GERENCIA DE OPERACIONES / DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZ. PROFESOR: SALVATORE AMBROSINO / LIC. SISTEMAS

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1 GERENCIA DE OPERACIONES MÓDULO 1: MAS ALLA DEL FIN DE LA ADMINISTRACION CONCEPTO ANTIGUO DE LA ADMINISTRACION: Los mandos altos daban las órdenes y los individuos debían cumplirlas. Toda inteligencia y sabiduría residía en la cima de la organización. Existía lentitud en la transmisión de la información dentro de la organización. LA PERCEPCION DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL CLIENTE ANTES: Había más demanda que oferta. Las organizaciones no satisfacían las necesidades de los clientes. Los trabajadores no tenían la capacidad para satisfacer a los clientes. EL HOMBRE ECONOMICO. Modelo tradicional de la administración: dirigir y controlar o supervisar. AHORA: Existe una sobreoferta y sobrecapacidad. El cliente tiene mucho más opciones y oportunidades. Las organizaciones deben ser flexibles y tener la capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, con el fin de lograr el éxito. Necesidad de que las decisiones las tomen quienes están más cerca del trabajo. Modelo del futuro: facilitar y capacitar. DAR LA VUELTA A LA REVOLUCION INDUSTRIAL Antes de la revolución industrial el trabajador era un profesional. Luego ese profesional se convirtió en trabajador sin mente. Los procesos complejos son: rígidos por definición inflexibles de baja calidad alto costo Volver al concepto del trabajo en equipo. Características del equipo de trabajo: 1

2 profesionales con autonomía responsabilidad crean un producto final El DIRECTIVO se convierte en: Consejero Facilitador Capacitador Motivador DESARROLLO PERSONAL Los equipos profesionales están: realizando el trabajo real con destreza y dándole valor agregado. El avance es lateral, no jerárquico. La naturaleza del trabajo no cambia, cambia la habilidad y conocimiento del individuo. La administración se convertirá en una profesión separada. En el futuro habrá en la organización: los creadores de valor agregado pequeño conjunto de entrenadores puñado de líderes Se reducen los directivos. La meta real no es ser ascendido sino maximizar el rendimiento de la organización. DIFERENCIAS CULTURALES Características requeridas para el tipo de modelo de organización: orientación hacia la innovación el cambio y la responsabilidad personal cooperación en grupo concentrarse en el cliente capacidad real y logros educacionales Cada cultura tiene sus inconvenientes y desventajas. Existe oportunidad para las economías jóvenes. LAS ORGANIZACIONES COMO EQUIPOS DE FUTBOL AMERICANO Si creemos que somos buenos estamos MUERTOS. La HUMILDAD de una mente abierta y un reconocimiento de que debemos de reinventarnos a nosotros mismos para el cliente, hará la diferencia, entre sobrevivir y prosperar en el Siglo XXI. ANÁLISIS CRITICO FINAL La mayor parte de las empresas de Panamá se rigen bajo un modelo de administración tradicional. El trabajo en equipo es fundamental para desenvolverse y enfrentar el entorno competitivo y 2

3 económico, en el que se desempeñan las empresas para alcanzar el ÉXITO. Gerencia de Operaciones MÒDULO 2 Ing. Salvatore Ambrosino, MBA La Gerencia del siglo XX1 QUÈ OBJETIVOS DEBEMOS TENER PRESENTE PARA EL SIGLO XX1? Aumentar los lineamientos para la rapidez en la toma de decisiones de su empresa, así como para la aplicación de la planeación estratégica. Derribar las barreras internas que separan a las personas, los departamentos y las disciplinas. (Mètodos) Crear técnicas para generar herramientas que midan el avance de las compañías y también a el éxito que se vaya logrando. FUNCIONES GERENCIALES 1. PLANIFICACIÒN. Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar actividades. 2. ORGANIZACIÒN. Determinar qué debe hacerse, cómo se hará y quién deberá hacerlo. 3. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL 4. DIRECCIÒN. Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. 5. CONTROL. Vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado. NOS LEVARÀN FINALMENTE A Alcanzar el propósito establecido de la organización HABILIDADES NECESARIAS A CIERTOS NIVELES GERENCIALES Habilidad Técnica. (conocimientos y experiencias) Habilidad Humana. (capacidad de trabajar bien con otras personas, individual-grupal.) Habilidad Conceptual. (capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas, de ver a la organización como un todo, visualizar cómo la organización se ajusta en su entorno más amplio.) IMPORTANCIA DE LOS PAPELES GERENCIALES EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y GRANDES. LAS MEGATENDENCIAS GLOBALES 3

