Modelos de líneas de espera en los trámites gubernamentales

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN Modelos de líneas de espera en los trámites gubernamentales T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA DE SISTEMAS PRESENTA Antonio Sampayo Vargas DIRECTORES Dr. Juan de la Cruz Mejía Téllez Dr. Oswaldo Morales Matamoros

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3 iii INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la ciudad de México D.F. el día 10 de diciembre del año 2012, el que suscribe Antonio Sampayo Vargas alumno del Programa de Maestría en Ingeniería en Sistemas con número de registro A110885, adscrito en las Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la E.S.I.M.E. Unidad Zacatenco, maniesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Juan de la Cruz Mejía Téllez y el Dr. Oswaldo Morales Matamoros y cede los derechos del trabajo titulado Modelos de líneas de espera en los trámites gubernamentales, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con nes académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, grácas o datos del trabajo sin el permiso expreso de autor y/o directores del mismo. Este puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones, antonio.sampayo@gmail.com, jmt@correo.azc.uam.mx y oswmm2001@yahoo.com.mx.

4 A mi esposa y a mi hijo que me acompañaron en este camino.

5 Agradecimientos A todos los que la presente vieren y entendieren. Inicio de las Leyes Orgánicas. Juan Carlos I Lo que es importante en la industria privada, es trivial en el mundo académico. Y los logros académicos resultan invisibles en la industria privada.por ello quiero agradecer a Softtek 1 el haberme permitido trabajar en varios proyectos de gobierno donde se construyeron sistemas de información para mejorar trámites gubernamentales. La experiencia de campo me brindó la oportunidad de ligar los conocimientos de la ciencia de sistemas con las necesidades de las entidades de gobierno. Debo agradecer también tanto al Dr Juan de la Cruz Mejía Téllez como al Dr Oswaldo Morales Matamoros su ayuda. El primero me invitó a observar los procesos que ocurren en los trámites gubernamentales, algo tan curioso como contar el número de personas que solicitan un servicio en un intervalo de tiempo, me llevó al mundo de los procesos estocásticos, culminando con este trabajo de investigación. El segundo me ha apoyado a cumplir los formalismos que un trabajo de investigación requiere, fomentando el espíritu que me empuja a terminar este proceso. Por último, gracias a toda esa gente que me acompañó este tiempo. Maestros y compañeros, cada uno de ustedes me dio su visión del mundo para completar la propia. 1 Empresa global de servicios de TI. v

6 Resumen Los trámites que ofrecen las Secretarías de Estado de México, son importantes en la medida que permiten a las empresas y personas realizar sus actividades conforme a lo establecido en la ley. Cada año se destinan recursos para generar sistemas de información que den soporte a estos trámites, sin embargo, los resultados no han transcendido y se disipan con cada cambio de gobierno. Es favorable que el desarrollo de dichos sistemas de información, utilice una metodología acorde para este n. Por ello, en este trabajo se estudiaron los procesos involucrados en diversos tramites gubernamentales y se realizó una metodología sistémica que guía el desarrollo de sistemas de información para dar soporte a dichos trámites. Esto signica, que se integraron diversas áreas del conocimiento para conformar la metodología sistémica, desde la teoría de colas, la metodología de sistemas suaves (SSM), el enfoque de los sistemas de procesos de negocio, entre otros. Esta metodología se aplicó en un caso de estudio y se obtuvieron resultados favorables en el sistema modelado. Los benecios de la metodología se observaron al aplicarla en un sistema que se encontraba en operación, en donde se mejoró signicativamente el tiempo de atención del trámite mediante un cambio en los componentes del modelo. En conclusión, en este trabajo se utilizó SSM en el análisis y diseño de sistemas de información, como ya lo han hecho otros autores (Curtis, 1995), sin embargo se incluyeron métodos y modelos de otros campos del conocimiento para dar un tratamiento especializado a los trámites gubernamentales. vi

7 Abstract The procedures oered by the Ministries of Mexico, are important to the extent that enable businesses and individuals realize their activities as provided by law. Each year allocate resources to build information systems that support these procedures, however, the results were not disclosed and dissipate with each change of government. It is favorable for the development of such information systems, use a consistent methodology for this purpose. Therefore, in this We studied the processes involved in various steps government and conducted a systematic methodology that guides the development of information systems to support these procedures. This means that dierent areas were integrated to form knowledge systemic methodology, from queuing theory, soft systems methodology (SSM), the approach of business process systems, among others. This methodology was applied in a case study and obtained favorable results in the modeled system. Benets of the methodology were observed when applied to a system that was in operation, which signicantly improved the attention of the processing time by a change in the model components. In conclusion, this work was used SSM in the analysis and design of information systems, as they have done other authors(curtis, 1995), however, methods and models from other elds of knowledge are included to provide specialized treatment to government procedures. vii

8 Índice Agradecimientos Resumen Abstract v vi vii 1. Introducción Introducción Contexto Histórico Internacional Problemática Justicación Objetivos Objetivo general Objetivos particulares Marco Metodológico Metodología de sistemas suaves El proceso de toma de decisiones El Modelo de Madurez de Capacidades de Integración (CMMI) para el desarrollo Marco Teórico y Conceptual Teoría General de Sistemas Teoría de Sistemas BPM Denición viii

9 Índice ix Arquitectura Modelado Integración Ejecución Monitoreo Teoría de Colas Sistemas de colas Técnicas en sistemas de colas Cadenas de Markov Teoría de renovación El sistema M/G B / Desarrollo de la metodología Desarrollo de la metodología Estructura de la metodología Denición del problema Comprensión de las cosmovisiones Implantación de objetivo Búsqueda y generación de alternativas Identicación de salidas y criterios Evaluación de alternativas Proceso de selección Implantación de la alternativa elegida Control Revisión y re-evaluación Caso de Estudio Denición del objeto de estudio Implementación de la metodología Análisis y discusión de resultados Conclusiones 56 Referencias 60 Glosario de términos 62 Apéndices 68

10 Índice x El sistema M/Ek B /1 69

11 Índice de guras 1.1. Niveles de corrupción en los sectores públicos Resultados de la Tala Administrativa Metodología de Checkland El ciclo de toma de decisiones Dimensiones fundamentales para la mejora de negocios Diagrama de proceso de negocio Swin-lanes en los diagramas BPM Diagrama de tiempo de los sistemas de colas Metodología de diseño de sistemas de atención a trámites gubernamentales Diagrama de operación Monitores de la industria privada xi

12 Índice de Tablas 3.1. Elementos de la nomenclatura BPM Parámetros en los sistemas de colas Denición del problema Comprensión de las cosmovisiones Implantación de objetivo Búsqueda y generación de alternativas Identicación de salidas y criterios Evaluación de alternativas Proceso de selección Implantación de la alternativa elegida Control xii

13 Capítulo 1 Introducción Resumen: En toda dependencia de gobierno existen trámites gubernamentales a los cuales los ciudadanos deben acudir para obtener un servicio o un producto. Existen muchos problemas en estos sistemas, desde la corrupción, hasta la ineciencia de los funcionarios públicos al ejecutar sus tareas. El uso de los sistemas de información ha intentado mejorar la experiencia del usuario en el uso de dichos trámites, sin embargo no se ha atendido el problema de manera integral. En este capítulo se describen los trámites gubernamentales, los problemas que presentan y la oportunidad de transformar la forma en como se confronta a dichas situaciones. 1

14 1.1. Introducción Introducción La protesta pública ante la corrupción, la impunidad y la inestabilidad económica envió señales de alerta en todo el mundo en el Las protestas en muchos países han aumentado rápidamente, desde la acción a pequeña escala hasta la manifestación de masas de personas de todos los sectores de la sociedad. Sus orígenes pueden ser diversos, pero el mensaje es el mismo: es necesaria una mayor transparencia y responsabilidad de nuestros gobiernos. La corrupción sigue desarrollándose en las esferas políticas y sociales a nivel mundial. El Índice de Percepción de la Corrupción muestra que la frustración pública está bien fundada. Ninguna región o país del mundo es inmune a los daños de la corrupción del sector público, la gran mayoría de los 183 países y territorios que fueron evaluados obtuvieron una puntuación inferior a cinco en una escala de 0 (altamente corrupto) a 10 (muy limpio). Nueva Zelanda, Dinamarca y Finlandia encabezan la lista, mientras que Corea del Norte y Somalia se encuentran en la parte inferior. Por su parte, México muestra una evaluación de 3.0, por de bajo de países como Brasil y Colombia(International, 2012). Figura 1.1: Niveles de corrupción en los sectores públicos. Fuente: (International, 2012) 1 El Índice de Percepción de la Corrupción clasica a los países de acuerdo a sus niveles de percepción de la corrupción del sector público. El índice de 2011 se basa en diferentes evaluaciones y encuestas de opinión empresarial llevado a cabo por organizaciones e instituciones de renombre.

