Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros

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1 33 33 Contabilidad de Gestión Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa. En el Documento se abordan, en primer lugar, los conceptos básicos de la propia Cadena de Suministros, así como la forma aunque se ha de llevar a cabo la planificación continua y la gestión del riesgo en la misma. Por otra parte, se analiza desde un punto de vista integral el proceso de gestión de la propia Cadena de suministros, con referencia a la gestión de los clientes, de la producción, de las compras y del transporte, de forma que se consiga la sinergia más adecuada en el seno de la organización. También se abordan en el Documento las distintas herramientas de mejora y los diferentes factores clave a tener en cuenta en la gestión de la Cadena de Suministros. Se hace igualmente una referencia expresa a la muy conocida Teoría de las limitaciones, y la forma en que la metodología basada en el DBR puede aumentar de forma significativa la eficiencia en la gestión de las limitaciones de la Cadena. También se aborda la evaluación del desempeño en la Cadena de Suministros, donde resulta muy importante la medida de la eficiencia global, así como el cálculo del valor generado a través de las correspondientes actividades productivas y de servicios dentro de una organización. Se trata, en definitiva, de un Documento con un enfoque realmente original y dotado de un importante nivel de utilidad y de actualidad respecto a una proyección realmente característica de la moderna Contabilidad de gestión. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA CONTABILIDAD DE GESTIÓN Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros aeca 33 Contabilidad de Gestión Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

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4 DOCUMENTOS AECA SERIE CONTABILIDAD DE GESTIÓN Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros Documento n.º 33 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

5 La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas Rafael Bergamín, 16 B Madrid Tels.: Fax: info@aeca.es ISBN: Depósito legal: M ª edición - marzo 2007 IMPRIME: Gráficas ORMAG Avda. de la Industria, 8. Nave 28 Tel.: Fax: ormag@graficasormag.com Alcobendas-Madrid Impreso en papel ecológico El contenido de este documento no podrá ser reproducido en forma alguna sin la previa autorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

6 COMISIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE AECA PRESIDENTE: Jesús LIZCANO ÁLVAREZ Universidad Autónoma de Madrid PONENTE DE ESTE DOCUMENTO: José Luis IGLESIAS SÁNCHEZ Universidad de Vigo VOCALES: José ALVAREZ LÓPEZ Universidad del País Vasco Joan AMAT SALAS Instituto de Empresa Oriol AMAT SALAS Universidad Pompeu Fabra Tomás J. BALADA ORTEGA Universidad de Valencia Felipe BLANCO IBARRA Universidad del País Vasco Jesús BROTO RUBIO Universidad de Zaragoza Fernando CAMPA PLANAS Universidad Pompeu Fabra Luis CARRASCOSO MENDIZÁBAL Husson Auditores Ibérica S.A. Josep M.ª CARRERAS PUIGDENGOLAS Tribunal Catalán de Defensa de la Competencia Gumersindo CASCALES AYALA Economista Emma CASTELLÓ TALIANI Universidad de Alcalá de Henares Javier CORDERO FERRERO Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) Rafael DONOSO ANES Universidad de Sevilla Carmen FERNÁNDEZ CUESTA Universidad de León María del Mar FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ Intervención General de la Administración del Estado Antonio FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ Universidad de Extremadura Javier GONZÁLEZ-ÚBEDA RICO Instituto de Empresa Antonio LÓPEZ DÍAZ Universidad de Oviedo Antonio MARÍN BUSTOS Banco Santander Central Hispano Enrique MARTÍN ARCOS Economista Ramón MARTÍNEZ VILCHES Caja Madrid Miguel MIAJA FOL Ministerio de Justicia Adolfo MILLÁN AGUILAR Universidad Complutense de Madrid Clara Isabel MUÑOZ COLOMINA Universidad Complutense de Madrid Francisco NAVARRO CASTILLO Instituto de Empresa Juan N. NOGALES ARROYO Colegio de Titulares Mercantiles Begoña PRIETO MORENO Universidad de Burgos Vicente RIPOLL FELIU Universidad de Valencia Heliodoro ROBLEDA CABEZAS Universidad Pública de Navarra José RODRÍGUEZ BRAVO Ayuntaudit, S.L. Ricardo RODRÍGUEZ GONZÁLEZ Universidad de Valladolid Josep M. ROSANAS MARTÍN Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) Pilar SOLDEVILA GARCÍA Universidad Pompeu Fabra Carlos VIVAS URIETA Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés

