 15,00% 6,00% 5,00% 12,00% 20,00% 38,00% Categoría del Puesto Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 66,67% 48,48% 46% 6,59% 3,17% Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representación dentro de las categorías de: - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta 3.5 Respecto a la Satisfacción Satisfacción general Pers.a cargo Género SI NO H. M. 54,00% 34,00% 42,00% 39,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 33,00% 37,00% 32,00% 41,00% 49,00% 80,95% 78,79% 43% 30,54% 34,13% Observamos que en satisfacción, hay mayor representación dentro de las categorías de: - con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta 79

80 Satisfacción intrínseca Pers.a cargo Género SI NO H. M. 56,00% 31,00% 41,00% 38,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 29,00% 35,00% 46,00% 40,00% 48,00% 80,95% 69,70% 44% 31,14% 28,57% Observamos que en satisfacción, hay mayor representación dentro de las categorías de: - con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta Satisfacción extrínseca Pers.a cargo Género SI NO H. M. 54,00% 39,00% 47,00% 42,00% Nivel de Ingresos Categoría del Puesto <18, , , ,000 >36,000 Gerencia Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj. 39,00% 39,00% 41,00% 41,00% 53,00% 71,43% 78,89% 46% 35,93% 39,68% Observamos que en satisfacción, hay mayor representación dentro de las categorías de: - con personas a cargo - hombre - nivel alto de ingresos - categoría de puesto alta En términos generales vemos que el hecho de tener personas a cargo, un nivel alto de ingresos y estar en una categoría alta del puesto se asocia con puntuaciones más altas en cada una de las dimensiones de estudio. Respecto al género, son los hombres los que puntúan más alto en cada una de las dimensiones del estudio, quizá porque estén más representados en las variables tratadas. También es remarcable que las mujeres estén más representadas en la variable Sinergia y Liderazgo del Coordinador en las dimensiones de Equipo.

81 Resultados Parte 4: El Índice y las dimensiones de estudio 81

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83 1. El Índice de Innovación social a lo largo de las dimensiones del estudio Nuestra primera hipótesis del estudio relacionaba el hecho de obtener una mayor puntuación en el Índice con el hecho de presentar una mayor motivación y satisfacción: H-1: Un mayor Índice Potencial de Innovación Social tendrá una buena capacidad predictiva sobre el hecho de obtener una mayor motivación a la tarea, un desarrollo más acorde con las dimensiones de los equipos de innovación, resultando en una mayor satisfacción de los sujetos. Por lo tanto estas serán las primeras relaciones que vamos a observar en este apartado. Cómo se relaciona el Índice de Innovación Social con el Potencial Motivador del Puesto y la Satisfacción Indice de Innovación social y Potencial Motivador del puesto CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Potencial Motivador del Puesto Bajo --- Potencial Motivador del Puesto Medio 18% Potencial Motivador del Puesto Alto 64,14% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que han puntuado bajo en el Potencial Motivador del Puesto (3), ninguno ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y los 3 se han situado por debajo. De los (27) sujetos con puntuaciones medias, 5 han puntuado por encima del valor 4 y 22 por debajo; y de los 396 que han puntuado alto en el Potencial Motivador del Puesto, 254 han puntuado alto en el Índice IPIS. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre presentar un alto potencial motivador del puesto y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 26,760, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,251). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con mayor potencial motivador en el puesto, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general, apreciamos una fuerte relación entre un alto potencial motivador del puesto y una mayor puntuación en el Índice IPIS. 83

84 1.2. Indices de Innovación social x Satisfacción General CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Satisfacción Baja 9% Satisfacción Media 47,2% Satisfacción Alta 94%% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que puntuado bajo en la Satisfacción general (55), 5 han presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 50 se han situado por debajo. De los (201) sujetos con puntuaciones medias, 95 han puntuado por encima del valor 4 y 106 por debajo; y de los 172 que han puntuado alto en Satisfacción general, 161 han puntuado alto en el Índice IPIS. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre presentar una mayor satisfacción y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 155,069, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,602). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con mayor satisfacción, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general, apreciamos una fuerte relación entre la satisfacción general y una mayor puntuación en el Índice IPIS.