15 1.1. Introducción 3 En México existen organismos para vigilar el comportamiento de la corrupción. Transparencia Mexicana 2 presenta el Índice Nacional de Corrupción y Buen Gobierno, el cual mide la corrupción que afecta a los hogares. El índice registra la corrupción en servicios públicos ofrecidos por los tres niveles de gobierno y por empresas particulares. Transparencia Mexicana reporta que(mexicana, 2011): En 2010, se identicaron 200 millones de actos de corrupción en el uso de servicios públicos provistos por autoridades federales, estatales, municipales, así como concesiones y servicios administrados por particulares. En 2007 fueron 197 millones de actos. En 2010, una mordida costó a los hogares mexicanos un promedio de $ En 2007 el promedio fue de $ En 2010, para acceder o facilitar los 35 trámites y servicios públicos medidos por Transparencia Mexicana se destinaron más de 32 mil millones de pesos en mordidas. En 2007 este costo fue de 27 mil millones de pesos. En promedio, los hogares mexicanos destinaron 14 % de su ingreso a este rubro. Para los hogares con ingresos de hasta 1 salario mínimo, este impuesto regresivo representó 33 % de su ingreso. La corrupción no es el único problema alrededor de los trámites gubernamentales en México, además de ello, existen ocasiones donde la capacidad de servicio no esta acorde a la demanda, lo que genera largas las de espera. En otros casos se tienen problemas en la denición misma del trámite, la cual puede llevar a los solicitantes el tener que llevar documentación a diversas dependencias de gobierno para ejecutar dicho trámite. Las políticas de gobierno han apostado por el uso de las tecnologías de la información para mejorar los trámites y servicios que ofrecen las dependencias de gobierno. Sin embargo, no es solo con sistemas de información con lo que se puede mejorar el servicio de los trámites, es necesario replantear los 2 A principios de 1999 un grupo de mexicanos, preocupados por los problemas de corrupción globales y en particular de su país, decide crear Transparencia Mexicana, una organización no gubernamental que enfrenta el problema de la corrupción desde una perspectiva integral, a través de reformas a las políticas públicas y cambios en las actitudes privadas de los ciudadanos.

16 1.2. Contexto 4 modelos sobre los que son diseñados estos sistemas de información. Este trabajo tiene como n, el presentar una breve metodología que pudiera servir como una guía en el desarrollo de sistemas de información para atender trámites gubernamentales Contexto Histórico El 2 de septiembre de 2009, el Presidente Felipe Calderón se comprometió a emprender una reforma regulatoria de fondo en el Gobierno Federal, con el n de facilitar la vida de los ciudadanos, de incrementar la competitividad y de favorecer el desarrollo económico y social del país. Para ello se generó la tala regulatoria como una estrategia de combate a la parálisis que genera una normatividad excesiva, cierra la puerta a la discrecionalidad para crear y aplicar disposiciones que provocan opacidad y costos innecesarios para el gobierno y para los ciudadanos, elimina prácticas de corrupción y disminuye el costo de la Administración Pública, permitiendo aplicar más recursos a las tareas prioritarias del país. La tala regulatoria inició con un inventario de las normas vigentes del Gobierno. A partir de este catálogo, toda la Administración Pública Federal se dio a la tarea de identicar la duplicidad de normas, los procesos y actividades inecientes, los costos excesivos y los trámites burocráticos que generan costos innecesarios al ciudadano. Gracias a esta iniciativa se han eliminado más de 14 mil disposiciones que representan el 40 % del marco normativo del 2009, lo que signica la tala regulatoria más agresiva en la historia de México. En la gura 1.2 se muestran los resultados de la Tala Administrativa (de Función Pública, 2010). 3 El tiempo sigue su marcha, y al parecer la tala regulatoria no es suciente para disminuir la corrupción en los servidores públicos. El hecho de utilizar las tecnologías de la información y reducir el número de trámites o servicios del gobierno, no garantiza que la corrupción disminuya. Es necesario brindar de transparencia a los procesos que ocurren en el gobierno y buscar la mejora de los mismos para el bien común. Las tecnologías de la información no deben ser una barrera para mejora de los procesos, sino una herramienta que se acople de manera natural al sistema a mejorar. La Tala Administrativa es un antecedente de este trabajo, porque uno de 3 Fuente:

17 1.2. Contexto 5 Figura 1.2: Resultados de la Tala Administrativa. Fuente:Función Pública 2010 sus objetivos fue: Estandarizar los procesos de administración para proveer bienes y derogar toda la normatividad innecesaria. Y es precisamente la estandarización de los procesos, lo que permite la mejora de los mismos Internacional Las organizaciones están viendo sus activos más importantes, no como los productos o servicios que prestan a sus clientes, sino sus propios procesos. En el gobierno, estos procesos no están sujetos a las presiones de la competencia, pero los ciudadanos y las partes interesadas dentro de otros departamentos exigen una mayor ecacia para la prestación de servicios que sólo el gobierno puede proporcionar. En Estados Unidos existen iniciativas presidenciales 4 que están poniendo más énfasis en la eciencia y ecacia de los procesos del gobierno. En Marzo del 2012 se publicó la estrategia de gobierno electrónico que se ha planteado la Casa Blanca. Se ha creado una ocina para atender las políticas del gobierno electrónico y la tecnología de la información(rep Turner, 2002). Es una muestra de como en los gobiernos del mundo se busca mejorar los procesos para servir mejor a sus ciudadanos. 4 Fuente:

18 1.3. Problemática Problemática Los sistemas de información que se construyen para dar soporte a los trámites gubernamentales, son generados por empresas de software ajenas a las dependencias de gobierno que brindan los trámites. Esto ocurre principalmente por las políticas de las dependencias de gobierno, cuyas estructuras están diseñadas para cumplir con la misión y visión para las que fueron creadas. El diseño y desarrollo de software no forma parte de los objetivos estratégicos de las dependencias de gobierno, por ello se utilizan procesos de licitación para asignar esta responsabilidad a empresas especializadas en la construcción de software. Esto genera un problema ya que las empresas de desarrollo de software utilizan metodologías diseñadas para el análisis, diseño y construcción de software, sin considerar las oportunidades de mejora de los trámites. Se delega a las dependencias de gobierno establecer los requerimientos del sistema de información, lo cual puede generar una visión limitada de lo que el sistema de información debería hacer. Un sistema de información ayuda a la ejecución de procesos, pero si el proceso no es el adecuado, el sistema de información no será de gran ayuda. Antes de generar sistemas de información para dar soporte a un trámite, se debe evaluar el proceso que dicta el trámite, y brindar las herramientas para modicar dicho proceso y que el sistema de información se pueda adaptar a esos cambios. El contexto que contiene a los trámites gubernamentales está fomentando la mejora de los procesos, y esto no sólo signica hacer sistemas de información, requiere validar los procesos en sí Justicación Una de las formas para prevenir la corrupción es incrementar la transparencia en los trámites gubernamentales. La solución debe abarcar una mirada amplia del problema para identicar cada una de las dimensiones que lo conforman. Es por ello que el uso del enfoque de sistemas se necesita para aportar medidas que mejoren los servicios que el gobierno brinda, debido a que es un sistema de actividad humana, no es posible aplicar una medida tradicional para tratar de controlar el sistema. El gobierno ha hecho planes y programas para atacar la corrupción, sin embargo, los resultados no han sido favorables. El uso de las tecnologías de la información no es suciente para resolver los problemas que surgen en los sistemas de trámites gubernamentales. Es necesario un nuevo enfoque que

19 1.5. Objetivos 7 permita que los procesos de interacción humana se modelen y mejoren bajo el apoyo de las tecnologías de la información, los procesos de mejora y los modelos formales de líneas de espera. Se necesita enriquecer las metodologías de diseño de sistemas para integrar el componente social y de mejora de procesos en las soluciones que se desarrollan para atender los trámites gubernamentales Objetivos Objetivo general Construir una metodología sistémica que permita modelar, diseñar y construir sistemas de información que atiendan trámites gubernamentales Objetivos particulares Establecer el marco metodológico que soporte la investigación. Establecer el marco teórico-conceptual que soporte la investigación. Integrar el enfoque de ciencia de sistemas en el diseño de sistemas de información. Fomentar el modelo de los procesos como una actividad central en el diseño de sistemas de información para trámites gubernamentales. Denir las tareas dentro del ciclo de vida del desarrollo, que generen los modelos, el diseño y la construcción del sistema de información.

20 Capítulo 2 Marco Metodológico Resumen: El marco metodológico nos muestra el camino a seguir para incidir en el sistema físico y poder transformarlo. En la búsqueda de una metodología sistémica, se observan diversas metodologías para recuperar los elementos que enriquezcan el proceso de diseño de sistemas de información. Como primer punto se describe la metodología de sistemas suaves, que servirá de base para resolver los problemas que existen en las transformaciones de los sistemas de interacción humana. Se describe el proceso de toma de decisiones y las metodologías tradicionales del diseño de sistemas de información. En este capitulo se indican las metodologías de referencia que dan soporte a la metodología de diseño de sistemas de información para la atención de trámites gubernamentales que se busca. 8

21 2.1. Metodología de sistemas suaves Metodología de sistemas suaves La metodología de sistemas suaves(soft Systems Methodology SSM) fue publicada en el libro Systems Thinking, Systems Practice(Checkland, 1981). Un par de años después, se publicó Systems: Concepts, Methodologies and Applications(Wilson, 1984). En el primer libro Checkland describió SSM en el contexto de la historia del pensamiento racional. Por otra parte Brian Wilson intentó describir cómo aplicar SSM en el contexto de la resolución de problemas en general(wilson, 2001). Un sistema suave es aquel que está conformado por actividades humanas, tiene un n perdurable en el tiempo y presenta problemáticas sin estructura o blandas; es decir, aquellas problemáticas de difícil denición y en las que los nes, metas, propósitos, son problemáticos en sí(checkland, 1981). Tradicionalmente SSM es descrito como un proceso de siete etapas, como se muestra en la gura La identicación de la situación problemática en la que se desea intervenir. 2. Investigar la situación y la construcción de una imagen rica(representación interpretativa) de ella. 3. Construcción de las deniciones raíz y las perspectivas de la selección(los procesos clave que deben tener lugar dentro de el sistema que desee). 4. Desarrollo de un modelo conceptual del sistema de cambio. 5. Comparar el modelo con la situación del mundo real. 6. La denición de los cambios a ser implementados. 7. La adopción de medidas para aplicarlos. Esto se puede aplicar como una intervención de una sola vez, o puede ser tratado como un ciclo en curso o acción, volviendo a la etapa 1 o 2 después de que la intervención ha tenido tiempo para surtir efecto. Al paso del tiempo estos siete pasos evolucionaron en cuatro etapas, las cuales incorporan las etapas anteriores y añade algunas mejoras(checkland y Poulter, 2006).

