La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de cambio basado en su Cultura Organizacional

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1 La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez Universidad del Valle de Atemajac Mtro. Gabriel Hernandez Rodriguez Universidad del Valle de Atemajac Ing. René Abbadie Morales Universidad del Valle de Atemajac

2 Resumen Esta investigación pretende mostrar, a través de un análisis estadístico Inferencial, apoyado de la prueba estadística de Análisis de Varianza ANOVA, cómo se presenta la gestión del proceso de toma de decisiones en las micro, pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Y cómo ésta es determinada en gran parte por la cultura organizacional que posee. Dentro de este análisis se destacan distintas características generadas dentro de sus procesos de innovación, competitividad y calidad de vida laboral. Se aplicó, en primera instancia, un instrumento de desarrollo propio en forma directa a 725 empresarios MIPYME de la ZMG, generándose una base de datos para la extracción de componentes iguales y agruparlas en distintas categorías basadas en los criterios formales, generando un cúmulo de estadística descriptiva e Inferencial de las mismas que nos ayudarán a interpretarlas. Al final se concluye a partir de los resultados obtenidos de la inferencia de las distintas variables analizadas y se hace ciertas recomendaciones a las mismas. Palabras clave: Cultura organizacional, Toma de Decisiones, MIPYME, Análisis de Varianza

3 Introducción Empezaremos a analizar las organizaciones empresariales bajo el concepto vigente de Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MYPIME). Todas estas representan más del 98% de las empresas activas en cualquier país, generan un alto nivel ocupacional de la Población Económicamente Activa y contribuyen generalmente con más del 40% del Producto Interno Bruto (PIB) en sus economías (INEGI, 2011). Debido a su volumen, penetración e importancia en la economía mundial, es una razón justificada para el estudio académico de estas organizaciones. En nuestro caso, el alcance es estudiarlas, desde la perspectiva de su proceso de cambio organizacional, basado en su toma de decisiones, acorde la cultura organizacional que se gesta en las mismas. Ubicando a las MIPYME en México, y de acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2011) y la Secretaria de Economía (SE, 2011), las MIPYME representan el 98% del total de las empresas en México, que a su vez están generando más del 90% del empleo en el país. En esta primera etapa del proyecto denominado Gestión Empresarial, la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), a través de su departamento de Investigación Institucional, pretende conocer y analizar cómo se van gestando todas estas variables, para después irlas evaluando en base a los conceptos e indicadores internacionales más aceptados dentro de la academia administrativa. En este inicio, desarrollada durante el 2011, el alcance fue entrevistar a más de 700 MIPYME en la Zona Metropolitana de Guadalajara, en el estado de Jalisco. En una segunda etapa, que comenzará a inicios del 2012, se pretende abarcar a las ciudades más importantes del Estado de Jalisco (Puerto Vallarta y Lagos de Moreno) para configurar un mapa más preciso de todo el Estado de Jalisco. También como segunda etapa, es la integración de MIPYME en la zona Centro Occidente del país, incluyendo a ciudades como León, Guanajuato; Colima, Colima; La Piedad, y Zamora Michoacán. Cuyo término será hasta mediados del 2013.

4 Hemos considerado que el cambio y desarrollo organizacional de toda MIPYME está muy ligada a sus proceso de toma de decisiones, y que ésta está influenciada directamente por la cultura organizacional que posee, por lo tanto el grado de competitividad, innovación y calidad de vida laboral depende en gran medida de estas dos variables. Objetivo de Investigación A través del análisis del proceso de toma de decisiones, ligado al de su cultura organizacional que poseen las MIPYME de Jalisco, se podrá determinar su grado de competitividad, innovación y calidad de vida laboral, propicios para un cambio organizacional de las mismas. Marco Teórico Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental para el desarrollo económico del país y del Estado de Jalisco, tanto por su contribución al empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto, constituyendo, en nuestro caso de estudio, más del 98% del total de las unidades económicas, representan alrededor del 52% del PIB y contribuyen a generar más del 73% de los empleos formales. El PIB del Estado de Jalisco de $ mil millones de pesos, y de este valor, tres sectores representan la mayor parte con el 53.7% y son la Industria manufacturera con el 22.6%, sector Comercio 21.2% y Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles con 10.8% (INEGI, 2011).