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8 ÍNDICE Págs. 1. INTRODUCCIÓN CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS LA CADENA DE SUMINISTROS VENTAJAS QUE APORTA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS Y SU CONSIDERACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LA CADENA DE SUMINISTROS Conocimiento del riesgo Prevención del riesgo Solución del problema Gestión del conocimiento adquirido EL PROCESO DE GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINIS- TROS GESTIÓN DE LOS CLIENTES GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN GESTIÓN DE LAS COMPRAS GESTIÓN DEL TRANSPORTE Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 7

9 ÍNDICE Págs. 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADE- NA DE SUMINISTROS FACTORES CLAVE EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS BASADA EN EL CLIENTE El desarrollo de sistemas y tecnologías de información MRP y MRP II («Material Requirement Planning») Utilización de Internet LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS UTILIZAN- DO LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS LIMI- TACIONES FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES El objetivo de la organización Las medidas El proceso de mejora continua La relación entre las medidas Grado de importancia de las medidas Hipótesis básica LA METODOLOGÍA BASADA EN EL DBR APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES A LA PLANIFICA- CIÓN Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Identificación de la(s) limitación(es) en la Cadena de Suministros La gestión eficiente de la (s) limitación (es) en la Cadena de Suministros La subordinación en la Cadena de Suministros MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMI- NISTROS IMPORTANCIA DE LA MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL EN LA CADENA DE SUMINISTROS LAS MEDIDAS DE EFICIENCIA GLOBAL EN LA CADENA DE SUMINIS- TROS El Valor Generado en unidades monetarias/día El inventario en unidades monetarias/día Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

10 1 INTRODUCCIÓN En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible. En los últimos tiempos, la Cadena de Suministros evolucionó sustancialmente, hasta el punto de cambiar la forma de plantear los negocios y las reglas en las que se basa la forma de competir entre empresas, convirtiendo su gestión en un valor o capacidad estratégica de las empresas. Actualmente los negocios se desarrollan en un contexto cada vez más complejo e incierto, por lo que es necesario ensamblar dinámicamente los eslabones o segmentos de la cadena con la finalidad de adaptarse a los cambios y necesidades de los clientes para dar cumplida y rápida respuesta a cualquier cambio que se produzca. Las decisiones que deben tomarse en relación con la Cadena de Suministros son cada vez más difíciles. Estas decisiones suelen referirse: a) si suministrarse de fuentes internas o de fuentes externas, con la finalidad de dar una mejor respuesta a los clientes y aprovecharse de las oportunidades de los mercados de aprovisionamiento, y b) como implementar las nuevas tecnologías (B2B, emarket, etc.) para dar una respuesta al mercado en tiempo real, etc. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 9

11 La optimización global de las actividades que abarcan desde el proveedor más alejado en la cadena, hasta el consumidor final constituye el objetivo fundamental en la gestión de la Cadena de Suministros; como ya se ha señalado anteriormente, esta cadena es cada vez más compleja, debido a las interrelaciones existentes entre sus flujos físicos y sus flujos de información. En este Documento se pretende presentar las posibilidades que a la empresa le ofrece una adecuada gestión de la Cadena de Suministros sin incurrir en demasiado riesgos de ruptura, por lo que se tratará de señalar la forma con la que se puede alcanzar el objetivo global de la organización mediante su actuación en las tres medidas básicas: a) aumentando el Valor Generado o Throughput; b) reduciendo sin incurrir en riesgos de ruptura las existencias (inventarios) a lo largo de toda la Cadena de Suministros, y c) disminuyendo los Gastos Operativos. 10 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

12 2 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS 2.1. La Cadena de Suministros La Cadena de Suministros es el conjunto coordinado e integrado de todas las actividades asociadas al movimiento físico de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, con la finalidad de crear una ventaja competitiva. Esto obliga a asumir por parte de los integrantes de la Cadena de Suministros obligaciones con el fin de que todos los agentes o entidades que intervienen en la misma puedan conseguir ventajas competitivas. En la Cadena de Suministros los proveedores y clientes ya no forman parte del entorno sino de su propio sistema. Existe una diferencia entre el concepto de gestión de la Cadena de Suministros y el concepto tradicional de logística. La Cadena de Suministros plantea la integración de negocios de varias organizaciones para lograr una mayor generación del valor mediante una reducción de los gastos operativos, un acortamiento de los ciclos de producción y una respuesta más rápida y fiable al mercado mediante un acortamiento y cumplimiento de los plazos de entrega. La logística se refiere a las actividades que ocurren dentro de los límites de una simple organización enfocando su atención en la gestión eficiente de actividades, tales como las relacionadas con el aprovisionamiento de materiales, la distribución de productos, el mantenimiento y la gestión de inventarios. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 11

