1. INTRODUCCIÓN 3 2. PLANTEAMIENTO GENERAL Marco conceptual Iniciativa Agenda de Innovación Local (AIL) 7

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1 MANUAL METODOLÓGICO AIL 11 1 Manual metodológico AIL ÍNDICE

2 ÍNDICE Página 1. INTRODUCCIÓN 3 2. PLANTEAMIENTO GENERAL Marco conceptual Iniciativa Agenda de Innovación Local (AIL) 7 3. ENFOQUE METODOLÓGICO AIL Marco metodológico Bases metodológicas AGENDA DE INNOVACIÓN. PROCESO DE DISEÑO Organizar y Lanzar Proyecto Territorial Diagnóstico Institucional Plan de acción GUÍAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO 27 2

3 1. INTRODUCCIÓN En un mundo cada vez más interconectado, los espacios territoriales se comportan como componentes dinámicos inmersos en redes globales tejidas en torno a personas y organizaciones que interactúan entre sí... Además, y en gran medida propiciado por las múltiples influencias que se derivan de la creciente interacción entre realidades sociales y culturales diversas, los territorios se van articulando en torno a nodos de relación que ponen en cuestión los conceptos tradicionales del dentro y del fuera y convierten a los problemas locales en asuntos complejos que es preciso abordar desde múltiples vertientes y con la aportación de diversos actores. (Plan de Euskadi en la Sociedad de la Información 2010) En este contexto, el papel de las autoridades locales se revela crucial para, más allá de dar respuesta a necesidades específicas de la ciudadanía: Transformar los modos de gobierno y de prestación de servicios para aportar valor a la sociedad en clave de eficacia y eficiencia y, de esta manera, convertir al gobierno local en parte activa de un entorno fértil y competitivo. Promover el establecimiento de vínculos estrechos entre los diferentes agentes locales al objeto de construir visiones compartidas y conformar proyectos en común. Apoyar el desarrollo de las capacidades de relación y cooperación de los agentes sociales y económicos locales como medio de incrementar el valor que los mismos aportan a los colectivos cercanos y remotos. El Plan de Euskadi en la Sociedad de la Información incorpora el programa Agendas Digitales Institucionales orientado a impulsar el desarrollo y la puesta en práctica de su propia Agenda Digital por parte de Ayuntamientos y otras Administraciones Locales vascas. Dicho programa, tomando como propios los principios y valores de la Declaración de la II Cumbre Mundial de Ciudades y Autoridades Locales sobre la Sociedad de la Información que tuvo lugar en Bilbao en 2005, se configura en instrumento para el desarrollo de la Sociedad de la Información mediante el apoyo de Agendas Digitales, un proyecto compartido con la ciudadanía que responda a sus necesidades y expectativas, que tenga en cuenta las características socioeconómicas, culturales e institucionales de cada ciudad o región y contribuya a reforzar políticas y acciones destinadas a lograr el desarrollo sostenible (crecimiento económico, cultura e identidad, cohesión social y medio ambiente) y que favorecerá el desarrollo de los habitantes de ciudades y regiones, especialmente de los grupos más desfavorecidos. 3

4 Por otro lado, el Plan Rector de EUDEL, en su faceta de IMPULSOR de los ayuntamientos vascos estable que EUDEL desarrollará su capacidad de liderazgo y de apoyo técnico de los ayuntamientos vascos, para la profundización democrática local, la innovación en el liderazgo institucional y la modernización en la prestación de servicios Fruto de esta concordancia entre objetivos y pretensiones en materia de innovación y desarrollo de la Sociedad de la Información El Gobierno Vasco y EUDEL firman un Convenio de colaboración para el despliegue de la Agenda de Innovación Local en los municipios vascos. La Iniciativa Agenda de Innovación Local (AIL) incorporando los principios de la Agenda Digital Local emanados de la Cumbre de Bilbao, amplia su ámbito de trabajo y se convierte en un instrumento que viene a sumarse a la estrategia del conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en la Comunidad Autónoma del País Vasco al objeto de acometer la segunda transformación económica. En este sentido, la AIL traslada el énfasis desde lo digital, a un concepto más amplio, la innovación que tiene en la reinvención de las formas de gobernar y gestionar las claves del avance situando a la tecnología como palanca de innovación. La AIL desarrolla recursos de apoyo para impulsar (Figura I): Nuevos servicios y nuevos modos de prestarlos y gestionarlos teniendo a la Ley 11/2007 de acceso electrónico de la ciudadanía a los servicios públicos como referente. La implementación de servicios y proyectos orientados a construir Figura I. Ejes de la AIL La Administración Local una estructura política y las ventajas competitivas del administrativa eficiente y relacional... territorio. La apertura institucional al objeto de canalizar y poner en valor la participación ciudadana en los asuntos públicos y profundizar en los principios de la democracia. CONSTRUIR VENTAJA COMPETITIVA (Generación de riqueza, Capital y Cohesión social, Responsabilidad ambiental, Conexión con redes, etc.) IMPULSAR LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA PRESTAR SERVICIOS DE VALOR 4