5 De acuerdo al Sistema Estatal de Información Jalisco (SEIJAL, 2009). La estructura empresarial del Estado la componen un total 157,368 empresas, de las cuales 94.8% son Micro, 4.2% Pequeña, 0.7% Mediana y el 0.3% Grande. O sea las MIPYME en Jalisco son 156,895 empresas, y representan el 99.7%. Su distribución por sectores productivos: el 4.1% es de actividad Industrial, 68.9% Comercio y 27% Servicios. Donde se destaca, por tradición centenaria, la base Comercio en todo el Estado debido a ser éste puente entre el centro y el occidente del país. La clasificación que usamos en esta investigación será la propuesta por la Secretaría de Economía (SE, 2009), ya que está alineada a todos los programas establecidos por los distintos gobiernos. Toma de Decisiones Identificaremos a la Toma de Decisiones como el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. En la toma de decisiones se trata con problemas, y un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996). Por otro lado Una decisión es la conclusión de un proceso de análisis por parte de la persona que decide (RHEAULT, 1995). Los elementos que componen un problema de decisiones, cualquier problema de decisiones, independientemente del tipo de organización o nivel jerárquico en el que se presente, tiene las siguientes características: a) Hay una persona responsable de la toma de decisiones; esta persona tiene sus objetivos propios; b) Existe el contexto del problema, definido por un cierto conjunto de estados de la naturaleza; c) Tiene un conjunto de diversos cursos de acción factibles, del cual la persona que decide escogerá el más adecuado; c) Hay un conjunto de consecuencias que resultan de la combinación de los diversos cursos de acción

6 disponibles y de la ocurrencia de uno o diversos estados naturales; d) Existe un cierto grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la alternativa más conveniente; o sea, en la mayoría de los casos, la persona que decide tiene una noción precisa acerca de cuáles pueden ser los resultados asociados con su curso de acción elegido. Por lo tanto, el tomador de decisiones deberá seguir, en distinto grado, este proceso, y su carencia del mismo, determina la calidad de la decisión tomada. Cultura Organizacional Para poder definir a la cultura organizacional dentro una MIPYME, se revisó a diversos investigadores en el tema, considerando las más adecuadas la propuesta de Davis y Newstrom (Davis & Newstrom, 2003), que incluye dos conceptos que parecen ser los más aceptados actualmente para describirla: La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. También la propuesta de (Vargas, 2010), que señala: la cultura organizacional o corporativa, comprende los códigos de conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por los individuos a través de procesos terciarios de socialización. Por último, (Porter, 2002) sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad entre organizaciones en la medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas de valores y creencias de las partes involucradas.

7 Competitividad De acuerdo al Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas (IFCT, 2010), se define a Competitividad de la Organización, como: la capacidad de la organización para alcanzar un nivel superior a sus competidores ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de mercado de sus productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineación de las competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en el entorno. El Foro Mundial Económico (WEF, 2010) ha definido a la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. Este nivel fija el nivel sustentable de prosperidad y tiene consecuencias de lo que puede obtener como economía. Mientras mayor sea la economía competitiva, mayor beneficios vendrán para sus ciudadanos. Analógicamente lo podemos comparar con lo que sucede en una MIPYME, donde se busca un nivel económico sustentable que beneficia a la misma, sus propietarios y empleados. Por otro lado, Warner (Warner, 2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995), define: La competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad, pero no constituye un fin ni un objetivo en sí misma. Es un medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social una herramienta para el logro de objetivos. Al aumentar la productividad y la eficiencia en el contexto de la especialización internacional, la competitividad brinda a nivel mundial la base para incrementar los ingresos de las personas sin generar inflación. Debe considerarse la competitividad como un medio básico de mejorar el nivel de vida, crear empleos para los desempleados y erradicar la pobreza. En estas propuestas podemos observar que el común denominador a la productividad, la rentabilidad y la sustentabilidad de la economía de una MIPYME hacen o no competitiva a la misma.