22 2.1. Metodología de sistemas suaves 10 Figura 2.1: Metodología de Checkland. Fuente: (Checkland y Poulter, 2006)

23 2.1. Metodología de sistemas suaves 11 Descubrimiento La primera parte de esta etapa tiene que ver con la identicación y con una breve descripción de la situación en la que se desea intervenir. Esto se hace normalmente por los involucrados o afectados por los problemas de llegar a un acuerdo amplio sobre la situación que requiere atención. Se debe tener cuidado de no formular la situación como un problema a resolver, ya que puede conducir a un enfoque demasiado estrecho en una etapa temprana. La segunda parte consiste en el desarrollo de la imagen rica. El propósito aquí es crear una representación profunda de la situación en la que se desea la intervención. La imagen rica reúne la información y las perspectivas de la más amplia gama posible de fuentes. Es común representarla visualmente - a menudo con varias representaciones alternativas - y no sólo como texto. Se puede usar un mapa mental o esquema similar como representación nal. La tercera parte consta del análisis de la gente y la dimensión de la situación. Se debe determinar quiénes son los actores clave de la situación y qué visiones del mundo o perspectivas tienen en él. Se debe identicar los siguientes roles: El cliente el cual hará que la intervención suceda, El profesional que va a utilizar o guiar el proceso de SSM y Los propietarios de los temas abordados. Otro factor a identicar es el ambiente cultural de la situación, en particular, qué roles, normas y valores fomentan la situación. De la misma forma, se debe determinar cómo la política o las relaciones de poderes afectan la situación. Modelado Esta etapa tiene que ver con las deniciones de los procesos de transformación que se desean alcanzar. El primer paso es ponerse de acuerdo de lo que el cambio tiene que ser. Esto implica una o más perspectivas de lo que es deseable. En esta etapa es de utilidad utilizar el análisis CATWOE. CATWOE es el nemónico de: Customers personas que son afectadas por la transformación. Actors personas que realizan las actividades en la transformación. Transformation process El proceso que indica lo que ha cambiado y en qué.

24 2.2. El proceso de toma de decisiones 12 World-view es la perspectiva desde la cual se describe la transformación. Owner la persona que controla la transformación Environmental cualquier restricción externa que inuya en la transformación. En SSM cada proceso es descrito en la forma de una denición raíz;un párrafo con la forma: Ejecutar la acción P, usando el método Q para ayudar a conseguir el resultado R Diálogo Conceptualmente la fase del diálogo implica el examen del modelo de cambio frente a la situación del mundo real, por lo general representado por la imagen rica y análisis asociados, y comprobar que tiene sentido. A menudo, el cambio de modelo necesita ajustes, y en ocasiones la imagen rica tiene que desarrollarse aún más. La denición y adopción de medidas Esta etapa puede variar, dependiendo del proyecto de cambio especíco, pero en esencia se trata de desarrollar el modelo de cambio en un plan concreto, y tomar medidas para ponerlo en práctica. En este punto pueden ser de utilidad los protocolos formales de gestión de proyectos. SSM pone énfasis sobre la comprensión de la situación en la que se desea la intervención y en la formulación de la acción a tomar, mientras que es menos explícita acerca de las investigaciones en curso, la reexión y la naturaleza cíclica global del proceso. Se utiliza SSM como metodología de referencia, para esta investigación por la capacidad de modelar los sistemas de interacción humana y generar acuerdos sobre las transformaciones deseables que se buscan en los proyectos. Ambas cualidades refuerzan las metodologías de diseño de sistemas de información El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones, denición de problemas, cuanticación, evaluación, optimización, suboptimización, control, planicación y reglamentación, son funciones comunes a todo diseño de sistemas. El enfoque de sistemas es un proceso de toma de decisiones que se usa para diseñar sistemas(van Gigch, 2006).

25 2.2. El proceso de toma de decisiones 13 La toma de decisiones es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por n solucionar problemas. La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver, o necesidades que satisfacer. El paso para denir el problema, puede verse como un subproblema del problema principal; es decir, es un holos en el ciclo de la toma de decisiones. El autor de la decisión debe poseer cierto fundamento de conocimiento y experiencia, de lo cual deduce información para delinear un conjunto de alternativas. Las alternativas son estrategias diferentes por las cuales pueden lograrse los objetivos. Cada alternativa conduce a uno o varios resultados predichos. Para hacer una elección entre las alternativas, se debe evaluar cada una en términos del grado con el cual satisfacen el o los objetivos. La concepción de un autor de decisiones de lo que parece el mundo, o de la forma en la cual se ve la totalidad de un problema, constituye lo que se conoce como cosmovisión, o Weltanschauung. El ciclo de toma de decisiones puede dividirse en tres fases y aplicarse al proceso de diseño de sistemas, modicando los pasos de la metodología SSM, como se muestra en la gura 2.2 Figura 2.2: El ciclo de toma de decisiones. Fuente: (van Gigch, 2006). A continuación se explican cada una de las etapas del ciclo de toma de decisiones. Fase 1. Diseño de políticas. Es la fase durante la cual: 1. Se llega a un acuerdo de lo que es el problema. 2. Los autores de decisiones llegan a una determinación de sus cosmovisiones.

26 2.2. El proceso de toma de decisiones Se llega a un acuerdo sobre los métodos básicos por los cuales se interpretarán las pruebas. 4. Se llega a un acuerdo sobre qué resultados(metas y objetivos) esperan los clientes y los planicadores. 5. Se inicia la búsqueda y generación de alternativas. Fase 2. La evaluación. La evaluación consiste en jar las diferentes alternativas, para determinar el grado en el cual satisfacen las metas y objetivos de la fase anterior. La evaluación incluye: 1. Una identicación de los resultados y consecuencias derivados de cada alternativa. 2. Un acuerdo de que los atributos y criterios elegidos con los cuales se evaluarán los resultados, representen verdaderamente las metas y objetivos preestablecidos a satisfacer. 3. Una elección de la medición y modelos de decisión, los cuales se usarán para evaluar y comparar alternativas. 4. Un acuerdo en torno al método por el cual se hará la elección de una alternativa en particular. Fase 3. La implantación de la acción. Es la fase en la cual el diseño elegido se realiza. Dicha fase incluye: 1. Optimización, que describe dónde está la mejor solución. 2. Subotimización, que explica porqué no puede lograrse la mejor solución. 3. Complejidad, que trata con el hecho de que, de tener solución debe simplicarse la realidad, pero para ser real, las soluciones deben ser complejas. 4. Evaluación de los resultados obtenidos de la implantación. 5. Volver a la fase 1 para repetir el proceso. El diseño de sistemas de información está acompañado de muchas decisiones que determinan el éxito o fracaso del proyecto. Es por ello que las distintas fases que conforman el proceso de toma de decisiones deben ser consideradas en la metodología sistémica de diseño de sistemas de información para la atención a tramites gubernamentales que se propone en esta investigación.

27 2.3. El Modelo de Madurez de Capacidades de Integración (CMMI) para el desarrollo 15 Figura 2.3: Dimensiones fundamentales para la mejora de negocios. Fuente: (SEI, 2010) 2.3. El Modelo de Madurez de Capacidades de Integración (CMMI) para el desarrollo CMMI como en general cualquier Modelo de Madurez de Capacidades(CMM), es una representación simplicada del mundo. CMM contienen los elementos esenciales de los procesos ecaces. Estos elementos se basan en los conceptos desarrollados por Crosby, Deming, Juran, y Humphrey(SEI, 2010). CMMI para el desarrollo consiste en las mejores prácticas de actividades de desarrollo aplicados a los productos y servicios. Se ocupa de las prácticas que cubren el ciclo de vida del producto, desde concepción hasta la entrega y mantenimiento. El énfasis está en el trabajo necesario para construir y mantener el producto total(sei, 2010). El Software Engineering Institute (SEI) ha encontrado varias dimensiones en las que las organizaciones pueden enfocarse para la mejora de sus negocios. La gura 2.3 ilustra las tres dimensiones fundamentales en las que las organizaciones se centran: las personas, los procedimientos y métodos, y herramientas y equipos. El sector manufacturero ha reconocido desde hace tiempo la importancia

28 2.3. El Modelo de Madurez de Capacidades de Integración (CMMI) para el desarrollo 16 de la efectividad y la eciencia del proceso. Hoy en día, muchas organizaciones en el sector manufacturero e industrias de servicios reconocen la importancia de los procesos de calidad. Los procesos ayudan a las fuerzas de trabajo de la organización a cumplir con los objetivos de negocio, fomentando el trabajar más inteligentemente y con mayor coherencia. Para el desarrollo de sistemas de información, CMMI dene 22 áreas de procesos, las cuales sirven de guía en el diseño de la metodología sistémica de está investigación. Estas áreas son: Análisis Causal y Resolución (CAR) Administración de la conguración (CM) Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) Administración de Proyectos Integrada (IPM) Medición y Análisis (MA) Denición del Proceso Organizacional (OPD) Enfoque del Proceso Organizacional (OPF) Gestión del Desempeño Organizacional (OPM) Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) Entrenamiento Organizacional (OT) Integración de Producto (PI) Proyecto de Monitoreo y Control (PMC) Planicación de Proyectos (PP) Proceso y Control de Calidad del Producto (PPQA) Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM) Requisitos para el Desarrollo (RD) Gestión de Requisitos (REQM) Gestión de Riesgos (RSKM) Acuerdo de Gestión de Proveedores (SAM)

29 2.3. El Modelo de Madurez de Capacidades de Integración (CMMI) para el desarrollo 17 Solución Técnica (TS) Validación (VAL) Vericación (VER) En el contexto del diseño de sistemas de información para la atención de trámites gubernamentales, no es necesario implementar cada una de las áreas que CMMI dene. Estos procesos sirven de guía para las metodologías tradicionales de diseño de sistemas de información, y pueden denirse de manera que tengan una visión sistémica al combinarlos con las metodologías expuestas anteriormente. Por ejemplo, el proceso de gestión de requisitos puede enriquecerse utilizando SSM para llegar a acuerdos sobre las transformaciones que se desean. El proceso de Solución Técnica se puede auxiliar del proceso de la toma de decisiones para denir las tecnologías a utilizas en el diseño de la solución.