13 La gestión de la Cadena de Suministros incluye las actividades de la logística y otras tales como el marketing, el desarrollo de nuevos productos, las finanzas y el servicio a los clientes. También se debe diferenciar la Cadena de Suministros de la cadena de valor. Esta última es en esencia una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas con la finalidad de identificar su interrelación y así poder determinar las actividades que generan la ventaja competitiva de la empresa. La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La identificación de la cadena de valor de una empresa tiene por finalidad determinar cuales son los factores críticos que la determinan y como se agrega valor. Esta cadena de valor suele representarse por una serie de eslabones encajados entre sí horizontal y verticalmente, representando cada uno de ellos un conjunto de actividades. La cadena de valor está incluida en un conjunto mayor de actividades al que suele denominarse «Sistema de Valor», significando que los proveedores no solamente entregan productos, sino que también pueden influir en las actividades de valor que se realizan en una organización. Este Sistema de Valor está conformado por: Cadena de valor de los proveedores. Cadena de valor de otras unidades de negocio. Cadena de valor de los canales de distribución. Cadena de valor de los clientes. La filosofía de la cadena de valor, permite a las empresas determinar las formas alternativas para articular las actividades entre los distintos eslabones y seleccionar aquellas que mejor contribuyan a diferenciar sus productos o a reducir sus gastos operativos. Las Cadenas de Suministros generan obligaciones entre los participantes de la misma como condición para lograr ventajas competitivas, para lo cual se suelen establecer vínculos estrechos entre todas las unidades productivas participantes, las cuales se obligan a mantener de forma sistemáticas frecuentes interacciones. Como resultado de la estrecha colaboración entre todos los integrantes de la Cadena de Suministros, se produce una agilización de 12 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

14 todos los procesos, originándose para todos sus participantes mayores beneficios en su cadena de valor. Teniendo en cuenta que cada eslabón o componente de la Cadena de Suministros es un especialista en su proceso, al ser entidades separadas que dependen unas de otras, una adecuada gestión de la misma, ha de tener por finalidad una serie de actuaciones encaminadas a poner en el mercado en el menor tiempo posible los productos y servicios, para lo cual han de llevarse a cabo, al menos las siguientes funciones: a) integrar la información; b) planificar de forma sincronizada las actividades de la cadena; c) conseguir un flujo físico continuo, y d) conseguir mayor volumen de negocio. Un ejemplo de Cadena de Suministros lo tenemos en la Figura 1. FIGURA 1 Cadena de Suministro Proveedor de nuestro proveedor Nuestro proveedor Nuestra empresa Nuestro cliente Cliente de nuestro cliente (consumidor final) Aprovisionamiento Producción Distribución 2.2. Ventajas que aporta la gestión de la Cadena de Suministros Las ventajas que aporta una adecuada gestión de la Cadena Suministros son las siguientes: 1) Maximización del Valor Generado (Throughput). 2) Reducción del inventario. 3) Reducción de los gastos operativos. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 13

15 La maximización del Valor Generado se consigue mediante la mejora su optimización en la combinación de productos vendidos y por medio de un incremento en la cuota de mercado. La reducción del inventario se consigue mediante un control de todas las existencias a lo largo de la Cadena de Suministros. La reducción de los gastos operativos se alcanza reduciendo los gastos de transacción entre los diferentes agentes o empresas implicadas en la cadena, para ello deberán implantarse nuevas técnicas operativas basadas en las nuevas filosofías de gestión. La gestión dinámica de los buffer y el rediseño de los procesos aplicando las filosofías JIT (justo a tiempo), TQM (Gestión Total de la Calidad) con la que se pretende reducir los problemas de calidad y la aplicación del enfoque basado en TOC (Teoría de las Limitaciones), permitirá a las empresas que integran la cadena alcanzar economías mejorando su eficiencia global. El control de estas tres medidas operativas constituye un aspecto clave en la gestión de la cadena dado que un elevado nivel de existencias alarga innecesariamente el ciclo o duración del tiempo total, reduce la respuesta al cliente y aumenta los gastos operativos. Por otra parte, niveles demasiado bajos de inventario o una concentración de inventarios en segmentos o lugares inadecuados hacen muy vulnerable la cadena ante cualquier perturbación, por lo que los nuevos enfoques de gestión utilizan buffer, o amortiguadores de tiempo, para prever los efectos negativos de cualquier interrupción del flujo. En la práctica, las Cadenas de Suministros no son tan simples como la que se representó en Figura 1, sino que están formadas por una serie de redes en las que fluyen los flujos físicos de mercancías para dar respuesta a un consumo internacional exigente (Fig. 2), lo que obliga a la aplicación de nuevos enfoques que, no perdiendo de vista el objetivo global, obliguen a tener en cuenta las interacciones entre el conjunto de entidades que integran dicha cadena. Dada la creciente complejidad de las Cadenas de Suministros, el proceso de planificación de la misma ha de dividirse al menos en tres niveles: Nivel estratégico (generalmente la planificación se hace anualmente). 14 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