85 1.3. Índice de Innovación social y las dimensiones dentro del Equipo Sinergia CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Sinergia Baja 5,2% Sinergia Media 54,25% Sinergia Alta 88%% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que han puntuado bajo en Sinergia (19), sólo 1 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 18 se han situado por debajo. De los (247) sujetos con puntuaciones medias, 134 han puntuado por encima del valor 4 y 113 por debajo; y de los 131 que han puntuado alto en sinergia, 115 han puntuado alto en el Índice IPIS. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre una mayor puntuación en sinergia y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 69,787, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,419). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con mayor puntuación en sinergia, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general, apreciamos una fuerte relación entre sinergia y una mayor puntuación en el Índice IPIS. Liderazgo del Coordinador CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Liderazgo coordinador Bajo 36% Liderazgo Coordinador Medio 63,25% Liderazgo coordinador Alt0 68% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que han puntuado bajo en la importancia del Liderazgo del coordinador (33), 12 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 21 se han situado por debajo. De los (215) sujetos con puntuaciones medias, 136 han puntuado por encima del valor 4 y 79 por debajo; y de los 145 que han puntuado alto en la importancia del liderazgo del coordinador, 98 han puntuado alto en el Índice IPIS. 85

86 Existe una asociación estadísticamente significativa, entre puntuaciones más altas en el liderazgo del coordinador y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 11,281, p=0,004. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es alta, V de Cramer (0,169). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con menores puntuaciones en el liderazgo del coordinador, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto. En general, apreciamos una relación media entre liderazgo del coordinador y una mayor puntuación en el Índice IPIS. Eficacia CATEGORÍA SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Eficacia Baja 14,28% Eficacia Media 54,5% Eficacia Alta 87,40% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos que del número total de sujetos que han puntuado bajo en Eficacia (28), 4 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 24 se han situado por debajo. De los (233) sujetos con puntuaciones medias, 127 han puntuado por encima del valor 4 y 106 por debajo; y de los 135 que han puntuado alto en la importancia de la eficacia, 118 han puntuado alto en el Índice IPIS. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre puntuaciones más altas de eficicacia y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X 2 (2) = 70,121, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es alta, V de Cramer (0,421). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con mayores puntuaciones en eficacia, existen más personas de las que cabría esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabría esperar por azar con un IPIS bajo. En general, apreciamos una relación muy alta entre eficacia y una mayor puntuación en el Índice IPIS. En Resumen de este apartado podemos concluir que el Índice (IPIS) muestra una significación estadísticamente significativa con las siguientes variables: Potencial Motivador del Puesto Sinergia Eficacia Satisfacción Y una significación moderada con el liderazgo del coordinador.

87 1. 4 Motivación y Satisfacción Veamos cómo se relacionan la motivación y la satisfacción. Potencial Motivador del Puesto x Satisfacción CATEGORÍA SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Satisfacción baja 73,5% Satisfacción media 92,57% Satisfacción alta 99,4% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos, los resultados del Potencial Motivador del Puesto respecto al grado de satisfacción: de los 53 sujetos con satisfacción baja, 39 puntúan alto en el potencial motivador del puesto; de los 202 con satisfacción media (187) han puntuado alto en el potencial motivador del puesto y de los 172 con satisfacción alta (171) han puntúado alto. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre grado de satisfacción y el hecho de obtener un mayor o menor Potencial Motivador del Puesto, X 2 (4) = 50,898, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,345). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los sujetos con baja satisfacción, existen menos casos de los que cabría esperar por azar con un Potencial Motivador del Puesto alto y de los sujetos con mayor nivel de satisfacción habría más sujetos de los que cabría esperar por azar con un Potencial Motivador del Puesto alto. En general, apreciamos una relación alta entre potencial motivador del puesto y el grado de satisfacción. Nuestra hipótesis-1 ha quedado demostrada. Y podemos concluir que, Un mayor Índice Potencial de Innovación Social estaría significativamente más relacionado con mayores puntuaciones en la motivación que un sujeto presenta hacia su tarea, con un mayor desarrollo de las dimensiones de los equipos de innovación, y con mayores niveles de satisfacción de los sujetos. También confirmamos que mayores niveles de motivación en el puesto, mayores niveles de satisfacción de los sujetos en las organizaciones. se asocian con 87