4 Algunos de estos impactos trascendentales que han influido sobre los negocios: 1. El poder en expansión acelerada de las tecnologías de la información y de las comunicaciones. Ejemplo: internet, los multimedios, la realidad virtual, la revolución digital, fibra óptica. 2. La rápida globalización de mercados, competencia, capital financiero e innovación administrativa. Ejemplo: los mercado de valores, deudas, inversión extranjera, dolarización 3. El cambio de una economía basada en la explotación de recursos naturales y en la industria manufacturera a la que se basa en el valor del conocimiento, la información y la innovación. 4.Recuperación del equilibrio geopolítico: el surgimiento de un nuevo orden económico mundial. Ejemplo: El EURO, Nuevos centros bancarios internacionales (Liechtenstein, Islas Vírgenes), La fibra óptica y las tecnologías ATM(modo de transferencia asíncrono) tendrán un efecto democratizante. 4.El ocaso de los gobiernos. La globalización de mercados y capital, las privatizaciones masivas y la crisis financiera y de credibilidad de los gobiernos en todo el mundo han reducido radicalmente su capacidad para controlar sus propios destinos económicos y políticos. Ejemplo : La desintegración de URSS, la Integración del dólar en América Latina 5.Convergencia sectorial e industrial. Actualmente es más difícil determinar de manera precisa en qué negocio está uno. Es difícil predecir quién es la competencia o de qué industria surgirá. 6 Surgimiento de nuevas formas de organización administrativa tanto dentro como entre empresas. Ejemplo : las alianzas estratégicas, organizaciones virtuales, desarrollo e iniciativas de producción conjuntas: Fedex (Zona libre), Fusiones empresariales 7. Aumento exponencial en la velocidad, complejidad e imposibilidad de predecir el cambio. Competencia: despiadada, multifacética e impredecible. El capital intelectual de una empresa La era del conocimiento-valor, los balances generales y los estados de pérdidas convencionales registrarán y reflejarán cada vez menos del valor verdadero y potencial de la empresa. (a) Capital humano. (habilidad y potencial de cambio de los individuos, capacidad para trabajar en equipo, valores). (b) Capital de las partes interesadas. ( lealtad e ideas de los clientes, canales de distribución y mercadotecnia, alianzas estratégicas). ( c ) Capital estructural. 4

5 (capacidades organizacionales, de cambio, aprendizaje, trabajo de equipo, estrategia, visión y cultura, estructura, sistemas de información.) El capital intelectual de una empresa CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PARTES INTERESADAS + - CAPITAL ESTRUCTURAL COMPARACIÒN DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES SIGLO XX Estabilidad, fácil predicción. Dimensión y escala Autoridad y control: de arriba abajo Rigidez en la organización Control por medio de reglas y jerarquía Información cerrada Análisis racional, cuantitativo Necesidad de certeza Anti-riesgos Guiada por procesos Independencia y autonomía Enfoque organizacional interno. Mercado interno Competitivo Competencia por mercados actuales SIGLO XXI Cambios discontinuos, mejoras continuas Velocidad y capacidad de reacción Otorgar poder, liderazgo gerencial Organizaciones virtuales, flexibilidad Control por medio de valores y visiòn. Informaciòn compartida Creatividad, intuiciòn Tolerancia ante la ambiguedad Emprendedora Guiada por resultados Interdependencia, alianzas estratègicas 5

6 Enfoque en el medio competitivo. Mercado Internacional Cooperativo, Reinvenciòn Creaciòn de los mercados del mañana 11 Mandamientos de la Gerencia del siglo XXI 1. Establezca sus propias reglas. SE COMPITE POR EL FUTURO, CON NUEVAS IDEAS Y ENFOQUES HACIA UN MEJORAMIENTO CONTINUO EJEMPLO: INVENTAR UNA CIA. NUEVA: MTV REINVENTAR OTRA: SWATCH, SUIZA REINVENTAR NEGOCIOS : MICROSOFT, Café-e 2. Innovar o Morir. DESARROLLAR ESTRATEGIAS, SUPERACIÒN CONSTANTES. 3M: TIEMPO DE INVESTIG % / PREMIO = $ 50,000 CANON: INYECCIÒN DE TINTA HONDA:CONCURSO DE IDEAS 2 X AÑO 3. Apalancamiento del valor potencial oculto. ES UNO DE LOS MÀS DIFÌCILES. ES INGENIO, INTUICIÒN TV 24 HRS SERVICIOS DE PAGOS EN LOS SUPERMERCADOS PROYECTO MI BANCO HARLEY DAVISON (IMAGEN DE MACHO) VISITA DE PROYECTOS DE VIVIENDAS DOMINICALES 4. Competencia De Velocidad PREFIERO TENER EL 80% DE LA RAZÒN Y SER EL PRIMERO EN COLOCAR MI PRODUCTO EN EL MERCADO QUE TENER EL 100% Y LLEGAR 6 M TARDE TOYOTA: 1RO. EN JIT, SE BASO EN VELOCIDAD DE PRODUCCIÒN. REDUJERON A 95% EL INVENTARIO ESTÀ REEMPLAZANDO MÀQUINAS POR HOMBRES= RAV4, UN 66% MENOS DE AUTOMATIZACIÒN, BAJO A 12% DEFECTOS EN LOS NIVELES AUTOMATIZADOS, AUMENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO 5. Adoptar Actitud Emprendedora Y Experimental. 6