16 Nivel táctico (se suele hacer la planificación cada trimestre o mensualmente). Nivel operativo (se planifica por semanas o por días). Para asegurar una adecuada gestión los diferentes niveles de planificación han de estar debidamente sincronizados con la finalidad de conseguir un flujo continuo. Al ser el transporte un elemento clave en todas las etapas de la Cadena de Suministros, su identificación es fundamental al ser una de las limitaciones logísticas más difícil de armonizar con las necesidades de proveedores y clientes. Estos costes han de reducirse al máximo para poder conseguir el objetivo de la optimización global. Por todo lo expuesto, la Cadena de Suministros se convierte en un elemento clave, que de ser gestionada eficientemente va a permitir dar una rápida respuesta al mercado, con lo que mejorará el Valor Generado, se reducirán los costes y se acortaran los tiempos de producción y de entrega, garantizando el cumplimiento de los plazos. Entre las mejoras que se pueden conseguir se pueden mencionar a modo de ejemplo las siguientes: Mayor generación de valor. Reducción de costes. Reducción global del riesgo de la cadena mediante la optimización del flujo físico y de información. Disminución y mejor control del inventario a lo largo de la cadena con el subsiguiente incremento de la rentabilidad. Mayor control en la gestión con proveedores. Disminución del tiempo de aprovisionamiento. Mayor capacidad de reacción frente a las variaciones de la demanda del mercado. Mayor eficacia en las negociaciones debido a las mayores posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías en el intercambio con los proveedores. Mayor control de inventario en segmentos o lugares inadecuados. Salida más rápida al mercado de los productos consiguiendo un mayor control del ciclo completo de vida del producto. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 15

17 Mayores posibilidades de crecimiento futuro al dar mejor respuesta al mercado y al gestionar y dimensionar adecuadamente las operaciones. En la Figura 2 aparece representada una Cadena de Suministros en forma de red la cual refleja de forma más aproximada el mundo real en el que desarrollan las empresas o entidades su actividad. También se muestran las interdependencias entre los agentes que forman la misma. La globalización de las empresas viene a complicar las relaciones entre los diferentes agentes que intervienen en la Cadena de Suministros, afectando no solamente a la estructura de las actividades específicas de cada empresa, sino también a los sistemas productivos, tec- FIGURA 2 CADENA DE SUMINISTROS EN FORMA DE RED Proveedores Plantas de producción Centros de distribución Clientes Flujos Entidades 16 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

18 nológicos y organizativos, así como al modo en que se realiza la intermediación y la gestión del transporte. Por todo ello, dentro de un grupo empresarial también se puede aludir a su propia Cadena de Suministros, dado que dichos grupos en su afán de crear ventajas competitivas suelen realizar procesos de integración vertical y horizontal. Las empresas acometen una integración vertical con la finalidad de tener un acceso más fácil y económico al mercado de sus materias primas y una integración horizontal con la finalidad de tener mayor acceso al mercado de sus consumidores finales. Recientemente la organización territorial de la producción está dando lugar a los llamados «clusters» o conglomerados empresariales, los cuales están constituidos generalmente por un grupo de pequeñas y medianas empresas ubicadas en áreas geográficas relativamente delimitadas y dedicadas a la producción del mismo tipo de productos. Estas organizaciones buscan la cooperación entre aquellas empresas cuyo proceso de producción está fragmentado en diversas fases. Este hecho ha de tenerse en cuenta cuando se trate de elaborar o identificar la cadena de distribución de una empresa o sector Decisiones en la Cadena de Suministros La globalización de las industrias y del comercio ha dado lugar a nuevas estrategias empresariales mediante las que se ha logrado integrar y desarrollar modelos logísticos de producción y de distribución, permitiendo a las empresas organizarse a través de redes internacionales de suministro, mejorando la oferta de servicios de transporte y consiguiendo la máxima eficiencia en la coordinación de la producción. Por otra parte, los avances en los sectores de las comunicaciones y de la informática, como consecuencia de la globalización de las empresas ha permitido mejoras en los procesos logísticos con el subsiguiente efecto positivo en la gestión de la Cadena de Suministros. El desarrollo de los códigos de barras, el uso de la tecnología GPS en los medios de transporte para la distribución de las mercancías, el registro digital de datos y sistemas de radiofrecuencia así como las redes del tipo VAN y los enlaces EDI han acelerado todo el proceso de Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 17