5 2. PLANTEAMIENTO GENERAL La AIL nace con el objeto de promover la innovación sistemática en las formas de gobierno y en la prestación de servicios de las administraciones locales vascas creando, además, un entorno que facilite el avance de las mismas en clave de apertura y de aportación de valor público Marco conceptual Las sociedades del conocimiento, complejas y sujetas a cambios constantes y acelerados, interactúan en un entorno Figura II. Palancas de progreso territorial global gracias a las tecnologías de la información y la comunicación y el transporte. Y, no obstante, los recursos clave, tanto tangibles como intangibles, se encuentran a escala local. Muchos de esos recursos, cada vez más, es posible construirlos; de esta forma, la promoción de una cultura de aprendizaje y de emprendizaje, el dinamismo social y cultural de un territorio, la conformación de redes de cooperación con entornos cercanos y lejanos y el desarrollo de las capacidades de interacción y relación de los agentes locales, la conexión con infraestructuras inteligentes de referencia (universidades, centros tecnológicos, Source: ECORYS Competitiveness Programme: etc.), la socialización de las tecnologías y su aprovechamiento inteligente, la apertura, eficacia y eficiencia del gobierno local, etc. constituyen algunas palancas clave del progreso territorial cuyo desarrollo es posible promover (ver Figura II) La construcción de las palancas que impulsan el desarrollo social, cultural y económico sostenible y la calidad de vida constituyen un círculo virtuoso, el cual requiere de la participación y compromiso de los diversos actores sociales, económicos y políticos. Y es aquí donde la Administración Local ha de situarse en el centro de un nodo de interrelaciones que habrán de concretarse en acuerdos de 5

6 colaboración de amplio alcance entre agentes públicos y privados, entroncando con el concepto de gobernanza (ver Cuadro I) CUADRO I: Concepto de gobernanza "Reglas, procesos y conductas que afectan al modo como se ejerce el poder a nivel europeo, particularmente en lo que se refiere a la apertura, la participación, la responsabilidad, la efectividad y la coherencia" (Comisión Europea. Libro Blanco sobre la Gobernanza Europea, 2001) "...la suma de las múltiples maneras como los individuos y las instituciones, públicas y privadas, manejan los asuntos comunes. Es un proceso continuo mediante el que pueden acomodarse intereses diversos y conflictivos y adoptarse alguna acción cooperativa... (Commission on Global Governance, 1995) La gobernanza se refiere al proceso mediante el cual elementos de la sociedad ejercen el poder, la autoridad y la influencia para poner en práctica las políticas y decisiones relativas a la vida pública y el desarrollo económico y social. La gobernanza es una noción más amplia que el gobierno.... implica la interacción entre las instituciones formales y la sociedad civil (Instituto Internacional de Ciencias Administrativas, 1996) Si la sociedad cambia, la Administración también habrá de hacerlo. Pero, además, ha de acompañar los cambios (y, en ocasiones, promoverlos) para favorecer el aprovechamiento de las nuevas oportunidades y evitar los riesgos de exclusión social de aquellos colectivos menos proclives a los mismos. Por otro lado, la creciente complejidad de los asuntos sociales y económicos requiere de la aplicación de diversos enfoques (transversalidad) y de la implicación de los actores involucrados en los mismos (gobernanza), entroncando con los principios y valores en los que se asienta la democracia y en la profundización en las prácticas de la responsabilidad social de las organizaciones privadas. En este contexto, la innovación ocupa un lugar central y se convierte en un elemento crucial para orientar y renovar la acción en torno al valor público desde la explotación exitosa de ideas que funcionan. La innovación, desde la óptica de la Administración Pública Local, requiere de la apertura en la acción de gobierno (incorporando, así, la inteligencia colectiva en el tratamiento de los problemas sociales) y, por otro lado, del fomento de una cultura de creatividad en la propia institución administrativa y de la sistematización del proceso de innovación. 6