7 ADAPTARSE EN EL RIESGO Y LA ACCIÒN AL S. 21 SOFTIMAGE. DANIEL LAGLOIS, DISEÑADOR Y ANIMADOR. LO MEJOR DEL BOXEO INTERNACIONAL 6. Como romper las barreras organizacionales. ERA DE LAS ALIZANZAS ESTRATÈGICAS. CÌAS. VIRTUALES. DISOLUCIÒN DE URSS LA GIRA VOODO LOUNGE DE ROLLING STONES( $375m), UN NEGOCIO DE 13 MESES, SIN OFICINAS CON JERARQUIA IRRELEVANTE MACHETAZO, EMPLEADOS ACCIONISTAS, FACILIDADES. Fusiones 7. Otorgar Poder APROVECHAR LA ENERGÌA CREATIVA E INTELECTUAL, ENTRENAR, CAPACITAR, MOTIVAR LEVIS STRAUSS CHRYSLER NEON Vs TOYOTA CENTRO DE ENTRENAMIENTO REY, TEXACO,SUPER Globalizarse o Morir CAMINO A LA INDUSTRIALIZACIÒN Nokia, Finlandia, celulares con video+pc Banco General, BANCOMER, BANCO DEL ISTMO FEDEX COMUNICA, MOBHIPHONE SEARS, TRIANGULO PEQUEÑOS COMERCIOS Y BANCOS 9. La revolución ecoindustrial: el medio como un arma competitiva. La conservación del medio ambiente reciclaje contaminación de la Bahía de Panamá El proyecto Punta Pacífica Derrame de Petróleo (Exxon Valdez, Junio de 1994, hizo bajar 5% precio de las acciones x demanda legal) 10. Aprendizaje organizacional: debemos aprender más rápido y mejor que nuestros competidores. Única fuente segura: el conocimiento Las compañías exitosas serán las que aprendan. Atributos: curiosidad intelectual, humildad organizacional, experimentación, realimentación, visión, divulgar el conocimiento 7

8 11. Medidas de rendimiento estratégico: Satisfacción de los clientes Capacidad para crear equipos Valor de las alianzas estratégicas Velocidad para comercializar nuevos productos Rotación de personal y estado de ánimo GERENCIA DE OPERACIONES CONCEPTOS DE GERENCIA. CONCEPTOS ADMINISTRACION: PROCESO DE PLANIFICAR,ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y UTILIZAR LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA ORGANIZACIÓN PARA ALCANZAR LAS METAS. ADMINISTRADOR: RESPONSABLE DE CONSEGUIR QUE EL TRABAJO SE REALICE. EL SISTEMA DE OPERACIONES MODELO CONCEPTUAL : INSUMOS- RECURSOS- (TERRENOS, M.O, CAPITAL, ADMON) < AJUSTES > PROCESOS < SEGUIMIENTO > PRODUCTOS (BIENES Y SERVICIOS) REALIMENTACION (COMPARA LO ACTUAL Vs LO DESEADO) FLUCTUACIONES EJEMPLO DEL MODELO CONCEPTUAL TIENDA DE DEPARTAMENTOS INSUMO: TERRENO, EDIFICIO,EQUIPO,GERENTE PRODUCTO: SERVICIO AL CLIENTE CON LA MERCANCIA DESEADA REALIMENTACION: NIVELES DE INVENTARIO, EFICIENCIA DE M.O., VOLUMEN DE VENTAS FLUCTUACIONES ALEATORIAS: ENTREGAS TARDIAS, RECESION, ROTACION, APAGONES GRANJA, ETC 8