8 Innovación Dentro de los indicadores (pilares) de competitividad que plantea el Foro Mundial Económico (WEF, 2010), uno de ellos es la innovación y lo define como las ganancias sustentables que se pueden obtener por el mejoramiento de instituciones, infraestructura y mejoramiento del capital humano. Por lo tanto, Innovación es el uso creativo de los medios existentes o conocidos para crear algo nuevo y diferente, la innovación es la creación de nuevos conceptos, nuevos servicios o nuevos procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que ofrece la competencia. (Jonsson & Barreto, 2009). El manual de Oslo (OCDE, 2011), define a la Innovación como la implementación de un producto, bien o servicio, o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. Calidad de vida laboral Para definir este concepto, debemos de partir de la definición de lo que es Calidad de Vida, en forma general, y ya focalizado en un ambiente empresarial y laboral, saber qué está pasando con la Calidad de Vida de la persona que labora dentro de una organización ya sea pública o privada, en particular. El estudio realizado por (Segurado, 2002), nos dice que la Calidad de Vida Laboral la debemos entender como las variables relacionadas con la seguridad y la estabilidad en el empleo, la prevención de riesgos laborales, el reconocimiento profesional y personal de los trabajadores, los canales de comunicación y retroalimentación, la participación de los trabajadores en los beneficios de la empresa, el desarrollo de carreras profesionales, los programas de formación continua, el trabajo en equipo, la cultura e imagen corporativa, que determinan si es realmente efectivo su nivel.

9 Otra definición también propicia es la de (Sun, 1988) citado por (Segurado, 2002):...un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción. Por lo tanto, hablamos de factores en donde el trabajador tenga la libertad y autonomía de toma de decisiones, movilidad interna, participación dinámica, seguridad y estabilidad laboral dentro de su empresa. Análisis de Varianza ANOVA Los métodos de análisis multivariado ANOVA 1 son aquellos en donde se analiza la relación entre diversas variables independientes y al menos una dependiente (Pérez & Quevedo, 2008). Lo que va a constituir una extensión del análisis de varianza unidireccional, solamente que incluye más de una variable independiente. Evalúa los efectos por separado de cada variable independiente y los efectos conjuntos de dos o más variables independientes. El nivel de medición de las variables dependiente (criterio) debe estar medida en un nivel por intervalos o razón, y las variables independientes (factores) pueden estar en cualquier nivel de medición, pero expresadas de manera categórica. Para efectos de cálculo de una Análisis de Varianza, con el fin de comprobar una hipótesis se pueden utilizar dos métodos: el método de Comparación de los Valores de Probabilidad o P-Value. O el método de Valor Cítrico y Valor Calculado. Para ambos métodos se requiere utilizar la distribución f de Fisher. En nuestro caso de estudio usaremos el primer método: de P-Value. 1 ANOVA: ANalysis Of VAriance, según terminología inglesa. Las técnicas iniciales del análisis de varianza fueron desarrolladas por el estadístico y genetista R. A. Fisher entre los años 1920 y 1930 y es algunas veces conocido como "Anova de Fisher". (N. de T.).