30 Capítulo 3 Marco Teórico y Conceptual Resumen: En este capitulo se describe brevemente los tópicos utilizados en el desarrollo de esta tesis. Uniendo los conceptos de la teoría general de sistemas, el enfoque BPM y la teoría de colas se busca un tratamiento integral a la problemática de los trámites gubernamentales. La teoría de colas nos brinda modelos formales para describir los procesos estocásticos que ocurren en los sistemas de atención. El enfoque de BPM nos proporciona una nueva forma de integrar las tecnologías de la información de manera natural en los procesos operativos y la teoría general de sistemas nos permite integrar los conceptos que existen en ambos campos del pensamiento y permitir la abstracción de los elementos que los conforman y el contexto donde se desarrollan. 18

31 3.1. Teoría General de Sistemas Teoría General de Sistemas Teoría de Sistemas Un sistema es el conjunto de dos o mas entidades interrelacionadas entre sí, que trabajan para lograr un objetivo común. La teoría de sistemas describe la estructura y el comportamiento de sistemas. La teoría de sistemas cubre el aspecto completo de tipos especícos de sistemas desde los sistemas técnicos hasta los sistemas conceptuales, aumentando su nivel de generalización y abstracción. La teoría general de sistemas ( TGS ) ha sido descrita como una teoría matemática convencional, un metalenguaje, un modo de pensar, una jerarquía de teorías de sistemas con generalidad creciente BPM Denición Business Process Managment (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, analizar y controlar los procesos operacionales de negocio. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento, el cual combina las tecnologías de la información con los procesos y las metodologías de gobernanza 1. Para el alcance de este trabajo se utiliza la siguiente denición para un sistema BPM: Un sistema de software genérico que se rige explícitamente por el diseño de procesos para administrar los procesos operacionales de negocio. El sistema debe ser consciente de los procesos y genérico en el sentido de que es posible modicar los procesos que soporta. El diseño de los procesos a menudo se realiza de forma gráca. 1 El conjunto de procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan a cómo se dirige, administra o controla una empresa (corporación). También incluye las relaciones entre los muchos agentes implicados en ellas (desde la propiedad a la dirección, los controladores externos, acreedores, inversores, clientes, suministradores, empleados y el entorno y la sociedad entera).

32 3.2. BPM Arquitectura Existen tres dimensiones desde las cuales se puede observar la arquitectura de los sistemas BPM (Kiran Garimella y Williams, 2008) El negocio La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para los stakeholders 2 BPM facilita directamente los nes y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la delidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eciencia del personal. BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua. El proceso La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores nales. Esta transformación es el modo en que funciona un negocio. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna, desde los gurús de calidad(walton, 1986) como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de denición, medida, análisis y control mejorados. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes. La gestión La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los nes y objetivos del negocio. Para la gestión, 2 Personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera

33 3.2. BPM 21 los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Con BPM, se puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y anarlo. Los sistemas BPM pueden tener como resultado una considerable recompensa para las empresas que las adoptan. Las ventajas típicas son: la reducción de plazos de entrega, menos errores, y más exibilidad para cambiar los procesos de negocio. La parte esencial de los sistemas BPM es la funcionalidad atribuida históricamente a los sistemas de administración de ujo de trabajo (WFMS). Un WFMS se encarga de la asignación automática de trabajo de los recursos autorizados (seres humanos y/o aplicaciones) de acuerdo con un proceso predenido, los recursos disponibles, y sus dependencias mutuas. Tanto los BPMS y los WFMS han sido ampliamente adoptados en la industria, en particular en la industria de servicios Modelado El primer paso en la implementación de los sistemas BPM es el modelado de los procesos de Negocio. Para obtener el modelo de los procesos de negocio se utiliza Business Process Modeling Notation (BPMN). BPMN dene un Business Process Diagram (BPD), el cual está basado en una versión de los diagramas de ujo para crear modelos grácos de operaciones de procesos de negocio. Por tanto un modelo de proceso de negocio es una red de objetos grácos que representan actividades o tareas y el ujo de control que dene el orden de ejecución. En la tabla 3.1 se muestran varios elementos de BPMN, los cuales se describen a continuación. En la gura 3.1 se muestra un diagrama de proceso de negocio para ejemplicar el tipo de componentes y las relaciones entre ellos. Así pues el diagrama representa un proceso que inicia sin ningún evento previo, y se activa la tarea de Recibir pago. Una vez completada esta tarea hay dos posibilidades ya sea que se active la tarea de Registrar efectivo o Procesar tarjeta, la decisión de cual tarea se active depende de la puerta exclusiva donde se puede indicar una propiedad por ejemplo el tipo de pago. Finalmente se activa la tarea de Entregrar mercancia y se completa el

34 3.2. BPM 22 Indica el evento de inicio de un proceso. Indica un evento intermedio en el ujo de un proceso. Indica el evento de termino de un proceso. Indica una tarea dentro de un proceso. Indica una puerta exclusiva. Solo permite que el ujo continué por un solo camino de salida. Indica una puerta de ejecución en paralelo. Permite que el ujo continué por varios camino de salida. Indica una puerta de ejecución que incluye diversos ujos. Tabla 3.1: Elementos de la nomenclatura BPM Fuente: Elaboración propia Figura 3.1: Diagrama de proceso de negocio Fuente: Elaboración propia proceso. Otro elemento importante en BPM son los carriles o swim-lanes. Es un componente que permite organizar las tareas en base al rol o participante que debe encargarse de efectuarlas. En la gura 3.2 se muestra la forma de representar los swim-lanes. Como se puede observar el diagrama con la notación BPMN es de fácil lectura. Lo que permite que se diseñe el proceso de negocio de manera independiente a los detalles técnicos de implementación. Es por ello que para el modelado de los trámites gubernamentales se optó por está opción sobre las técnicas clásicas del análisis de sistemas.

35 3.2. BPM 23 Figura 3.2: Swin-lanes en los diagramas BPM Fuente: Elaboración propia Integración Después de que el equipo del negocio alcance un acuerdo sobre el modelo de proceso, el equipo de tecnologías de información (TI) se hace cargo y analiza la forma de ponerlo en práctica en el sistema de información. El equipo de TI puede realizar varias modicaciones en el proceso. Los cambios podrían deberse a las limitaciones del sistema de información (tales como la disponibilidad de los servicios funcionales), la disponibilidad de las aplicaciones heredadas, o las limitaciones arquitectónicas Ejecución Un proceso de negocio orquesta: Las interacciones con las personas dentro de la organización, los actores del proceso, y los usuarios de aplicaciones de ujo de trabajo que participan en el cumplimiento de las tareas. Las interacciones con los servicios o aplicaciones en el sistema de información (IS). Estas son tareas automáticas de procesamiento de TI. Con el n de probar y validar los procesos automatizados de negocio, se procede en dos fases: primero una validación técnica del proceso, sin incluir las aplicaciones de ujo de trabajo denitivos de negocios, y la segunda fase es la validación funcional, la incorporación de la aplicación de ujo de trabajo nal y los usuarios de negocios que la van a utilizar.

36 3.3. Teoría de Colas Monitoreo Para realizar el monitoreo se requiere software que regularmente acompaña al motor de BPM el cual recolecta información sobre la ejecución de los procesos y las presenta en forma tablas o grácas para su futuro análisis y toma de decisiones. En la etapa de monitoreo se pueden denir los eventos que son relevantes registrar. Para aprovechar la información recolectada en el monitoreo, se plantea el uso de la teoría de colas para generar modelos que permitan hacer inferencias sobre el sistema Teoría de Colas Sistemas de colas La teoría de colas se reere al estudio matemático de las propiedades de los sistemas de colas. Es una rama de la investigación de operaciones, porque los resultados a menudo se utilizan para tomar decisiones de negocios sobre los recursos necesarios para proporcionar un servicio. La notación de Kendall permite especicar los sistemas de colas(kleinrock, 1975). Consiste en un descriptor de tres partes A/B/m que representa un sistema de colas de m servidores, donde A y B describen la distribución del tiempo entre llegadas y la distribución del tiempo de servicio respectivamente. En algunos sistemas es necesario describir la capacidad de almacenamiento del sistema K o el tamaño de la población de clientes M, en esos casos el descriptor toma la forma de A/B/m/K/M. A Describe la distribución del tiempo de arribo al sistema, por ejemplo M para una distribución Markoviana, o completamente aleatoria, E k una distribución Erlangiana de k fases, etc. B Describe la distribución del tiempo de servicio, por ejemplo M para una distribución Markoviana, o completamente aleatoria, E k una distribución Erlangiana de k fases, etc. m Indica el número de servidores en el sistema. Mediante la observación del ujo de clientes a medida que llegan, pasan y nalmente salen del sistema, se pueden identicar las cantidades descritas en la tabla 3.2.