9 LA GERENCIA PERMITE QUE LAS ACTIVIDADES SE CUMPLAN CON EFICIENCIA Y EFICACIA. EFICIENCIA: RELACION ENTE INSUMOS Y PRODUCTOS QUE BUSCA MINIMIZAR EL COSTO DE LOS RECURSOS, ES DECIR HACER LAS COSAS BIEN EFICACIA: EL LOGRO DE METAS, ES DECIR: HACER LO QUE SE DEBE HACER Funciones Administrativas FUNCIONES DEL GERENTE: PLANIFICACION: PROCESO DE ESTABLECER METAS Y UN CURSO DE ACCION ADECUADO PARA ALCANZARLAS. ORGANIZACIÓN: PROCESO PARA COMPROMETER A DOS O MAS PERSONAS PARA QUE TRABAJEN JUNTAS DE MANERA ESTRUCTURADA, PARA ALCANZAR UNA META INTEGRACION DIRECCION: PROCESO PARA MANDAR, INFLUIR Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE REALICEN TAREAS ESCENCIALES. CONTROL: PROCESO PARA ASEGURAR QUE LAS ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A LO PLANIFICADO. TIPOS DE GERENTES ALTA GERENCIA: RESPONSABLE DE LA ADMINISTRACION GENERAL, ESTABLECE POLITICAS OPERATIVAS Y GUIAN LA INTERACTUACION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO. GERENCIA MEDIA: RESPONSABLE DE OTROS GERENTES Y EN OCASIONES DE ALGUNOS EMPLEADOS, DEPENDE DE GERENTES DE NIVEL MAS ALTO GERENCIA DE PRIMER NIVEL SOLO SON RESPONSABLE DEL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE OPERACIONES Y QUE NO SUPERVISAN A OTROS GERENTES. REPRESENTA EL NIVEL MAS BAJO. Factores Humanos: pilar importante en la organización Multiplicidad de papeles Las personas promedio no existen Importancia de la dignidad personal Consideración de la persona en su integridad Motivación Es un término genérico que se aplica a una serie amplia de impulsos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. 9

10 Motivadores y Motivaciones Motivadores Aspectos que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Recompensas o incentivos Motivaciones Son reflejo de deseos Motivación Se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo meta. Satisfacción Es el gusto que se experimenta una vez se ha cumplido un deseo. Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow) y Herzberg Teoría de la equidad Técnicas motivacionales especiales Dinero Participación Calidad de la vida laboral EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA PROCESO DE OCHO PASOS QUE CUBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA, SU PUESTA EN PRACTICA Y EVALUACION. 1. IDENTIFICAR LA MISION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. 2. ANALIZAR EL ENTORNO 3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FACTORES EXTERNOS +,-) 4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN. 5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES (FACTORES DEL ENTORNO +,-) 6.FORMULAR ESTRATEGIAS. 7. PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRACTICA 8. EVALUAR LOS RESULTADOS ********************************************** I. Diseño Organizacional y Estructura Organizacional Una organización es un patrón de relaciones muchas de las cuales son simultáneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas 10

11 comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones con el nombre de planificación. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta el futuro. Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan: Deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para perseguir dichas metas, y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos. Deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro, en eentorno de la organización. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional el cual significa determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal y las tareas de la organización.. El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional que es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. II. Cuatro Piedras Angulares Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizarse: 2.1 División de Trabajo: es dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Específicamente es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. 2.2 Departamentalización. es el resultado de decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Los gerentes suelen coordinar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales, o sea los departamentos. 2.3 Jerarquía: es especificar quién depende de quién en la organización. Luego que se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando es decir un plan que especifica quien depende de quien. El resultado de estas decisiones es lo que llamamos jerarquía, en la cima están el gerente o los 11

12 gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización. En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones, esta tendecia forma parte del fenómeno de reducción del trabajo. Ver fig Coordinación: es establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.. Sin coordinación la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización, a expensas de las metas de la misma. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realiza. Jerarquía Alta y jerarquía Plana Fig.1 Jerarquía Alta DG Jerarquía Plana DG 12

13 III. Diseño Organizacional El Diseño Organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional más adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan su vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de la organización y hacia el exterior de la organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de la organización, de allí las cuatro piedras angulares: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación. El diseño de las organizaciones es un proceso permanente debido a que las estrategias y los entornos son cambiantes, y los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. III. Tipos de Estructuras Organizacionales La Estructura Organizacional se refiere a la forma en que se agrupan, dividen y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados, entre los gerentes y gerentes y entre los empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar en tres formas básicas: por función, por producto/mercado y en forma matricial. 3.1 Organización por Función. La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos lo que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos de producción, ventas, finanzas, mercadotecnia. En una definición más completa podemos decir que la organización funcional es la forma de departamentalización en la que las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo, mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad. Ventajas de la Organización por función: Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos en donde se necesitan. 13