7 2.2. Iniciativa Agenda de Innovación Local (AIL) Líneas de trabajo. La AIL se articula en torno a dos vectores íntimamente relacionados entre sí: Impulso de una nueva forma de gobierno: Capaz de comprometer y aglutinar a los agentes locales en torno a una visión compartida y a unas estrategias y proyectos comunes. Que desarrolla políticas e iniciativas orientadas a fortalecer y construir las condiciones de progreso territorial en términos de ventaja competitiva (conectividad, educación, capital y cohesión social, tejido empresarial y emprendizaje, etc.). Que emplea métodos abiertos y dialogantes para diseñar y gestionar políticas. Nuevos servicios y nuevos modos de prestarlos: Situando a las personas, su creatividad y conocimiento, en el centro de la escena. Tomando los principios de la excelencia y la mejora continua como estrategia y haciendo de la eficacia y la eficiencia sus objetivos. Teniendo a las TIC como fuente de innovación en servicio y proceso (accesibilidad, simplificación y racionalización administrativa). Objetivos. Con la finalidad última de promover el desarrollo social, educativo, tecnológico, cultural y económico de los municipios vascos y mejorar la calidad de vida de la ciudadanía, la AIL se fija los siguientes objetivos: 1. Favorecer el desarrollo institucional de los ayuntamientos vascos al objeto de abordar un cambio cultural que permita articular una nueva forma de gobernar y de gestionar (el ayuntamiento como estructura transparente y abierta que aporta valor a la sociedad). 2. Impulsar el diseño y la construcción de los proyectos de futuro de los municipios vascos orientados a crear ventaja competitiva. 3. Incorporar las capacidades de los municipios, sus oportunidades, propuestas e iniciativas a favor de la segunda transformación de Euskadi. 7

8 4. Aprovechar las ventajas de escala relacionadas con la implementación de infoestructuras y favorecer la capilaridad de las iniciativas puestas en marcha por las Administraciones vascas en el marco de sus políticas de impulso de la Innovación y de la Sociedad de la Información. 5. Contribuir al equilibrio y a la cohesión territorial fortaleciendo las dinámicas de cooperación entre los municipios en su propósito de construir una sociedad más innovadora. 6. Poner las TIC al servicio del desarrollo de las capacidades de innovación de los municipios vascos (Creación de riqueza, Capital y Cohesión Social, Habitabilidad y Movilidad, Conectividad, etc.) 7. Apoyar, desde el ejemplo y la propia experiencia, el liderazgo internacional que Euskadi está desempeñando en la promoción de la Agenda Digital Local. Características de la AIL (ver Figura III) Propia (Liderada por EUDEL en el marco del PLAN RECTOR : Innovación en los sistemas de gobierno e innovación en los sistemas de gestión). Basada en la cooperación interinstitucional (Enmarcada en el Plan de Euskadi en la Sociedad de la Información y en los planes y programas de promoción de la innovación, la modernización y la administración electrónica impulsadas por las Administraciones Vascas) Centrada en el municipio (El Ayuntamiento como actor con capacidad de liderazgo). Inclusiva (También para los municipios pequeños). Orientada a la acción: Enfocada hacia un avance gradual: Definir Ejecutar Evaluar Revisar. Poniendo en valor recursos tecnológicos, metodológicos, infoestructuras, etc. ya existentes. Orientada a la participación social: Abierta a la sociedad y a los agentes locales. Colaborativa (Orientada a compartir conocimiento y experiencia y basada en la cooperación interinstitucional). 8

9 Estrategia de despliegue La AIL quiere contribuir a fortalecer el desarrollo de las capacidades de innovación de los ayuntamientos y de los propios municipios. Para ello, desarrollará las siguientes líneas de trabajo (ver Figura III): Figura III Líneas de acción AIL INICIATIVA AIL FOROS DE SENSIBILIZACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN CREACIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO COLABORATIVO COM PARTIR EXPERIENCIAS PROYECTOS EN COOPERACIÓN - EXPERIENCIAS. - HERRAMIENTAS. - DESARROLLOS. -. COM PARTIR ELEM ENTOS DE REFERENCIA CREACIÓN DE PROPUESTAS A INSTITUCIONES CAPACITACIÓN POLÍTICA, DIRECTIVA Y TÉCNICA RED DE ENTIDADES LOCALES AGENDA DE INNOVACIÓN Foros de difusión y sensibilización en torno a la innovación pública local. Espacios de trabajo colaborativo para: Compartir experiencias. Crear comunidades de práctica. Identificar y Desarrollar proyectos en cooperación. Capacitación política, directiva y técnica para desarrollar competencias clave en los ámbitos AIL (a través de programas IVAP, recursos KzGunea, etc.). Creación de redes entre ayuntamientos y, entre éstos, y agentes locales e internacionales. 9

10 Agenda de Innovación ( Pon la innovación en tu Agenda ). Una línea que aporta a las Administraciones públicas locales metodologías y recursos de consultoría para que diseñen su propio plan de proyectos innovadores. Realizar propuestas a las instituciones competentes sobre proyectos, líneas de trabajo, programas de apoyo, etc. a partir de los resultados de la Iniciativa. En todo caso, la AIL, en coherencia con su enfoque hacia la acción, hace de la formulación de las Agendas de Innovación de las Administraciones locales el vértice del que han de gravitar gran parte de las actuaciones que la Iniciativa vaya desplegando en el futuro. Por ello, la AIL tiene en la promoción de las Agendas de innovación de dichas Administraciones locales la pieza clave de su estrategia de despliegue. 10