10 Cabe señalar que para fines de investigación es recomendable (Santesmases, 2009) utilizar en los cálculos un Nivel de Confianza de 95% y un Error de 5% o menor. En nuestro análisis, se trabajó con un 95.5% de Nivel de Confianza, y un Error del 3.69%. Lo que valida esta prueba. Metodología Para conocer cómo es en esencia la dinámica de la toma de decisiones que se desarrolla en las MIPYME y definir cómo es su Cultura Organizacional, se ha aplicado un instrumento de desarrollo propio que contuviera las principales preguntas sobre estos tópicos para entender su dimensión y su alcance. Además, que este nos llevará a discernir, a partir de los primeros datos obtenidos, el proceso de innovación que se da en cada MIPYME, qué nivel de competitividad tiene, y cómo se deriva, a partir de estos elementos, la calidad de vida laboral de las mismas. El alcance de esta investigación está centrado, en una primera etapa, y en función de los recursos disponibles, en las MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Fue desarrollada de febrero a octubre del Las limitaciones que se presentaron fueron que se entrevistaron a MIPYME exclusivas de esta zona, la mayoría fue elaborada por estudiantes de ingeniería industrial, previa capacitación en la metodología y proceso, y que las empresas que fueron contactadas por cualquier medio y no respondieron, ya no se les volvió a contactar. El instrumento desarrollado es de tipo cuestionario, que pudiera ser aplicado en forma práctica, breve y en un solo evento. A través de una entrevista corta con el dueño o director de la MIPYME, que lo contestara en una sola visita, en no más de 30 minutos. Esta dinámica es debida al poco tiempo que disponen los empresarios de las MIPYME. La investigación tuvo un enfoque de tipo exploratoria, ya que un diagnóstico de esta forma no se ha elaborado en la ZMG, y además es descriptiva de corte cuantitativo y transversal (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). El diseño es no experimental, pues el investigador no tiene injerencia en la generación de resultados, sino que sólo

11 los registra. El investigador tiene el rol de participante-observador, siendo el método el estudio de campo y la técnica usada la aplicación de un cuestionario previamente estructurado. Para el desarrollo del instrumento fue necesario considerar que las variables en estudio deberían estar consideradas y expresadas operacionalmente (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), para que, a través de preguntas directas y cuantificables, se pudiera detectar el grado de competitividad, innovación y calidad de vida laboral poseía, en función del marco concpetual revisado y adoptado. Dentro de estas variables se analizó principalmente si contaban con capacitación interna al personal y su frecuencia, y si han considerado asistencia externa para mejorar, y aprovechar de la implementación de alguna metodología de mejora que les pudiera servir; en cuanto a sus productos, si poseen catálogos de los mismos, y si conocen a su competencia; en aspectos financieros si consideraban y calculaban el crecimiento de su producción y si elaboraban presupuestos anuales y si cumplían con los mismos, seguimiento a un plan de mantenimiento; en aspectos laborales se preguntó si existían ascensos del personal y cómo se aprecia el ambiente laboral dentro de la misma. El instrumento ha sido estructurado en cinco partes, con un total de 58 preguntas que incluyen aspectos demográficos, sobre forma de tomar decisiones, Cultura organizacional, planeación y productividad, Innovación y Calidad de Vida laboral. La primera parte, que contiene 11 son preguntas demográficas abiertas. La segunda parte, con 19 preguntas sobre competitividad. La tercera parte abarca la variable de innovación, con 11 preguntas. La cultura organizacional ocupa la cuarta parte del instrumento con 13 preguntas. Y la quinta parte está dedicada a la variable de calidad de vida laboral con cuatro preguntas. De la segunda a la quinta parte, donde se concentra el objeto de estudio, son preguntas en base a un escalamiento tipo Likert (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), consistente en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones, ante los cuales se pide la reacción del participante. Se decidió poner cinco alternativas de preguntas que van desde el extremo de conocer o estar de acuerdo total o favorablemente con la pregunta, parcialmente de acuerdo, parcialmente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la misma. Para