88 1.5 Las dimensiones centrales del estudio y la satisfacción CATEGORÍA SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Participación baja 1,42% Participación media 34,57% Participación alta 87,64% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos los resultados de la Participación respecto al grado de satisfacción: de los 70 sujetos que han puntuado bajo en participación, sólo 1 ha puntuado alto en satisfacción. De los 269 sujetos con puntuaciones de participación media, 93 han puntuado alto en satisfacción y de los 89 sujetos con puntuaciones altas de participación, 78 han puntuado alto en satisfacción. Existe una asociación estadísticamente significativa, entre participación y grado de satisfacción, X 2 (4) = 208,811, p=0,001. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,698). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los sujetos con baja participación, existen menos casos de los que cabría esperar por azar que puntúan alto en satisfacción y de los sujetos con mayor nivel de participación habría más sujetos de los que cabría esperar por azar que puntúan alto en satisfacción. En general, apreciamos una relación alta entre participación y el grado de satisfacción. CATEGORÍA SUJETOS EN ESA CATEGORÍA Con IPIS >=4 Liderazgo bajo --- Liderazgo medio 46,73% liderazgo alto 70,73% Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el número total de casos dentro de esa categoría que han alcanzado puntuaciones superiores a la mediana. Observamos, los resultados de la variable Liderazgo respecto al grado de satisfacción: ningún sujeto ha puntuado bajo en liderazgo; de los 92 sujetos que han puntuado medio en liderazgo, 43 ha puntuado alto en satisfacción. De los 41 sujetos con puntuaciones de liderazgo altas, 29 han puntuado alto en satisfacción. Existe una asociación moderada, estadísticamente significativa, entre liderazgo y grado de satisfacción, X 2 (2) = 6,576, p=0,037. El tamaño del efecto indica que la asociación entre ambas variables es medio, V de Cramer (0,222). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los sujetos con puntuaciones de liderazgo medias, habría menos sujetos de los que cabría esperar por azar que puntúan alto en satisfacción, y los sujetos con puntuaciones de liderazgo altas, habría más sujetos de los que cabría esperar por azar que puntúan alto en satisfacción. En general, apreciamos una relación moderada entre liderazgo y el grado de satisfacción.

89 Conclusiones generales al estudio 89

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91 Conclusiones generales El Índice Potencial de Innovación Social (IPIS), o la innovación basada en el desarrollo de las personas, tal y como lo hemos concebido en este estudio, se asocia con aspectos culturales y dinámicos dentro de las organizaciones, mientras que esta asociación se muestra más débil con elementos puramente económicos. Así lo hemos visto cuando hemos observado el comportamiento del Índice (IPIS) ante las dimensiones del estudio o variables como el nivel de estudios, el hecho de ser o no jefe/a y los niveles de retribución salarial; y cuando hemos observado su comportamiento en empresas según su sector, tamaño, tasa de evolución de la facturación, tipo de estructura organizativa o el enfoque que ésta aplicaba en su estrategia. Por niveles: 1. Individual, donde el individuo se relaciona con la tarea que realiza, observamos que tener personas a cargo y un alto nivel salarial influyen en una mayor motivación hacia el puesto y una mayor satisfacción general 2. Equipos, es decir, el nivel donde tienen lugar las relaciones entre las personas que conforman esos equipos, hemos encontrado que las personas que no tenían a otras personas a su cargo, valoraban más el liderazgo del coordinador como factor clave de éxito del equipo, es decir, podríamos decir que este resultado nos recuerda al hecho de tener un mayor locus de control externo sobre el manejo de una situación, para esa categoría de sujetos. Cuando las personas eran jefes/as, hemos encontrado que el género marcaba diferencias significativas. Así, hemos hallado que las mujeres jefas han dado más importancia a la sinergia en el equipo, es decir, a la complementariedad de los roles y actividades, mientras que los hombres jefes han dado más importancia a la eficacia, es decir, al grado de eficiencia en cuanto al uso de las aportaciones de las personas, de recursos o de tiempo. Los sujetos de los niveles salariales bajos han valorado más la sinergia y el liderazgo del coordinador. Como si percibieran que son una parte de una cadena que se complementa con otros, un eslabón que explicaría el hecho de dar más importancia al papel que juega el coordinador, dejando así en sus manos la responsabilidad de hacer que todo funcione bien en esa cadena. 3. Organizativo, la relación del individuo con las dinámicas internas de la empresa: En la dimensión participación, las personas CON personas a su cargo, es decir, personas que tenían una mayor responsabilidad sobre otros, han puntuado en mayor medida más alto, lo que expresaría una mayor identificación con la cultura organizativa de la empresa. Esta tendencia ha sido incluso mayor cuando lo que se valoraba era el grado en el que las personas de la empresa participaban en la creación de nuevo conocimiento, a través de procesos innovadores o equipos de innovación. Según el marco teórico, la participación en conocimiento sería una dinámica que correspondería a un mayor nivel evolutivo de la 91