37 3.3. Teoría de Colas 25 C n representa el enésimo cliente en entrar al sistema. N(t) el número de clientes en el sistema en el tiempo t. U(t) el tiempo requerido para atender a todos los clientes presentes. τ n el tiempo de llegada del cliente n. t n el intervalo de tiempo entre C n 1 y C n. x n el tiempo de servicio para C n. w n el tiempo de espera en la cola para C n. s n el tiempo total invertido en el sistema para el cliente C n Tabla 3.2: Parámetros en los sistemas de colas Fuente: (Kleinrock, 1975) Enumerando los clientes con el subíndice n, se dene: Estos parámetros se muestran en la gura 3.3. Figura 3.3: Diagrama de tiempo de los sistemas de colas. Fuente: (Kleinrock, 1975) Con estas deniciones se establecen las siguientes ecuaciones: Dado que todos los tiempos de arribo siguen la distribución A(t): Del mismo modo, para el tiempo de servicio: P [t n t] = A(t) (3.1) P [x n x] = B(x) (3.2) s n = w n + x n (3.3)

38 3.4. Técnicas en sistemas de colas 26 El primer momento de t n E[t n ] = 1 λ (3.4) Por lo que λ representa la tasa de arribo promedio de clientes al sistema. Combinando los conceptos anteriores se puede denir el factor de uso del sistema ρ también conocido como la intensidad de tráco como ρ = (tasa promedio de arribo) (el tiempo promedio de servicio) ρ = λ x (3.5) Para que un sistema pueda mantenerse operable ρ debe ser menor a 1. De lo contrario la la crecerá sin detenerse. A este evento se le llama congestión del sistema Técnicas en sistemas de colas Cadenas de Markov Retomando la denición que se propone en (Feller, 1971). Dado un proceso en el que se tienen un conjunto de resultados posibles E 1, E 2,..., (en un número nito o innito) los cuales poseen una probabilidad asociada p k ; las probabilidades que corresponden a sucesiones muestrales se denen por medio de la propiedad multiplicativa P{(E j0, E j0,..., E jn )} = p j0 p j1... p jn. En la teoría de las cadenas de Markov se considera la generalización más simple, que consiste en permitir que el resultado de cualquier ensayo dependa del resultado del ensayo inmediatamente anterior (y solamente de él). El resultado E k ya no estará asociado con una probabilidad ja p k, sino que a cada pareja (E j, E k ) le corresponderá una probabilidad condicional p jk. Además de las p jk se debe conocer la probabilidad a k de obtener el resultado E k en el ensayo inicial. Para que las p jk tengan el signicado que se les atribuyó, las sucesiones muestrales que corresponden a dos, tres o cuatro ensayos, deben denirse de la manera siguiente: P{(E j, E k )} = a j p jk, P{(E j, E k, E r )} = a j p jk p kr, P{(E j, E k, E r, E s )} = a j p jk p kr p rs

39 3.4. Técnicas en sistemas de colas 27 Las cadenas de Markov aparecen en múltiples procesos estocásticos. El aprovechar las propiedades de las cadenas de Markov ayuda a encontrar las características de estos procesos. A los resultados posibles E k, se les suele llamar posibles estados del sistema; en lugar de decir que el enésimo ensayo resulta en E k, se expresa que el enésimo paso conduce a E k, o que entra en E k en el enésimo paso. A p jk se le llama la probabilidad de transición de E j a E k. Las probabilidades de transición p jk se arreglan en una matriz de probabilidades de transición. p 11 p 12 p p 21 p 22 p P = p 31 p 32 p El primer subíndice representa al renglón y el segundo a la columna. Es claro que P es una matriz cuadrada con elementos no negativos y sumas unitarias de los renglones. A esa matriz (nita o innita) se le llama matriz estocástica Teoría de renovación La teoría de renovación se reere al estudio de procesos de renovación. Un proceso {N(t), t 0} cuyo espacio de estados pertenezca a un conjunto numerable {0, 1, 2,... } y para el cual los tiempos entre arribos U n = σ n σ n 1, n = 1, 2, 3,... ; σ 0 = 0 son variables aleatorias independientes distribuidas idénticamente (i.i.d. r.v.'s), es llamado un proceso de renovación. Los tiempos entre cada arribo son llamados los periodos de renovación, y los instantes de arribo o épocas, los puntos de renovación. Por ejemplo en un aeropuerto, si los tiempos entre cada arribo de vuelo están distribuidos uniformemente y son variables aleatorias independientes, y N(t) es el número de arribos durante el intervalo ]0, t], entonces {N(t)} es un proceso de renovación. Dentro de los sistemas de colas existe un ejemplo importante. Los instantes de arribo del sistema G/G/m forman un proceso de renovación(kleinrock, 1975).

40 3.4. Técnicas en sistemas de colas El sistema M/G B /1 En el sistema M/G B /1 los clientes arriban uno a uno en un proceso de Poisson con una tasa λ y esperan en la cola hasta ser atendidos. La distribución del tiempo de servicio es arbitraria. Los clientes son atendidos en bloques de un tamaño máximo de B. El ingreso al servicio es instantáneo mientras existan clientes esperando en la cola, de otra manera el servidor espera por un cliente e inicia el servicio tan pronto el cliente llega. Para este tipo de sistemas es conveniente obtener la distribución del número de clientes en la cola, el cual brinda una cadena embebida de Markov y de ahí la distribución del tiempo de espera. Sea N q (t) una variable aleatoria representando el número de clientes en la cola en el tiempo t. El proceso {N q (t), t 0} a pesar de no ser Markoviano, puede volverse Markoviano al introducir una variable complementaria X(t) que se puede tomar como el tiempo de servicio transcurrido del grupo en servicio en el momento t. Se dene un nuevo proceso {N q (t), X(t)} el cual es Markoviano(Chaudhry y Templeton, 1983). El desarrollo de este sistema considera las siguientes probabilidades: Sea η(x) la tasa de servicio condicional, es decir: η(x) = b(x)/(1 B(x)), con lo cual la densidad del tiempo de servicio b(x) y la función de distribución B(x) se pueden expresar como: b(x) = η(x)e x 0 η(t)dt (3.6) B(x) = 1 e x 0 η(t)dt (3.7) con 0 < 1/µ = 0 xb(x) < También se dene P n,1 (x, t)dx = P [N q (t) = n, x < X(t) x + dx], n 0 como la probabilidad de que existan n clientes en la cola y que el tiempo de servicio transcurrido existe en ]x, x + dx]. Y la probabilidad con el servicio sin clientes, P 00 = P [N q (t) = 0]. Sean las épocas de arribo de los clientes 0 = σ 0, σ 1,..., σ i,... y las épocas de partida σ 0, σ 1, σ 2,..., σ n..... Se utiliza la notación: lím t P n,1(x, t) = P n,1 lím t P 00(x, t) = P 00 P j = lím t P [N q (t)) = j]

41 3.4. Técnicas en sistemas de colas 29 P j es la probabilidad al limite de j clientes en la cola en alguna época de tiempo. Asumiendo que existen muchas de estas probabilidades y que ρ = λ/(bµ) < 1, se tiene: P (z) = P j z j (3.8) j=0 Que denen las siguientes ecuaciones diferenciales: 0 = λp P 0,1 (x)η(x)dx (3.9) P 0,1 (x) x = (λ + η(x))p 0,1 (x) (3.10) P n,1 (x) = (λ + η(x))p n,1 (x) + λp n 1,1 (x) (3.11) x Las cuales se resuelven bajo las condiciones de frontera: P n,1 (0) = P 0,1 (0) = B k=1 0 Y la condición de normalización: P 00 + k=1 0 0 P n+b,1 (x)η(x)dx (3.12) P k,1 (x)η(x)dx + λp 00 (3.13) P n,1 (x)dx = 1 (3.14) Este modelo de líneas de espera se eligió como una generalización de un trabajo previo(sampayo, 2010), donde se utilizó el sistema M/Ek B /1 para modelar un trámite gubernamental. En el anexo se muestran el desarrollo y se muestra la similitud de los modelos.

42 Capítulo 4 Desarrollo de la metodología Resumen: El marco metodológico expuesto en el capitulo 2, describe de manera general las guías que se utilizaron para conformar la metodología de diseño de sistemas de atención a trámites gubernamentales. En este capitulo se describe a detalle la metodología propuesta y la información que se necesita para cubrir cada etapa que la forma. 30

43 4.1. Desarrollo de la metodología Desarrollo de la metodología Tomando los pasos de la SSM, del proceso de toma de decisiones y del marco de referencia del CMMI, se conforma la metodología de diseño de sistemas de atención a trámites gubernamentales. La cual se muestra en la gura 4.1 Figura 4.1: Metodología de diseño de sistemas de atención a trámites gubernamentales Esta metodología de procesos sirve tanto para caracterizar como para optimizar los procesos de negocio. A las metodologías de procesos a menudo se las conoce como metodologías de mejora de procesos porque la mejora del rendimiento de procesos es muy popular, además de deseable. Pero las metodologías de procesos como Lean y Six Sigma hacen más: no sólo establecen las bases para denir y mejorar los procesos, sino que también proporcionan el enfoque completo para asociar el rendimiento de personas, procesos y tecnología con la creación de valor. Uno de los principales elementos de esta metodología radica en el uso de los sistemas de información y del enfoque de la gestión de procesos de negocio o BPM que se abordó en la sección 3.2.