12 el intervalo de en medio se ubicó una quinta respuesta denominada no sé, para cuando se desconociera la respuesta. Dándole una puntuación a cada una de las respuestas obtenidas. El objetivo es obtener una puntuación de la respuesta del participante respecto de la afirmación y al final su puntuación final para una medición cuantitativa del ítem. Con la información recabada se desea hacer un análisis de componentes principales (Santesmases, 2009) a través de la técnica de análisis factorial para la extracción de componentes iguales (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), con el objetivo de tener una interpretación clara de factores (Pérez C., p. 501), con independencia del método utilizado para su extracción; y así poder responder a las preguntas planteadas originalmente sobre toma de decisiones, cultural organizacional, competitividad, innovación y calidad de vida laboral dentro de la MIPYME de la ZMG. Para la validación del instrumento con respecto al marco conceptual revisado, se desarrolló un Pretest al mismo Cuestionario (piloto), con el propósito de revisar que las preguntas elaboradas realmente estén enfocadas lo que queremos saber del encuestado. Además se compartió el instrumento con cinco expertos en el tema, aplicando los criterios de Moriyama (Moriyama, p. 593), y sus respectivos ajustes. En este Pretest inicial se incluyeron más de 80 preguntas, pero por sugerencia de los expertos (id. Moriyama, 1968), nos recomendaron reducir la cantidad de las mismas debido a la dinámica de cómo se iba a aplicar. Además algunas preguntas no eran claras, o su redacción no era la correcta, o bien podían interpretarse de distintas formas. Como prueba e interpretación inicial del mismo, se aplicó con los alumnos de licenciatura que nos apoyaron, que también nos hicieron sugerencias. Al final se hicieron varios ajustes, hasta quedar la versión final 7 del mismo con las 58 preguntas definitivas que anteriormente se describieron. El Análisis de Varianza desarrollado en este trabajo (Pérez & Quevedo, 2008) se realizó a través del planteamiento de una hipótesis nula (Ho: Ti = 0), y una hipótesis

13 alternativa: (Ha: Ti 0). Donde se determinaron 12 variables independientes, obtenidas del instrumento aplicado, para determinar si la variable dependiente era influida directamente o no por estas variables independientes. Las 12 variables independientes seleccionadas fueron en base a si la empresa poseía o aplicaba: a) manuales de operación, b) Organigrama definido de la empresa, c) si poseía una visión clara, d) el tipo de criterio de decisión ante una situación; e) qué tipos de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las acciones que toma la empresa cuando se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cuánto tiempo les llevaba tomar una decisión (periodo de toma de decisiones); h) en qué grado la empresa diseña sus propios productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos por el cual el trabajador se separa de la empresa; k) el tamaño de la empresa; y l) el giro posee la empresa. El nivel de error para aceptarse, como ya lo habíamos mencionado, es de α = 0.05 y si el resultando obtenido es: α > P-Value, por lo tanto se acepta la hipótesis alternativa. Esto significa que las variables independientes que obtienen como dato a una P-Value < 0.05, serán aquellas que van a afectar el comportamiento de la variable dependiente, e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras variables independientes, sobre la misma. Para la interpretación de los datos se utilizó, debido a que las respuestas obtenidas de las entrevistas son valores discretos (Pérez & Quevedo, 2008), la herramienta de Prueba de Rangos Múltiples LSD 2. Donde nos dice que para una prueba de rango múltiple, se utiliza un valor de Q obtenido a partir de una tabla denominada "Intervalos de Student". Se obtiene una lista de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor, entonces la prueba de diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es significativo, ponemos a prueba el más alto contra el medio segundo más bajo, y 2 LSD: del inglés, Least Significant Difference (N.de T.).