11 3. METODOLOGÍA AIL En este capítulo se describe el enfoque de la metodología para apoyar el diseño de la Agenda de innovación de las Administraciones públicas locales. La metodología está dirigida a los ayuntamientos y mancomunidades que no dispongan de un Plan de Innovación que responda a estas características: Que aparezca incorporado como tal Plan de Innovación en un Plan estratégico y/o de Legislatura. Que despliegue proyectos innovadores en el corto, medio o largo plazo relativos a desarrollar nuevos servicios, incorporar nuevas formas de prestar servicios o de diseñar políticas y programas, desplegar nuevas formas de marketing y/o implementar innovaciones de carácter organizativo. Que cuenten con una partida presupuestaria específica para las actividades y proyectos recogidas en dicho Plan de Innovación Marco metodológico El marco de la metodología AIL es el siguiente (ver Figura IV): Tiene en el proyecto territorial (su visión y retos de futuro) el referente de la Agenda de Innovación. Contempla la Agenda de Innovación como una herramienta para: Desarrollar las capacidades de innovación del territorio y, en particular, el talento de las personas, el dinamismo de las redes ciudadanas e institucionales y la pujanza del tejido productivo. Propiciar el cambio cultural en la Administración pública local y desarrollar sus capacidades de innovación al objeto de promover la creación de valor público. Los proyectos innovadores vinculados al desarrollo territorial y al desarrollo institucional del propio ayuntamiento responden a un concepto amplio de innovación. En este sentido, tomando como referencia los ámbitos establecidos por el manual de Oslo en su 3ª edición, los proyectos innovadores girarán en torno a: Innovación de servicio. Introducción de un servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características o uso. 11

12 Innovación de proceso. Introducción de un método de producción o de distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Innovación en marketing. Implantación de un nuevo método de comunicación y promoción de servicios. En el ámbito de la Administración pública local estas innovaciones se relacionan con las siguientes prácticas: Marketing relacional (o de relaciones públicas) orientado a establecer relaciones con la ciudadanía al objeto de involucrarla en los procesos de producción de los servicios públicos desde las necesidades y expectativas. Marketing social, entendido éste como la aplicación de las técnicas del marketing comercial para el análisis, planeamiento, ejecución y evaluación de programas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de la audiencia objetivo en orden a mejorar su bienestar personal y el de su sociedad (Alan Andreasen). Este enfoque es aplicable para aquellos servicios que anticipan situaciones, actitudes, valores, costumbres, hábitos, etc. relacionados con el municipio que se desea construir. Innovación organizativa. Implantación de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas de gestión, al lugar de trabajo y a las relaciones externas de la institución. Dichos proyectos innovadores serán realistas y realizables y se concretan en dos tipos de actuaciones: Incrementales. Son aquellas actuaciones orientadas a lograr resultados implantar sistemas, métodos y dinámicas de trabajo que incrementan las capacidades innovadoras y favorecen la innovación sistemática. Radicales. Son las actuaciones que inciden en la introducción de cambios significativos en clave de valor relacionados con nuevos servicios, procesos, marketing y organización. Tiene en las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) una palanca clave para impulsar la innovación considerando las transformaciones culturales y organizativas que su aprovechamiento requiere. 12

13 Figura IV Marco metodológico AIL Calidad de vida Desarrollo territorial Desarrollo institucional Talento y Dinamismo Entorno favorable Conectividad Nueva gobernanza Nuevos servicios Nuevos programas Nueva gestión Tejido económico-emprendizaje PROYECTO TERRITORIAL Proyectos innovadores: Visión y Retos Servicios. Procesos. CONSTRUIR VENTAJA COMPETITIVA (Generación de riqueza, Capital y Cohesión social, Responsabilidad ambiental, Conexión con redes, etc.) PRESTAR SERVICIOS DE VALOR DESARROLLO INSTITUCIONAL Capacidades de innovación y Retos Organización. Marketing IMPULSAR LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA 3.2. Bases metodológicas La Agenda de Innovación es un instrumento para impulsar el progreso del territorio y la calidad de vida de la ciudadanía siendo su objetivo implementar proyectos que: Desarrollan las capacidades de innovación del territorio. Desarrollan las capacidades de innovación de la Adminsitración pública local como agente que ha de actuar en el nodo de interrelaciones de amplio alcance. Incorporan innovaciones en servicio, procesos, marketing y organización. Las bases del modelo metodológico AIL son las siguientes (ver Figura V): Cuenta con un enfoque integral atendiendo a la realidad del territorio y a las características y grado de desarrollo institucional de la propia Administración pública local. Se personaliza para adecuarse a las distintas tipologías de territorios e instituciones (municipios grandes, medianos y pequeños) y para su aplicación en instituciones locales de prestación mancomunada de servicios. 13