44 4.1. Desarrollo de la metodología Estructura de la metodología Cada paso en la metodología contiene los siguientes elementos: Criterios de entrada y de salida Describen el punto de inicio y nal del proceso. Son las condiciones que deben cumplirse para iniciar o dar por terminada una etapa en el proceso. Productos Es el listado de documentos, diagramas o código que se espera obtener o modicar al nal de la etapa del proceso. Actividades clave Son los procesos del CMMI o en su caso los pasos de la metodología de SSM que se utilizan en la etapa del proceso. Mediciones Describe las parámetros a ser registrados en la aplicación de la metodología. Las mediciones tienen el objetivo de formar modelos que permitan evaluar el progreso, la estabilidad y la calidad del proceso de desarrollo. Métodos y herramientas Se indican las técnicas y los medios para aplicarlas con el objetivo de cubrir los criterios de salida. Muchos de estos elementos dependen de la implementación de la solución. Los productos del mercado de BPM cuentan con herramientas para el diseño y construcción de software propietarios, pero en general existen herramientas semejantes que cubren los mismos objetivos. Con la nalidad de dar un resumen a cada etapa de la metodología, se muestra un cuadro donde se concentra la esencia de dicha tarea. Esto es útil para comenzar a adoptar su uso y poder repetir los casos de éxito y aprender de las experiencias obtenidas. El presentar las distintas tareas en este formato, obedece a la recomendación que el CMMI utiliza como marco de referencia para buscar la calidad en los procesos. Muchas actividades a su vez son áreas de proceso dentro del CMMI como se describió en la sección 2.3. Esto es, las actividades de construcción que se siguen en las metodologías de desarrollo de sistemas se conservan y son dependientes de los componentes de arquitectura a utilizar en el sistema BPM. A continuación se presenta el detalle de cada fase propuesta Denición del problema El propósito de la fase de la denición del problema es producir una especicación clara, completa, consistente y vericable de los clientes y sus

45 4.1. Desarrollo de la metodología 33 necesidades, así como el grado de atención que se dará a ellas. Esta especicación debe ser documentada en forma consistente, para lo cual se propone un documento que contenga la información obtenida en esta fase. Dicho documento será referido como el Documento de contexto y operación del sistema. Antes de denir el problema, se debe identicar la situación en la que se desea intervenir. Dentro de la metodología de CheckLand es la etapa de Descubrimiento. En esta fase, al igual que en el diseño de sistemas de información, se obtiene un conjunto de requerimientos de alto nivel. Las actividades de esta etapa se resumen en la tabla Comprensión de las cosmovisiones El propósito de la fase de la comprensión de las cosmovisiones es documentar para cada cliente y agentes el Weltanschauungen con el cual conciben el sistema. Esta segunda fase involucra lo que en SSM se reera a la imagen rica. Al nal de la fase se debe generar una representación profunda de la situación en la cual se desea intervenir. Es necesario realizar un análisis del trámite desde la dimensión de las personas. Para ello podemos utilizar las siguientes preguntas: ¾Quiénes son los participantes claves del trámite, y cual es su cosmovisión del mismo? ¾Cuál es el ambiente cultural en el que desarrolla el trámite? ¾Cuáles son las fuerzas políticas o de poder que inuyen en el trámite? En el análisis clásico de sistemas de información, el aspecto cultural del trámite no es considerado, lo que es una fuente de riesgo, ya que si un interés político no desea el cambio, puede intervenir en el proyecto para detenerlo. Al tener la información, debe ser documentada en el Documento de contexto y operación del sistema, ya que en este momento se puede revisar el planteamiento del problema y vericar que es consistente con las cosmovisiones de los participantes. Las actividades de esta etapa se resumen en la tabla 4.2.

46 4.1. Desarrollo de la metodología 34 Criterios de ingreso Se tiene identicado la situación en la que se desea intervenir. Se tienen identicados los agentes que deben participar. Criterios de salida Se tiene un enunciado bastante = extenso que identica los clientes y las necesidades a satisfacerse, el alcance, los agentes y los límites del sistema. Productos Documento de contexto y operación del sistema. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Número de requerimientos denidos. Número de clientes. Métodos y herramientas Actividades clave Identicación de los clientes y las necesidades a satisfacer de cada uno. Identicar el alcance, para explicar el grado en el cual se satisfarán las necesidades. Identicar los involucrados en el proyecto. Identicar los límites del sistema. Identicar los supuestos y restricciones que afectarán el sistema. Generar la denición del problema. Entrevistas y cuestionarios. Análisis de requerimientos. Prototipos. Tabla 4.1: Denición del problema

47 4.1. Desarrollo de la metodología 35 Criterios de ingreso Se tienen identicados los clientes y agentes del proyecto. Criterios de salida Se tiene descrita de forma clara y = consistente la cosmovisión de cada cliente y agente del proyecto.. Productos Documento de contexto y operación del sistema. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Número de cosmovisiones registradas. Actividades clave Identicar las perspectivas de los agentes en el proyecto. Describir el contexto cultural al que pertenecen los agentes. Identicar como es afectada la situación por la política o las relaciones de poder. Métodos y herramientas Mapas mentales. Entrevistas. Tabla 4.2: Comprensión de las cosmovisiones

48 4.1. Desarrollo de la metodología Implantación de objetivo El proceso por el cual se determinan los objetivos toma en cuenta: Necesidades y deseos. Expectativas y niveles de aspiración. Sustituciones, intercambios y prioridades. De la misma forma se involucra a todos los diseñadores, agentes y clientes que conllevan el costo y benecios del sistema. Mediante acuerdos se buscan objetivos que representen un concepto viable en el cual puedan suscribirse todos. Una herramienta útil en esta etapa es el análisis CATWOE, descrito en SSM. Con él es posible obtener las transformaciones deseables para mejorar el trámite gubernamental. Los objetivos deben ser asociados a mejorar la operación del trámite. Además que deben existir métodos por los cuales se puedan medir. Al usar el enfoque de BPM, los objetivos deben confrontarse con los indicadores de eciencia que se denan en el proceso. Es decir los objetivos podrán vericarse mediante el propio sistema. Una vez acordados los objetivos se actualiza el Documento de contexto y operación del sistema para formalizar los acuerdos entre las partes. El resumen de esta etapa se muestra en la tabla Búsqueda y generación de alternativas La búsqueda y generación de alternativas, depende de las restricciones de tiempo, costo y recursos dedicados al proyecto. Además, la búsqueda de alternativas está limitada por el conocimiento de los diseñadores del sistema, y por el hecho de que sólo unos cuantos diseños pueden compararse a la vez. Utilizando la arquitectura de BPM, se alinean los diseños a soluciones exibles que pueden adaptar el ujo del proceso de negocio de manera natural. Por otra parte se puede utilizar un proceso de negocio que describa el trámite gubernamental en forma general, sin entrar en el detalle de cada paso en el tramite. Con ello se generan patrones o tipos de procesos en los que los nuevos trámites se pueden clasicar y reutilizar las soluciones de un trámite en otro. Los objetivos planteados deben asociarse a los indicadores de desempeño claves (KPIs) del proceso, esto se hace utilizando la arquitectura de BPM y

49 4.1. Desarrollo de la metodología 37 Criterios de ingreso Se tiene descrita de forma clara y consistente la cosmovisión de cada cliente y agente del proyecto. Criterios de salida Se tienen denidos y acordados = los objetivos del sistema. Productos Documento de contexto y operación del sistema. Mediciones Actividades clave Análisis de Necesidades y deseos. Acuerdos de transformaciones deseables. Asentar objetivos acordados en el documento de contexto del sistema. Horas del equipo de trabajo. Número de objetivos acordados. Número de sesiones efectuadas. Métodos y herramientas Análisis CATWOE. Sesiones de trabajo. Tabla 4.3: Implantación de objetivo

50 4.1. Desarrollo de la metodología 38 estableciendo las métricas de desempeño deseadas en el proceso. El resumen de esta etapa se muestra en la tabla Identicación de salidas y criterios Las alternativas conducen a resultados y salidas. Para el contexto de BPM, se debe especicar claramente las salidas que se tienen en cada tarea del proceso de negocio. Esto con la nalidad de mantener el proceso y las tareas que lo conforman listos para el cambio. La nalidad de implantar un proceso utilizando el enfoque de BPM es permitir cambiar el modelo del proceso y reejar dicho cambio en la implementación de manera natural. Para lograr esto, las salidas de cada tarea en el proceso debe generar las condiciones para dejar el proceso en un estado estable. Para ello se denen las reglas de negocio, las cuales son políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en un proceso de negocio. En el pasado, las reglas de negocio se incluían en la lógica y el código de aplicaciones como los sistemas de planicación de recursos empresariales (ERP). Como consecuencia, era difícil acceder a ellas y cambiarlas, dado que el director de negocio responsable de la regla no podía hacerlo sin dedicar mucho tiempo y sin un considerable respaldo por parte del personal de TI. La tecnología BPM utiliza reglas de forma constante. Las reglas rigen la ruta del ujo de trabajo y alerta a los directores de los eventos. Por ejemplo: Si el volumen medio de pedidos tiende al alza en más de dos desviaciones estándar, enviar una alerta al vicepresidente de Finanzas. El resumen de esta etapa se muestra en la tabla Evaluación de alternativas Es imposible especicar por adelantado cómo se evalúan y comparan las diferentes soluciones propuestas para un problema. En este aspecto, el uso de los modelos ha mostrado ser fructífero al forzar a los diseñadores a formalizar la problemática. En esta metodología se propone el uso de modelos de líneas de espera para representar los procesos de negocio. Buscando información como el tiempo promedio de espera, la longitud promedio de espera, etc. Para los trámites gubernamentales se propone el uso del siguiente modelo M/G B /1. Este modelo se propone ya que en experiencias previas con otros trámites gubernamentales se observo el modeló M/Ek B /1(véase el apéndice