14 continuar de esta manera hasta que todos los medios se han probado uno contra el otro. En los anexos 1 y 2 se muestra a detalle estos resultados obtenidos. Para la obtención de estos valores se utilizó el paquete computacional de StatGraphics versión 4 (STATGRAPHICS, 2011) para el calculo de ANOVA. Y fue aplicado, la relación de estas 12 variables independientes, a 11 variables dependientes que se consideran determinantes para este estudio. Tamaño de la Muestra Los datos obtenidos en las entrevistas, fueron capturados manualmente en una Base de Datos propias. Se optó por utilizar el paquete estadístico de DYANE (Santesmases, 2009) para captura de los mismos por su facilidad de uso y operación. Para tomar una muestra representativa de las MIPYME de la ZMG, que, como mencionamos, de acuerdo a (INEGI, 2011), se tienen registradas alrededor de 157 mil empresas, se procedió a calcular (Santesmases, 2009), el tamaño de la misma, considerando un error de 5%, un intervalo de confianza del 95.5%, un valor p de atributo del 50%. Dándonos un tamaño de muestra de 399 empresas a encuestar. Al final, después depurar las entrevistas hechas, se lograron hacer 725 entrevistas, quedando un error de muestreo final del 3.69%; dándonos así mayor precisión en los datos recolectados. La población considerada fueron las MIPYME de la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Se han considerado un muestreo No Probabilístico por Cuotas (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010), de entrevistas directas, donde se determinó que hubiera un 40% de microempresas, un 30% de pequeñas empresas y un 30% restante de medianas empresas, dentro de los tres giros: servicio, industria y comercio. Para la validación del constructo, nos basamos en estas recomendaciones y se establece y específica, en primera instancia, la relación teórica entre los conceptos (descritos en el marco teórico), la segunda es correlacionar y analizar ambos

15 conceptos, y por último, se interpreta la evidencia empírica de acuerdo a un análisis multifactorial. Para su validación interna y confiabilidad, se procedió a calcular el (α) Alfa de Cronbach (Santesmases, 2009). Que determina el grado en que la medida de una variable está libre de error aleatorio, y por lo tanto sus resultados son consistentes. Obteniéndose un α= de resultado, lo que excede el mínimo permitido de α =0.60 para validar sus resultados. Discusión de resultados Al capturar las 725 entrevistas hechas a los empresarios, se creó una base de datos en DYANE en las cuales se pudieron generar distintas estadísticas, tanto descriptivas como inferenciales. Mostraremos algunas descriptivas para comprender el contexto donde fue desarrollado este trabajo, pero ahondaremos en las inferenciales, ya que estas nos permitirán explicar, a través de la relación de distintas variables, el porqué se das un proceso de toma de decisiones determinado, entender mejor cómo es su cultura organizacional a través de estas interrelaciones, y por consecuencia determinar su grado de innovación, competitividad y calidad de vida laboral. Para observar el tamaño de la empresa, tipo y giro de la empresa obtuvimos: Figura 1: Tamaño de la Empresa en Base a Tope Máximo Combinado Tamaño de la Empresa Frecuencias Frecuencia Relativa Porcentual % Micro Pequeña No sé Mediana Grande 0.00 Total de Encuestas Fuente: Desarrollo propio. 2011

16 Se observa y comprueba con las estadísticas locales y nacionales, la mayor presencia de las micro empresas. También se consideró ese 5% de empresarios que no supieron ubicar el tamaño de su empresa. Para el tipo de empresa, en la ZMG, sigue la fuerte tendencia a la Empresa Familiar con más de tres cuartas partes del total entrevisto (SEIJAL, 2009). La Empresa en Sociedad sigue estando muy limitada, y la tendencia es que se crea una empresa donde sigue heredándose la dirección y control a sus propios miembros de la familia, y las decisiones son tomadas casi en exclusiva por el dueño de la misma. Figura 2: Tipo de Empresa Tipo de Empresa Frecuencia Frecuencia Relativo Porcentual % Familiar Sociedad Total frecuencias Fuente: Desarrollo propio 2011 Sobre el tipo de actividad empresarial, la muestra destaca más a las empresas de servicio que a las de comercio, aunque en la ZMG, se observa más a estas últimas (INEGI, 2011). Las empresas generadoras de bienes representan menos de una cuarta parte del total. Está más marcado en empresas donde los insumos materiales no juegan un papel predominante en la generación del producto. Figura3: Tipo de Actividad de la Empresa La Empresa se dedica a: Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual Fabricación/Maquiladora/Ensambladora Comercialización Servicios Total frecuencias Fuente: Desarrollo propio 2011