92 cultura empresarial y que requeriría de una mayor atención por parte de los líderes para que se genere un despliegue interno satisfactorio. Como estamos viendo, los equipos de innovación pueden ser una herramienta eficaz para este fin. Según estos resultados podríamos decir que la estrategia de participación en una empresa resulta más evidente para los sujetos cuando es eso, una estrategia definida y probablemente compartida y consensuada por todos, pero que es menos evidente y su percepción más débil cuando se trata de su despliegue. Por género, son los hombres los que más alto puntúan en participación, mientras que los niveles salariales no han arrojado relaciones significativas. La participación se asocia fuertemente con la satisfacción. En la dimensión liderazgo, encontramos elementos remarcables. En cuanto al género, observamos que los líderes proporcionalmente están representados más por hombres que por mujeres, a pesar de que su número era menor en la muestra inicial. La variable género arroja un fuerte componente de techo de cristal ; las mujeres en las empresas de nuestro entorno, están poco representadas en los puestos directivos. Aunque la muestra está conformada por un 60% de mujeres, sólo un 24% de ellas están representadas en los puestos directivos. El liderazgo transformacional junto al ético han obtenido un mayor protagonismo con puntuaciones más altas, mientras que el liderazgo transaccional y el de producto han arrojado las puntuaciones más bajas. Los niveles salariales indican que en liderazgo siempre hay más sujetos que puntúan alto procedente de los niveles salariales superiores, pero este resultado es coherente con el hecho de que también son más numerosos en la muestra de líderes. 4. Satisfacción, las personas con mayor responsabilidad se muestran más satisfechos/as, tanto en aspectos internos procedentes del trabajo (reconocimiento, responsabilidad, promoción), como en aspectos externos (horario, remuneración o las condiciones físicas, etc). Los hombres se muestran más satisfechos proporcionalmente en cada dimensión de la satisfacción. Puntúan más en aspectos relacionados con los horarios, la remuneración o las condiciones físicas, es decir, con la satisfacción extrínseca. A lo largo del Estudio hemos ido viendo que la categoría del puesto y el hecho de tener o no personas a cargo están asociados a mayores puntuaciones en el Índice de Innovación Social. Previamente hemos señalado que algunos elementos del Índice (IPIS), respecto a la tipología de empresa, no son concluyentes, pero queremos destacar que: IPIS ha estado más presente en empresas del sector terciario (servicios) y ha arrojado uno de los valores más bajos para aquellas empresas pertenecientes al sector cuaternario, que estaría dedicado a actividades de I+D. Este hecho sugiere que existe una brecha importante entre ser de un área de innovación y desarrollo entendido desde un punto de vista más técnico, y lo que supone la innovación más centrada en el desarrollo humano, como hemos señalado al principio de este punto. Observamos, por lo tanto, que pertenecer a un área de I+D no es garante de que en esa organización se desplieguen dinámicas organizativas desde un enfoque innovador, como plantea este estudio.

93 IPIS ha destacado en empresas con una orientación más internacional Un hallazgo interesante radicaba en el hecho de que el IPIS era mayor en empresas cuya facturación había sufrido una disminución y/o aumento de 2010 a 2012 tanto en términos generales como en la facturación referente a innovación. Sin embargo, las medias del Índice más altas de la tabla las presentaban empresas que habrían mantenido a sus trabajadores en plantilla. Aunque no podemos establecer una relación causal entre estas dos dimensiones, lo que sí parecen sugerir los resultados es que el hecho de que las empresas hayan evolucionado o no favorablemente desde un punto de vista económico, ambas tipos de empresas han seguido la estrategia de mantener en plantilla a los trabajadores. Existe una relación directa entre haber elegido un enfoque de competición y haber obtenido un mayor IPIS. Esto se debe al complejo momento de crisis al que se enfrentas las empresas de nuestro entorno, que a pesar de apostar por estilos de innovación en personas, no abandonan una estrategia más realista y adaptada a las circunstancias que les permita ser competitivos y sobrevivir. Observamos en las empresas todavía el enfoque cooperación, aún queda mucho camino para en ellas se una Cooperación y Competición, de ahí, la necesidad de avanzar en el camino de ayudarlas a que definan bien en qué compiten con otras y en qué se cooperan. Este será el futuro. En cuanto a los resultados obtenidos podemos concluir que hay una parte muy importante del diseño organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones. Esto tiene que ver, primero, con la forma como manejan las relaciones de poder entre las personas (jefes/as, compañeros/as, etc ) y los grupos que lo componen y, segundo, con la forma en la que ponen en marcha sus dinámicas internas. Del modo en el que se adopten dichas relaciones de poder, surgirá un tipo de organización u otra, con mayor o menor potencial para ser innovadora socialmente, en definitiva, con mayor o menor potencial para generar valor en las personas. El Índice Potencial de Innovación social o la innovación basada en el desarrollo de las personas y en la participación organizativa, como proceso de generación de conocimiento, ha resultado ser una herramienta eficaz para identificar entornos más motivadores y participativos en donde las personas se muestran más satisfechas. 93