14 Contempla el compromiso de incorporar la innovación como un elemento central de la estrategia de la Administración pública local. Se orienta a la acción: El plazo para diseñar la Agenda de Innovación no será superior a tres meses (el plan de acción se enmarca en un proceso continuo de acción-aprendizajeacción). Los proyectos resultantes serán realistas y realizables, para lo cual: Estarán conectados a los retos territoriales y a las oportunidades de innovación previamente priorizadas Estarán, igualmente, relacionados con el grado de desarrollo institucional de la Administración pública local, sus retos institucionales y las oportunidades de innovación priorizadas. Figura V Bases metodológicas AIL Conectada a la realidad del municipio y del Ayuntamiento Integral Aplica dinámicas y Reflexión Realista y técnicas de reflexión ágil y realizable guíadas y apoyadas por guiada recursos de consultoría especializada en el que participan cargos y trabajadores públicos y abiertas a la participación de agentes sociales y económicos locales. El proceso de diseño de la Agenda de Innovación se estructura en cinco fases (ver Figura VI) 14

15 Figura VI Proceso de diseño de la Agenda de Innovación FASE I. PRESENTAR, PERSONALIZAR, ORGANIZAR Y COMUNICAR FASE II PROYECTO TERRITORIAL RETOS TERRITORIALES FASE III DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL RETOS INSTITUCIONALES FASE IV PLAN DE ACCIÓN ALINEAR Y SELECCIONAR RETOS OBTENER Y SELECCIONAR IDEAS INNOVADORAS PLAN DE ACCIÓN AGENDA DE INNOVACIÓN Fase Objetivos Enfoque de trabajo I.- Organizar y Lanzar. Obtener el proyecto de diseño de la Agenda de Innovación. Comunicar el proyecto a la organización y Lanzar el proceso. Dirección proyecto. del II.- Proyecto territorial Identificar los retos territoriales Equipo de reflexión. III. Diagnóstico Institucional Identificar el posicionamiento institucional Identificar los retos institucionales Plan de entrevistas. IV. Plan de acción Alinar retos terrioriales e institucionales y seleccionarlos. Identificar y seleccionar ideas innovadoras alineadas a los retos. Concretar el Plan de acción Equipo de reflexión. V. Agenda de Innovación Aprobar la Agenda de Innovación Órgano de gobierno. Las Fases II y III pueden ser desarrolladas en paralelo. 15

16 Dispone de un Modelo de gestión basado en la configuración de espacios de trabajo, de apoyo y de decisión (Ver Figura VII). Figura VII Marco metodológico AIL ÓRGANO DE Aprueba la Agenda GOBIERNO de Innovación La persona que asume la dirección de proyecto tendrá un perfil político; la persona que lo coordina dispondrá de un perfil técnico. Ambas personas, junto con los recursos de consultoría asignados al proyecto, actuarán como Secretaría técnica cuya DIRECCIÓN DEL Organiza, PROYECTO Comunica y Valida COORDINACIÓN Y Facilitan, Apoyan e SOPORTE TÉCNICO Impulsan PARTICIPANTES Grupo de Reflexión Entrevistas misión será organizar y lanzar el proceso de diseño de la Agenda de Innovación y facilitar y apoyar el desarrollo del mismo. 16

17 4. AGENDA DE INNOVACIÓN. PROCESO DE DISEÑO La AIL ofrece a las Administraciones públicas locales la oportunidad de llevar a cabo un proceso de reflexión que, dinamizado por una persona consultora acreditada y de su elección, les permita diseñar su propia Agenda de Innovación. La Agenda de Innovación es un plan de actuación vivo en clave de innovación que ha de dar respuesta a los retos territoriales e institucionales para avanzar hacia la construcción de las palancas de progreso del territorio y hacia la innovación sistemática por parte de la Administración pública. La metodología que se recoge en este punto describe los pasos a dar para diseñar la Agenda de Innovación, entendida ésta como resultado de un proceso de reflexión apoyado por recursos de consultoría experta y guiada por las herramientas y guías (recogidas en el capítulo 5 Guías y Herramientas de apoyo del presente Manual metodológico). El proceso de reflexión se realiza en cuatro fases o etapas, tal y como recoge la Figura VI Proceso de diseño de la Agenda de Innovación expuesta en el punto anterior de este Manual y que aquí se reproduce: FASE I. PRESENTAR, PERSONALIZAR, ORGANIZAR Y COMUNICAR FASE II PROYECTO TERRITORIAL RETOS TERRITORIALES FASE III DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL RETOS INSTITUCIONALES FASE IV PLAN DE ACCIÓN ALINEAR Y SELECCIONAR RETOS OBTENER Y SELECCIONAR IDEAS INNOVADORAS PLAN DE ACCIÓN AGENDA DE INNOVACIÓN 17