17 Con este marco de referencia procedemos a analizar inferencialmente 3 cómo se ven influenciadas estas 11 distintas variables, por poseer ciertos atributos, o bien por aplicar ciertas políticas dentro de la empresa. a) Comenzaremos por saber qué tipo de empresa opta por tener y ejecutar Capacitación Externa, es decir, que la capacitación proporcionada a sus trabajadores se hace a través de un agente externo a la misma. Se observó que Los factores que afectan a las empresas en sus decisiones para buscar o no, a instituciones de gobierno o asociaciones del sector como apoyo en la capacitación de sus empleados son, si cuentan con Manuales de Procedimientos, Las Prestaciones Ofrecidas a sus Trabajadores, Los Rangos de Ventas que manejan (Millones de Pesos) y el Tamaño de la Empresa. Las empresas que demuestran contar con una mayor aceptación de este método de capacitación son las que cuentan con manuales y estos se actualizan constantemente, ofrecen las más altas prestaciones de entre las empresas de la muestra, cuentan con rangos de ventas de entre 4 a 250 Millones y son empresas de tamaño Medianas o Pequeñas. Se observa una empresa más estructurada con procedimientos establecidos, política de prestaciones estable y desarrollo interno (Segurado, 2002), que son apoyados a los buenos ingresos que se tienen para poderlo mantener. Desafortunadamente las micro empresas no están en este rubro, tan necesario para las mismas. b) Competencia: Los factores que determinan el grado de conocimientos que tienen sobre sus competidores son, si estos cuentan con una Visión y Las Prestaciones Ofrecidas a sus Trabajadores. Las empresas con mayor grado de conocimiento sobre su competencia directa (Porter, 2002) son las empresas que cuentan con una Visión clara y las que ofrecen las Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley a sus Trabajadores. 3 En los anexos 1 y 2 encontraremos dos ejemplos (tablas) de los resultados obtenidos a través del programa StatGraphics donde se valida estos resultados de P-Value < 0.05, como ejemplo de este ejercicio de inferencia estadistica. Sería imposible, por el espacio de este documento, poner todos los resultados obtenidos (N. de A.).

18 La elaboración de la visión es indispensable en cualquier empresa, con ello se percibe cómo está versus a la competencia, aunado a un buen estímulo a los trabajadores se podrá hacer un buen benchmarking de los productos propios y de la competencia. c) Asistencia Externa para Mejora: Los factores que influyen si una empresa solicita asistencia de alguna asociación del sector, institución del gobierno, cámara o consultoría cuando requiere realizar alguna mejora, son si la empresa cuenta con Manuales de Procedimientos, Los Criterios con los cuales se toman las decisiones, Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, los Rangos de Ventas, y el Tamaño de la Empresa. Las empresas que de manera más frecuente realizan sus mejoras apoyadas por estos medios, son las empresas que cuentan con Manuales de Procedimientos que se actualizan constantemente, las que Toman sus Decisiones de acuerdo al área al que corresponden o por Prioridad (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996), las que ofrecen Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley, Las que tienen rangos de ventas de entre 4 y 250 millones, y son empresas Pequeñas o Medianas. Al igual que en el inciso A, empresas más estructuradas saben de la importancia de pedir asistencia externa que complemente su crecimiento. Mirar afuera fortalece y robustece a la empresa. La micro empresa tampoco figura aquí. d) Catálogo: Los factores que influyen en que una empresa cuente con Catálogos detallados de sus Productos o servicios son: si estas cuenta con Organigramas, la Estructura de su Visión, Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las Acciones que se Toman cuando se Generan Ganancias Superiores y el Rango de Ventas. Las empresas que cuentan con mejores catálogos son las que de igual forma cuentan con Organigramas bien definidos que en la mayoría de los casos se respetan siempre; las empresas que cuentan con Visión independientemente de si está bien definida o no; Las que ofrecen prestaciones sin importar cuáles, o si correspondiente o superiores a las que marca la ley; las empresas que invierten sus ganancias en crecimiento, capacitación o infraestructura; y las empresas con