51 4.1. Desarrollo de la metodología 39 Criterios de ingreso Se tienen denidos y acordados los objetivos del sistema. Criterios de salida Se tienen el catálogo de procesos de negocio que cumplen = con los objetivos del sistema. Se tiene un listado preliminar de los KPIs. Productos Reporte de diseño preliminar. Mediciones Actividades clave Denición de procesos y diseño de ujos de trabajo. Denición de indicadores clave de desempeño (KPI). Generación de patrones de procesos de negocio. Horas del equipo de trabajo. Número de procesos modelados. Número de KPIs. Métodos y herramientas Diagramas BPMN. Diagramas de análisis de sistemas. Sesiones de trabajo. Tabla 4.4: Búsqueda y generación de alternativas

52 4.1. Desarrollo de la metodología 40 Criterios de ingreso Se tiene un listado preliminar de los KPIs que se buscan en los procesos. Criterios de salida Se tienen el catálogo de reglas de = negocio que necesitan los procesos. Productos Reporte de diseño preliminar. Actividades clave Denición de reglas de negocio. Denición de salidas y criterios. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Número de reglas de negocio. Número de tareas identicadas. Métodos y herramientas Diagramas BPMN. Diagramas de secuencia Sesiones de trabajo. Tabla 4.5: Identicación de salidas y criterios

53 4.1. Desarrollo de la metodología ), y se busca una generalización del tipo de modelos a considerar en los trámites gubernamentales. Sin embargo ya en operación se puede utilizar un modelo que considere la capacidad de espera, es decir: M/G B /1/M Pero no solo los modelos formales pueden ayudar a la evaluación de las alternativas, BPM ofrece una etapa de simulación, en la que se puede probar la eciencia del proceso. Con BPM, se puede simular un proceso con un sistema de cómputo para ver cómo se comportará en diversas condiciones. El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creación del modelo. Por lo tanto, una simulación se puede realizar rápidamente. El resumen de esta tarea de describe en la tabla Proceso de selección Elegir una alternativa de solución equivale en las metodologías de diseño de sistemas de información al diseño de la solución. Para tomar una decisión sobre las diferentes alternativas, es recomendable utilizar una matriz de decisión, también conocida como matriz de Pugh(Stuart Pugh, 1996). Una vez seleccionada la alternativa o alternativas de solución, se procede al diseño detallado de cada elemento que lo conforma. De manera que la implementación sea solo un esfuerzo de construcción, pero no de diseño de soluciones. En este momento se debe involucrar al área de TI para que genere los cambios necesarios en el proceso de negocio para interactuar con los diversos sistemas de TI ( bases de datos, sistemas externos, interfaces de usuario, reportes y salidas de información ). Siguiendo el enfoque de BPM, el área de TI toma el proceso de negocio y añade la información necesaria para comunicar el proceso con los sistemas de información necesarios. Inclusive generar un nuevo sistema que represente los procesos que se desarrollen sobre el motor de BPM. El resumen de esta tarea se muestra en la tabla Implantación de la alternativa elegida La implantación de una solución puede ser la fase más difícil y frustrante del diseño de sistemas. Para el caso de los trámites gubernamentales se propone que las tareas que los equipos de TI tienen que realizar no tengan dependencia del proceso de negocio que se esta modelando. Cada tarea

54 4.1. Desarrollo de la metodología 42 Criterios de ingreso Se tienen el catálogo de reglas de negocio que necesitan los procesos. Criterios de salida Se tiene la simulación de = los procesos de negocio. Se tienen un estimado de los KPIs de los procesos. Productos Reporte de diseño preliminar. Actividades clave Modelar los procesos de negocio utilizando las líneas de espera. Simulación de procesos. Recolección de KPIs. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Número de simulaciones efectuadas. Modelos generados. Métodos y herramientas Simulador BPM. Teoría de colas para los modelos. Tabla 4.6: Evaluación de alternativas

55 4.1. Desarrollo de la metodología 43 Criterios de ingreso Se tiene la simulación de los procesos de negocio. Se tienen un estimado de los KPIs de los procesos. Criterios de salida Se tiene las alternativas a implementarse. = Se tiene el diseño detallado de los elementos del proceso a implementar. Productos Matriz de Pugh. Diseño detallado. Mediciones Actividades clave Seleccionar la alternativa a implementar. Comunicar los procesos de negocio con los sistemas de información. Desarrollar los artefactos de diseño detallado. Horas del equipo de trabajo. Número de interfaces. Número de entidades de dominio. Métodos y herramientas Simulador BPM. Teoría de colas para los modelos. Tabla 4.7: Proceso de selección.

56 4.1. Desarrollo de la metodología 44 dentro del proceso debe ser implementada de manera independiente al resto, permitiendo que sea posible cambiar el proceso sin que esto afecte las tareas que lo conforman. Para lograr la implantación de la alternativa, es necesario utilizar las pruebas unitarias sobre cada elemento a desarrollar. Con esto los equipos de desarrollo pueden certicar el correcto funcionamiento de cada tarea que conforma el proceso de negocio. Las técnicas tradicionales del diseño de sistemas de información pueden ser utilizadas, pero siempre teniendo en mente que el proceso de negocio es quien debe dictar sobre todos los elementos del sistema. El resumen de esta tarea se muestra en la tabla Control El control de sistemas involucra la comparación de salidas y resultados contra los estándares. También incluye la reglamentación y apareamiento de movimientos del sistema de manera que se promueve la estabilidad del sistema y su progreso hacia los objetivos. El enfoque de BPM describe una disciplina particular para la etapa de control propuesta en esta metodología. Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, o Business ActivityMonitoring (BAM). Gracias al BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. Las herramientas BAM presentan la información de una manera gráca muy intuitiva. Las herramientas BAM presentan al usuario una visualización de alto nivel de un proceso en ejecución, con indicaciones claras de los ujos de ruta críticos y cuellos de botella del proceso. El usuario puede profundizar y explorar niveles de detalle, por paso del proceso o por regla KPI, para determinar dónde están teniendo lugar los problemas. Las herramientas BAM también proporcionan capacidades de análisis adicionales, como la posibilidad de correlacionar diferentes indicadores clave de desempeño (KPI) y explorar las interacciones. Sin embargo, ya que los trámites gubernamentales son modelados como líneas de espera, la información que ofrece el BAM puede utilizarse para validar las características del modelo utilizado en el sistema. En particular hay dos elementos importantes de vericar, la tasa de demanda del servicio,

57 4.1. Desarrollo de la metodología 45 Criterios de ingreso Se tiene el diseño detallado de los elementos del proceso a implementar. Criterios de salida Se tiene el código de las tareas = del proceso generado y probado. El plan de pruebas se ha efectuado de forma satisfactoria. Productos Código del sistema y datos de soporte. Plan de pruebas y resultados. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Unidades de código construidas y probadas. Cambios y errores. Actividades clave Codicar nuevas unidades y revisión de las existentes. Probar e integrar cada unidad. Desarrollar y ejecutar el plan de pruebas del sistema. Vericar la ejecución del proceso de negocio con las unidades creadas. Métodos y herramientas Analizadores de código. Integración continua. Administración de la conguración Tabla 4.8: Implantación de la alternativa elegida

58 4.2. Caso de Estudio 46 y el tiempo promedio de ejecución. El resumen de esta etapa se muestra en la tabla Revisión y re-evaluación La revisión de resultados conduce a una re-evaluación del diseño de sistemas. Mediante las desviaciones que existen entre los KPIs y los objetivos planteados, se determina si con el mejoramiento que sea posible obtener en la fase de control es suciente o es necesario un cambio en el diseño de la solución. Afortunadamente la arquitectura de BPM está planeada para el cambio en los procesos, de manera que un cambio en el diseño del proceso de negocio es algo natural y por ende no es costoso en este tipo de soluciones. Para aplicar un cambio en un trámite gubernamental que ya esté soportado por una arquitectura sobre BPM, se puede tomar esta metodología aprovechando que gran parte del trabajo ya está hecho. Los cambios en los procesos de TI serán mínimos o nulos, cumpliendo así uno de los objetivos de esta arquitectura Caso de Estudio Denición del objeto de estudio El viernes 14 de enero de 2011, se publicó en el Diario Ocial de la Federación el decreto presidencial por el que se establece la Ventanilla Digital Mexicana de Comercio Exterior. La Ventanilla Digital es una herramienta que permite el envío de la información electrónica, una sola vez, ante una única entidad, para cumplir con todos los requerimientos del comercio exterior. Esto es posible a través de la simplicación, homologación y automatización de los procesos de gestión. En términos prácticos, la Ventanilla Única tiene como objetivo agilizar y simplicar los ujos de información entre el comercio y el gobierno y aportar benecios signicativos para todas las partes involucradas en el comercio transfronterizo. La Ventanilla Única es generalmente gestionada de forma centralizada por un organismo rector, lo que permite a las autoridades competentes y organismos gubernamentales recibir o tener acceso a la información pertinente para su propósito. Los trámites gubernamentales necesarios para dar vida al comercio exte-