18 4.1. Organizar y Lanzar Esta fase tiene cuatro objetivos estructurados en otras tantas tareas: Presentar al equipo responsable del proyecto (persona que ejerce la dirección del proyecto y la persona que actúa como coordinadora del mismo) la Iniciativa AIL, la metodología AIL y los objetivos a alcanzar. Personalizar el proceso de trabajo en función del perfil institucional de la Administración Local y del perfil territorial. Organizar el proceso de diseño: Participantes, Fases y Calendario. Comunicar a las personas que participan en el proceso y a la propia organización el proyecto de diseño de la Agenda de Innovación. Los objetivos, actividades a realizar y las herramientas disponibles para su desarrollo se encuentran en la Guía 01 Organizar y Lanzar y en la Guía 02 Personalizar que se incorporan en el capítulo 6 del presente Manual metodológico Proyecto territorial La fase de exploración y reflexión sobre el proyecto territorial persigue identificar los retos sobre los que habrá que trabajar para construir los factores de progreso que sustentan el proyecto territorial en clave de innovación, esto es, diferenciación territorial y construcción de un entorno fértil para el desarrollo del talento, el dinamismo social, cultural y económico y la conectividad en un contexto de gobernanza. Objetivos y actividades propuestas Los objetivos y actividades propuestas para alcanzarlos son los siguientes (ver Figura VIII): Establecer como es el territorio hoy. Perfil territorial y transformaciones relevantes. Determinar la función y/o especialización territorial actual y de futuro tomando como base las tipologías de competitividad urbana utilizadas en el documento State of European Cities Report-2007 de European Union Regional Policy. Identificar los factores clave de progreso que habrá que construir para avanzar hacia la propuesta de valor tomando como referencia el documento Smart Cities. Rànquing of Europea médium-sized cities (2007) que define como ciudad 18

19 inteligente aquella que obtiene un buen rendimiento en seis aspectos (Económica, Ciudadanía, Gobierno, Calidad de vida, Medio ambiente y Movilidad) a partir de una combinación de dotaciones y actividades enmarcadas en un proyecto propio y común. Las respuestas a estas tres cuestiones permitirán identificar el posicionamiento competitivo territorial en base a su realidad y a su propuesta de valor actual y futura y constituyen, además la base para: Enunciar la visión territorial Realizar una aproximación a la marca pública territorial que enuncia y define la propuesta de valor público común y diferente. Las respuestas a estos dos objetivos huyen de los lugares comunes y se construyen a partir del posicionamiento y factores de progreso identificados previamente. A partir de aquí, el proceso de reflexión en torno al proyecto territorial se plantea los siguientes objetivos: Diagnóstico DAFO realizado en torno a los factores de progreso identificados (Fortalezas y Debilidades para cada uno de ellos) y a partir de un análisis PEST en torno a la visión territorial (es decir, identificar los aspectos políticos, económico, sociales y tecnológicos que constituyen la Oportunidades y las Amenazas). Retos territoriales inferidos a partir del análisis de los cruces o posiciones de la matriz DAFO, siendo estos los siguientes: Éxito (Fortaleza + Oportunidad); Reacción (Fortaleza + Amenaza); Adaptación (Debilidad + Oportunidad); Transformación (Debilidad + Amenaza) Los retos de futuro constituyen las vías que permitirán construir los factores de progreso que contribuyen a avanzar hacia la visión territorial deseada. Figura VIII Proyecto territorial. Objetivos y actividades Referente: European Union Regional Policy Nos reconocemos y nos reconocen como... POSICIONAMIENTO TERRITORIAL FACTORES DE PROGRESO A IMPULSAR FORMULAR LA VISIÓN M ARCA DEL TERRITORIO ANÁLISIS DAFO DEFINICIÓN DE RETOS TERRITORIALES Referente: Smart cities Factible Movilizadora Diferenciadora Marco 19

20 Herramientas La Guía 03 Proyecto territorial incorpora las fichas metodológicas que apoyan la reflexión sobre el proyecto territorial. En el capítulo 6 del presente Manual metodológico se adjunta dicha Guía. Los resultados a obtener mediante la aplicación de esta guía no son equiparables a los que se consiguen en un proceso de reflexión estratégico pero sí han de contribuir a identificar los retos territoriales clave. Es posible que la Administración pública haya realizado algún proceso de reflexión de carácter estratégico (Plan estratégico, Plan de Legislatura, etc.) y que, fruto del mismo, disponga de información que puede complementar o incluso sustituir el resultado de alguno de los pasos metodológicos propuestos. Por otro lado, la Guía 01 Organizar y Lanzar propone que el proyecto territorial se aborde por parte de un equipo de reflexión en dos jornadas de trabajo. La primera orientada a obtener la visión territorial y el diagnóstico DAFO y, la segunda, dirigida a identificar los retos de futuro. En todo caso, los contenidos, el grado de profundidad de la reflexión en torno al proyecto territorial y la propia dinámica de trabajo dependerán de las características de la institución y del camino recorrido. Por ello, resulta de gran importancia identificar esta circunstancia en la fase I Organizar y Lanzar, al objeto de personalizar el proceso de diseño de la Agenda de innovación (la Guía 01 Personalizar es una herramienta a este respecto) Diagnóstico institucional La fase III Diagnóstico institucional puede ser llevada a cabo en paralelo a la reflexión sobre el perfil territorial y tiene como finalidad identificar los retos institucionales cuyo desarrollo permitirá incrementar las capacidades de innovación de la Administración pública local. Objetivos Obtener el grado de desarrollo institucional y el potencial de la organización para innovar, lo cual servirá de referencia y base para diseñar el Plan de 20