14 Desventajas, surgen a medida que va creciendo la organización: Los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. La coordinación de las funciones en la organización entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores: como los miembros de cada departamento quizás se sientan aislados de los otros departamentos, pueden tener problemas para trabajar en unión de otras personas para alcanzar las metas de la organización. Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera PRESIDENTE Producción Mercadotecnia Cada vicepresidente está a cargo de una función principal de la organización. 3.2 Organización por Producto/Mercado Finanzas Organización por mercado/producto, llamada también por división, reúne en una unidad de trabajo a todos lo que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos lo que tratan con cierto tipo de cliente. En una definición específica para este tipo de organización tenemos: Organización por Producto: organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con cierto tipo de producto. Organización por Mercado: organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con cierto tipo de mercado. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto/mercado. Cuando la departamentalización de une empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones: que es un departamento grande de una organización que se parece a un negocio independiente; se puede dedicar a producir y vender productos o servicios específicos en un mercado específico. 14

15 La organización por productos/mercado puede seguir uno de tres patrones, que son: A. División por producto: la estructura organizacional de la Empresa Hewlett Packard, durante los años ochenta y principio de los noventa fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por producto: PRESIDENTE Investigación y desarrollo Mercadotecnia Producción Finanzas GERENTE GENERAL Productos de patente GERENTE GENERAL Productos farmacéuticos GERENTE GENERAL Productos para el cuidado personal Cada gerente general está a cargo de una categoría principal de productos y los vicepresidentes de las áreas funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentes generales. B. División Geográfica: es usado por empresas de servicio, no fabriles, financieras, así como por compañías mineras y productoras de petróleo. 15

16 Organigrama de Producto/Mercado de une empresa manufacturera: División Geográfica PRESIDENTE Recursos humanos Mercadotecnia Producción Finanzas América del Norte Latinoamérica y Lejano Oriente Europa, África y Medio Oriente Cada Vicepresidente de área está a cargo de las actividades de la empresa en una zona geográfica. Los Vicepresidentes funcionales ofrecen apoyo y coordinación para sus áreas de responsabilidad. C. División por clientes: la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Este podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales. Organigrama funcional de una empresa manufacturera: División por clientes PRESIDENTE 16

17 Cada vicepresidente está a cargo de una serie de productos agrupados de acuerdo con el tipo de cliente a quien se venderán. Ventajas de la Organización por Divisiones: Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad. Tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas porque las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción.. La responsabilidad está clara. La desventaja de este tipo de organización es que los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. 3.3 Organización Matricial Es la estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división como de un gerente de proyecto o grupo Una organización con una estructura matricial cuenta con dos estructuras al mismo tiempo, los empleados tiene dos jefes, trabajan con dos cadena de mando. Ventajas: Es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación se reducen al mínimo porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. 17

18 Desventaja: Esta estructura matricial es que no todo el mundo se adapta bien a ella.. La moral de los empleados se puede ver afectada de manera negativa una vez se reordenan, se termina un proyecto y comienza otro nuevo. Conclusiones Toda organización debe tener una estructura organizacional bien Los gerentes de las organizaciones son quienes diseñan la estructura de la organización Los gerentes deben tomar en cuenta el entorno donde se desenvuelven las actividades dela organización para el diseño de una estructura adecuada. Toda la organización, ya sea esté dividida por departamentos, divisiones, y su estructura organizacional fuese funcional, por producto/mercado o matricial, deben trabajar en conjunto para poder cumplir con las metas de la organización. 18

19 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARTE I : Tres fases de un cambio organizacional Según Kurt Lewin : Descongelamiento Movimiento Recongelamiento Técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional que debemos tomar en consideración Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas Basar nuestras intervenciones en hipótesis Utilizar técnicas que debloqueen la resistencia Utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización. Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo de cambio y las personas que se dirigen. Utilizar Técnicas que promuevan la generación de opciones nuevas Pasos a seguir en el Cambio Organizacional 1. Escoger un trabajo 2. Obtener la aprobación y el apoyo de los gerentes 3. Definir el equipo del proyecto 4. Medir el trabajo 5. Sesión de obtención de ideas Resistencia al cambio 1.Intereses Personales 2.2.Malos entendidoy falta de confianza 3.3.Valoraciones diferentes 4.4.Poca tolerancia al cambio. METAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Conclusión En conclusión podemos decir que el Desarrollo Organizacional es una estrategia de intervención que se vale de los procesos humanos de grupo para centrarse en la cultura global de una empresa, con objeto de lograr el cambio planeado. 19

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