59 4.2. Caso de Estudio 47 Criterios de ingreso Se tiene el código de las tareas del proceso generado y probado. El plan de pruebas se ha efectuado de forma satisfactoria. Criterios de salida Se tiene el sistema operando = y generando información en los tableros BAM. Productos Reportes de supervisión. Sistema en operación. Mediciones Horas del equipo de trabajo. Número de trámites solicitados por unidad de tiempo. Tiempo promedio de ejecución. Actividades clave Supervisar la ejecución del proceso de negocio. Validar los modelos de los trámites. Identicar la tasas promedio de demanda del servicio y el tiempo promedio de ejecución. Ajustar el proceso de negocio y los modelos para cubrir los objetivos planteados ( KPIs ). Métodos y herramientas BAM. Modelos de líneas de espera. Inferencia estadística. Tabla 4.9: Control

60 4.2. Caso de Estudio 48 rior serán rediseñados buscando reducir los tiempos de espera en cada etapa del proceso. Este cambio en los sistemas actuales de gobierno es el área de estudio del presente trabajo. Uno de los principales cambios en los trámites gubernamentales radica en el uso de los sistemas de información y del enfoque de la gestión de procesos de negocio o BPM por las siglas en inglés. Para adoptar esta losofía y desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a los trámites gubernamentales, se requiere de metodologías y técnicas para el seguimiento y control de los proyectos. En la presente investigación se aplica la metodología descrita en la sección 4.1, permitiendo alcanzar una visión más rica de la realidad, logrando una integración sistémica de las técnicas de la teoría de colas y la gestión de procesos de negocio. Al ser un sistema desarrollado en el sector privado, los detalles referentes a la implementación del mismo no serán expuestos a detalle en este documento, pero se hace referencia a todas las fuentes publicas del mismo, de manera de que lo expuesto tiene referencia al Servicio de Administración Tributaria (SAT) o a alguna cámara de la industria que participa en este sistema Implementación de la metodología Denición del problema Para acotar la aplicación de la metodología, se describe uno de los módulos de la Ventanilla Única: El comprobante de valor electrónico COVE 1 El COVE pretende homologar en un archivo electrónico (XML) a aquellos documentos de cruce (facturas proformas, listas de empaque, etc), así como el documento que ampara el valor de las mercancías (facturas scales, facturas de importación, notas de remisión, declaraciones de valor, etc) y eliminar la presentación física de estos documentos. 2 En otras palabras se busca homologar los documentos necesarios para el cruce de mercancías, así como eliminar la presentación física de los mismos en las aduanas pdf 2

61 4.2. Caso de Estudio Comprensión de las cosmovisiones Para llegar a un acuerdo de lo que es el problema, los diversos actores que inuyen en la toma de decisiones deben expresar lo que es relevante del problema en el cual se desea incidir desde el punto de vista de cada uno de ellos. Cada actor presenta su cosmovisión con las cuales se puede determinar el objetivo al que se aspira llegar en el contexto de acción. A continuación se presentan las cosmovisiones de los principales actores que participaron en la denición del COVE. SAT-Aduanas Para las aduanas de México, el problema radica en el tiempo que invierten en el paso de mercancías debido a la inspección documental de los diversos comprobantes de cruce. SAT-Fiel El uso de la Firma electrónica que genera el Sistema de Administración Tributaria para efecto de la presentación de las declaraciones scales se desea expandir para dar validez a cualquier operación que los contribuyentes puedan efectuar a n de promover su mecanismo de no repudio al resto de las áreas del SAT y de las dependencias de gobierno. Usuarios del comercio exterior Ya sean los importadores y exportadores, agentes o apoderados aduanales, y las cámaras de comercio ( maquila, textil, etc ) buscan la simplicación de los procesos y la reducción de los tiempos de atención que brinda el gobierno. Gobierno Federal Dentro de los objetivos del gobierno federal está presente el mejorar las condiciones de comercio e inversión del país. Es necesario un cambio radical que sea visible a todo el sector de manera favorable y de respaldo las acciones que el gobierno ha establecido. Como se puede observar cada actor tiene una visión diferente de lo que es importante en el diseño del sistema. Y cada uno de ellos debe ser atendido porque de lo contrario pueden generar presiones ya sean políticas o económicas que afecten la ejecución del proyecto Implantación de objetivo Con una denición clara del problema y con el conjunto de factores a considerar para cada actor que inuye en la toma de decisiones, se implanta el objetivo que se desea lograr.

62 4.2. Caso de Estudio 50 El objetivo se describe de manera general para dar una visión amplia de la solución y de manera particular para describir los detalles de relevancia en esta solución. Así para el caso del COVE se tienen los siguientes objetivos. El Comprobante de Valor Electrónico (COVE) antes Factura Electrónica de Comercio Exterior (FECE), estará incluido en la Ventanilla Única de Comercio Exterior Mexicana (VUCEM), la cual busca contar con un único punto de recepción de información anticipada de los diversos actores del Comercio Exterior, que permita facilitar y controlar el comercio del País, el cual pretende entre en operación a nales del mes de noviembre del año El Comprobante de Valor Electrónico (COVE) no tendrá relación alguna con la facturación electrónica, por lo que de manera independiente las empresas exportadoras y los importadores o agentes aduanales deberán realizar, en caso de que proceda, esta transmisión. El COVE pretende homologar en un archivo electrónico (XML) a aquellos documentos de cruce (facturas proformas, listas de empaque, etc), así como el documento que ampara el valor de las mercancías (facturas scales, facturas de importación, notas de remisión, declaraciones de valor, etc) y eliminar la presentación física de estos documentos Búsqueda y generación de alternativas Para cubrir el objetivo planteado, el SAT determinó el modo de operación del servicio, el cual se ilustra en la gura Aunado a ese proceso, se debe utilizar la infraestructura de la FIEL 4 para que los usuarios rmen el COVE. Una alternativa para brindar el servicio es generar un medio de registro en el portal Web de la Ventanilla Única, donde los usuarios notiquen la información necesaria para crear el COVE. Otra forma de registrar el COVE es generando un conjunto de servicios que permitan que sistemas externos notiquen los registros de manera automática permitiendo un enfoque B2G Identicación de salidas y criterios El proceso de registro de COVE genera como salida un identicador de la operación llamado E-document. El criterio para considerar esta salida como Business-to-government

63 4.2. Caso de Estudio 51 Figura 4.2: Diagrama de operación satisfactoria es que dentro de las aduanas se pueda consultar la información del COVE mediante el identicador de operación generado.

64 4.2. Caso de Estudio Evaluación de alternativas Registro en línea El registro en línea ofrece la oportunidad de aprovechar la infraestructura de la Ventanilla Única. Con ello los servicios de autenticación, consultas al registro federal de contribuyentes, consultas al registro nacional de población y rma digital se incluyen en el proceso de captura del COVE. El registro en línea puede generar un reporte que incluya el identicador de operación que se utiliza para la consulta del COVE. Finalmente un proceso independiente se encargará de la replica de información hacia las aduanas. Esta alternativa presenta una desventaja para las empresas que realizan muchas operaciones al día, y es que el uso de la captura manual puede requerir de mucho tiempo por parte del usuario. Registro por servicio web El registro por servicio web ofrece la oportunidad de que las empresas generen sistemas que registren los COVES de una manera autónoma, es decir sin interacción humana. Lo que permitirá a las empresas importadoras y exportadoras la automatización de sus procesos de importación y exportación. Esta alternativa presenta la desventaja de que las empresas deben generar un cambio en sus procesos de TI para noticar de los COVES mediante el servicio web Proceso de selección Ambas alternativas presentan ventajas y desventajas, sin embargo ninguna cubre por si misma todos los criterios de aceptación para los diferentes cosmovisiones. Por tanto ambas opciones se implementan para tener una cobertura de todos los objetivos planteados Implantación de la alternativa elegida Ambas alternativas se instalan sobre la Ventanilla Única. El proceso de operación es publicado y dado a conocer a los participantes. 6 Se incorpora el registro del COVE como un trámite que brinda la Ventanilla Única para la modalidad en portal, entrando en vigencia de manera obligatoria el 1 de Junio de rocedimiento.pdf

65 4.2. Caso de Estudio 53 Para el caso del registro por servicio Web, se publica el servicio mediante el lenguaje de descripción del servicio web(recommendation, 2010) (WSDL) 7 el cual le indica a los sistemas de las empresas exportadoras la información que deben proporcionar y la forma de envío de los archivos asociados Control Para llevar el control del sistema se toman muestras que miden la tasa de demanda de los servicios y el tiempo promedio de atención de cada solicitud. Es aquí donde los conceptos de la teoría de colas ayudan a tener una mejor interpretación de la dinámica del sistema. Se parte de una denición inicial de que se esperan 12,000 peticiones por día, y con ello se congura el número de canales para asegurar de que la intensidad de tráco se mantenga menor a 1. El sector privado, para asegurar el cumplimiento de sus requerimientos en tiempos de respuesta generó monitores que indican el tiempo de espera por cada solicitud. Con lo cual se tiene una vista desde la perspectiva particular de un usuario. Estos monitores se encuentran publicados en y se aprecian en la gura 4.3 Figura 4.3: Monitores de la industria privada Pero el control no es algo que surja desde los clientes, el sistema de información genera reportes periódicos con la demanda del servicio y la longitud de la línea de espera. Al existir un cambio en la demanda o un problema para efectuar el servicio se notica a los administradores del servicio para determinar las acciones a efectuar para ajustar el sistema. 7