21 innovación que se integra en la Agenda (ya que los proyectos, para que resulten realizables, han de estar en consonancia con las capacidades de la organización). Identificar oportunidades de innovación que habrán de permitir incrementar las capacidades de innovación en las formas de prestar servicios y de gobernar. Inducir, a partir de las oportunidades de innovación identificadas, los retos de desarrollo institucional. Herramientas La Guías 04-a Diagnóstico institucional aportan los cuestionarios de referencia para realizar el diagnóstico orientado a obtener las oportunidades de innovación y los retos de desarrollo institucional. La Guía 04-b Informe diagnóstico recogerá la información recopilada y las conclusiones del diagnóstico. En el capítulo 6 del presente Manual metodológico se adjuntan dichas Guías. El diagnóstico se estructura en 6 ejes transversales y en 4 ejes sectoriales (ver Figura IX). Figura IX Diagnóstico institucional. Ejes considerados. EJES TRAN SVERSALES DEFINICIÓN DE RETOS INSTITUCIONALES EJES SECTORIALES 21 ÍNDICE

22 Cada uno de dichos ejes dispone de factores. Los factores se refieren a prácticas concretas que permiten crear o consolidar capacidades para innovar y están formulados en torno a unos modelos conceptuales de referencia (ver Figuras X XV). Cada uno de los factores dispone, a su vez, de unos niveles de desarrollo cuya valoración permite visualizar el grado de madurez de la institución en la práctica considerada y ayudará a identificar oportunidades de innovación. Los niveles de desarrollo están explicitados en las Guías 04-a Diagnóstico institucional y, en líneas generales, responden al siguiente criterio: Bajo: La práctica considerada no se conoce y/o no se aplica. Medio-bajo: Algunas áreas administrativas la aplican. Medio-alto: Se dispone de planes para su aplicación, si bien no se encuentran totalmente implantados, ni se gestiona de manera sistemática. Alto: La práctica considerada se encuentra totalmente implantada y es gestionada de manera sistemática (Esta herramienta no cuantifica el perfil de innovación de una organización y, por lo tanto, no debe ser utilizada para obtener la puntuación (el nivel) de desarrollo de cada factor de innovación. Por otro lado, dado que el diagnóstico no es una auditoria, tampoco es objetivo de las entrevistas o auto-diagnósticos solicitar evidencias sobre el grado o nivel de desarrollo de los factores considerados). Al objeto de facilitar el proceso de identificación de oportunidades de innovación la Guía citada incorpora un conjunto de prácticas de referencia asociadas a los factores evaluados. Además, dicha Guía aporta, a modo de orientación, un panel de indicadores sobre el grado de desarrollo de cada eje. El panel tiene por objeto servir de instrumento para monitorizar el avance en dichos ejes. Factores de innovación por Eje: Eje 1 Política y Estrategia Figura X Modelo Eje 1 Política y Estrategia. Consideración de la innovación en las formas de gobierno y en la prestación de Planificar servios en la estratégia de la organización (intención, responsabilidades y dotación Ajustar Liderazgo Ejecutar de recursos económicos) Evaluación de las políticas y Evaluar programas para identificar el 22

23 impacto de las mismas y para ajustarlas a una realidad cambiante. Liderazgo de los cargos y directivos públicos en los procesos de transformación organizativa. Participación en redes institucionales vinculadas con la innovación en las formas de gobierno y de prestación de servicios y con la necesaria transformación organizativa. Comunicación interna y externa en torno a los planes de innovación y sus resultados. Eje 2 Organización y Personas Adecuación organizativa y de los puestos de trabajo a la normativa de referencia y a la visión territorial. Formación y Generación y gestión del conocimiento. Empoderamiento de las personas a través la comunicación y de mecanismos de gestión. Figura XI Modelo Eje 2 Organización y Personas. Marco legal Visión territorial Organización Planificar Formar Cultura y Personas Implicar Comunicar Eje 3 Apertura: Trasparencia y Figura XII Modelo Eje 3 Apertura. Participación El modelo toma el enfoque de Ciudadanía activa apertura de la CALRE (Conferencia de los Presidentes de los Parlamentos de los estados legislativos de Europa) construido con el liderazgo del Parlamento Acceso multicanal Toma de decisión Participación responsable Proactividad: Información a la carta Información accesible en tiempo real Normativa Vasco en el marco de la Agenda Información accesible en tiempo real Digital Local. Compromiso político Valores cívicos 23