19 rangos de ventas de 4 millones hasta 250 millones, a excepción de las que no saben cuáles son sus ventas. El catálogo de productos hace que la empresa sepa vender lo que produce. Es fundamental en su competitividad de marketing (Porter, 2002), con una visión establecida lo hace tangible, las que reinvierten en infraestructura, en este caso el desarrollo de catálogo, y tienen ingresos para invertir en este punto. e) Crecimiento de su Producción: Los factores que influyen en el comportamiento de crecimiento de la producción de las empresas son: la estructura de la Visión, los Criterios con los cuales se toman las decisiones, las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, El tiempo que toma para la empresa tomar decisiones y el Giro al que pertenece. Las empresas con un mayor crecimiento es su producción son las que cuentan con una visión clara (Davis & Newstrom, 2003); las que toman sus decisiones por prioridad y a criterio de quien decide; las que ofrecen prestaciones a su trabajadores sin importar si estas son inferiores, las correspondiente o superiores a las que marca la ley; las que tienen periodos de toma de decisiones muy largos; y las que pertenecen a los giros de comercialización y Servicios. El crecimiento va ligado nuevamente al poseer una visión clara del negocio, el proceso de toma de decisiones adecuado para saber cuánto y cuándo crecer, y donde sus trabajadores se sienten a gusto en la empresa. Para las empresas de manufactura el crecimiento es difícil debido a la fuerte inversión que deben hacer. f) Ascenso de Personal: los factores que influyen sobre las oportunidades de crecimiento en las empresas son: si la empresa cuenta con Manuales de Procedimientos, si cuentan con Organigramas, la estructura de su Visión, las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las acciones que se toman cuando se generan ganancias superiores, Las marcas o patentes manejadas por las empresas, Los motivos por los que los empleados dejan de laborar en la empresa y el tamaño de la empresa. Las empresas con mayor oportunidad de ascenso son las que cuentan con Manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con organigrama aunque este no se respete al 100% o sea obsoleto; las que cuentan con una visión

20 clara; las que ofrecen prestaciones superiores a las marcadas por la ley; las empresas que utilizan las ganancias superiores en cualquier cosa a excepción de retorno a inversionistas; las empresas que diseñan sus productos y los venden bajo marca propia; las empresas en las que los trabajadores dejan de trabajar por el ambiente laboral, las actividades realizadas o el sueldo; y las empresas de tamaños pequeñas y medianas. El poder crecer dentro de la organización es fundamental para que el trabajador siga motivado con su trabajo (Segurado, 2002), una visión clara, proporcionar prestaciones laborales, las que reinvierten en fortalecerlas lo propician. En las micro empresas el ascenso está muy limitado por su propia naturaleza y tamaño. g) Mantenimiento Preventivo: Los factores que influyen para que una empresa cuente con mantenimiento preventivo son: si cuenta con manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con organigramas y estos siempre se respetan; las que cuentan con una Visión; aquellas que tienen periodos de decisión que son considerados muy largos, Largos o Adecuados; las que tienen un Rango de Ventas de 4 a 250 millones; y las que pertenecen a los giros de Fabricación/Maquiladora/Ensambladora o Servicios. Los costos de mantenimiento correctivo son muy altos. Muchas empresas no la visualizan, el poder contar con manuales, un organigrama y una visión, donde cada quien sepa lo que tiene que hacer, hace que el mantenimiento preventivo sea parte de lo cotidiano. Las empresas de comercio no tienen muy presente este aspecto necesario, aunque en su caso, se presente en menos ocasiones que los otros giros. h) Aplicación de la Metodología de Mejora: las empresas que más conocen y han aplicado las metodologías de mejora son: las que cuentan con manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con una Visión clara; y las del giro de Fabricación/Ensambladora/Maquiladora y Servicios. El proceso de mejora continua es fundamental para la permanencia de la empresa, el saber qué debe hacer cada quien, con objetivos y tareas claras harán y exigirán una mejora constantemente. La visión bien estructurada también lo propiciará (Davis & Newstrom, 2003). Nuevamente las empresas de comercio no lo tienen claro de su importancia.

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