24 Compromiso político. Trasparencia (Información en tiempo real y apertura de datos públicos). Participación responsable y Elaboración de marcos de relación. Promoción de valores cívicos vinculados con la participación responsable y Promoción de la ciudadanía activa. Estrategia multicanal en la comunicación y relación con la ciudadanía. Eje 4 Servicios y Procesos Gestión por procesos y Participación en la definición y mejora de los mismos. Digitalización de procesos. Planes de avance en el nivel de acceso electrónico a los servicios (información, descarga de impresos y documentos, acceso al expediente, tramitación telemática e integración y personalización de la oferta), Adecuación normativa de soporte a la digitalización y Promoción de servicios electrónicos. Sitio Web (Sede electrónica) y Catálogos de servicio. Acceso multicanal a los servicios. Figura XIII Modelo Eje 4 Servicios y Procesos y Eje 5 Tecnología y Aplicaciones. Eje 5 Tecnología y Aplicaciones Modelo tecnológico y Actualización tecnológica. Equipamiento y Conectividad. Gestión por procesos y Adecuación organizativa Adecuación normativa Descarga de documentos Información Solicitud y acceso al expediente Transacción Integración de oferta Aplicaciones (Cobertura e Integración; Proceso de desarrollo e implantación) y Documentos electrónicos. Soporte técnico. Interoperabilidad. Interoperabilidad Front office <-> Back office Front office y Servicios comunes de telecomunicación Equipamiento, Conectividad y Capacitación Aplicación de la Ley Organica de Protección de Datos Pesonales (LOPD). 24

25 Eje 6 Gestión de la innovación Vigilancia tecnológica y del entorno. Figura XIV Modelo Eje 6 Gestión de la innovación. Vigilar Generación y gestión de ideas innovadoras. Desarrollo de Competencias para innovar. Aprender Focalizar Promoción de la creatividad. Nuevos servicio (Desarrollo y Lanzamiento). Implantar SISTEMAS Y HERRAMIENTAS Ejes sectoriales Los Ejes 7 Sociedad, 8 Cultura, 9 Promoción económica y 10 Espacio público disponen de un modelo común estructurado en los siguientes factores: Intención y Alcance. Transversalidad (Integración con otras políticas para dar respuesta a problemas complejos). Cooperación interinstitucional (con otras administraciones y con otros agentes locales) y Promoción del asociacionismo. Nuevos servicios Acceso multicanal a los servicios Figura XV Modelo Ejes sectoriales. Potencial local Visión territorial Plan de actuación Integrar con políticas sectoriales municipales Impactos deseados Integrar con políticas supramunicipales y Cooperar Interaccionar con Agentes Locales Servicios de valor 25

26 4.4. Plan de acción Tras las etapas de exploración en torno al proyecto territorial y al perfil institucional, el equipo de reflexión tiene la misión de identificar las actuaciones en materia de innovación para dar respuesta a los retos territoriales identificados de acuerdo con las capacidades institucionales. Objetivos Alinear y priorizar los retos institucionales (obtenidos en el diagnóstico institucional) en función de los retos territoriales (identificados en el análisis del proyecto territorial). Generar ideas innovadoras alineadas con los retos territoriales e institucionales. Es el momento de desencadenar un proceso de diálogo y de generación de ideas lo más abierto posible. Para ello, se pueden utilizar herramientas de generación de ideas y de discusión tipo brainstorming o tormenta de ideas, brainwriting, diagrama de afinidad, etc.). El análisis de experiencias de referencia también puede ser una herramienta de utilidad a este respecto. Seleccionar las ideas obtenidas y concretarlas en forma de proyecto. Herramientas La Guía 05 Plan de acción incorpora las fichas metodológicas que apoyan la identificación y planificación de los proyectos innovadores. En esta fase, la persona consultora actuará como facilitadora del proceso, siendo las personas del equipo de reflexión quienes habrán de seleccionar y planificar los proyectos. 26

27 5. GUÍAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO En este capítulo se enumeran las guías y herramientas elaboradas para apoyar el desarrollo del proceso de diseño de la Agenda de innovación de una Administración pública local. Los contenidos de dichas guías se encuentran en los siguientes archivos: Guía Guía 01 Organizar y Lanzar Guía 02 Personalizar Guía 03 Proyecto territorial Guía 04-a Diagnóstico institucional Guía 04-b Informe diagnóstico institucional Guía 05 Plan de acción Fichero GUIA_01_Organizar_y_Lanzar.doc GUIA_02_Personalizar.doc GUIA_03_Proyecto_Territorial.doc GUIA_04_a_Diagnostico_Institucional.xls GUIA_04_b_informe_diagnostico.doc GUIA_05_Plan_Accion.doc Estas guías y herramientas se utilizarán de manera flexible atendiendo a la realidad institucional en la que se apliquen (en este sentido, la Guía 02 Personalizar es un instrumento para propiciar el conocimiento de dicha realidad y, por lo tanto, para adecuar el proceso de reflexión a la misma). Estas cinco guías se pueden descargar de la web de Eudel, y de la web de AIL, 27