19 comercialización e integración contribuyendo a la implantación de políticas de aprovisionamiento globales y permitiendo la expansión de las empresas. Las decisiones en una Cadena de Suministros tienen por finalidad mejorar individual y colectivamente, sin perder de vista el objetivo global de la organización, las siguientes áreas: a) Producción: En este área ha de establecerse un plan para producir una combinación de productos de acuerdo con la demanda del mercado, por lo que ha de establecerse un programa de producción que, teniendo en cuenta la capacidad disponible de los recursos y la demanda, permita identificar las limitaciones con la finalidad de equilibrar el flujo de materiales a través de la planta, disminuyendo las existencias de productos en curso de producción y de productos terminados. Para ello habrá de aplicarse un sistema logístico que siguiendo la filosofía Just in Time, permita determinar los Buffer de la planta y su control. Este Sistema Logístico, que se comentará más adelante se denomina DBR (Drum-Buffer-Rope). b) Inventario: El sistema logístico DBR va a determinar los niveles de inventario, así como los puntos de origen del mismo que debe tener cada planta de producción. El Sistema DBR al utilizar los Buffer permitirá defender a la empresa ante la incertidumbre y fluctuaciones aleatorias en los procesos. c) Localización: Los puntos en donde deben localizarse el inventario vendrán determinados por la aplicación del Sistema DBR. d) Transporte: Otro aspecto que habrá que decidir es dónde situar los almacenes de productos terminados para dar una rápida respuesta al mercado y reducir al máximo el nivel de existencias sin que dicha reducción origine incumplimiento de plazos de entrega o plazos de entrega más largos. e) Información: El sistema de información ha de integrar todas las actividades y debe permitir la coordinación entre todos los eslabones que constituyen la Cadena de Suministros. 18 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

20 3 LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS Y SU CONSIDERACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS La vulnerabilidad de una Cadena de Suministros aumenta a medida que aumenta su complejidad, lo que obliga a enfocar su gestión con una perspectiva global, con la finalidad de evitar interrupciones de los flujos físicos y de información para conseguir la máxima eficiencia en su gestión. A medida que se han desarrollado nuevas filosofías de gestión (Lean Manufacturing System; Just in Time, Six Sigma, TQM y TOC), los directivos han tratado de reducir el número de suministradores, los tiempos de producción y el valor de los inventarios, dando lugar a un debilitamiento de la Cadena de Suministros haciéndola más vulnerable a las variaciones o perturbaciones que inexorablemente suelen producirse. En la Figura 3 se resumen las principales causas que incrementan la fragilidad de la Cadena de Suministros. En muchos casos los inventarios de seguridad o amortiguadores se han eliminado o reducido debilitando la Cadena de Suministros como consecuencia de dar mayor importancia a la técnica subyacente en las filosofías anteriormente señaladas que a la finalidad propia de la filosofía en cuestión. A modo de ejemplo de lo anteriormente expuesto se puede mencionar que el objetivo del JIT (Just in Time) no es la Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 19

21 FIGURA 3 CAUSAS QUE AUMENTAN LA FRAGILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTROS Disminución ciclos de producción Mucha contratación externa Disminución de inventarios Cadena expuesta a grandes y frecuentes interrupciones Línea de suministros larga Simplificación fuentes suministro Introducción frecuente de nuevos productos reducción del inventario en la planta de producción o en la Cadena de Suministros (aplicación de la técnica), sino la de asegurar un flujo físico continuo de productos, por lo que hay que identificar los puntos o segmentos críticos de la cadena y protegerlos, dado que no todos los segmentos de la misma son igualmente vulnerables debido a la dependencia de sucesos. Como consecuencia de la inadecuada aplicación de las filosofías globales de dirección se ha producido un debilitamiento de la Cadena de Suministros, y por consiguiente cualquier perturbación afecta al flujo dando lugar a interrupciones con consecuencias a veces devastadoras para las empresas. Para hacer frente a estos problemas surge 20 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

22 la necesidad de una planificación continua de los negocios (PCN) cuyo marco conceptual se va a tratar seguidamente Planificación Continua de los Negocios Debido a las consecuencias negativas que tiene para las empresas que forman parte de una Cadena de Suministros, una interrupción brusca del flujo físico de productos o del flujo de información (incremento de los costes, reducción del Valor Generado y aumento de los inventarios, imposibilidad de cumplir con los plazos de entrega, etc.), la metodología basada en la planificación continua de los negocios analiza las fuentes de riesgo y su impacto en las anteriores medidas. En la Figura 4 se establecen las dos principales fuentes de riesgos que debilitan la Cadena de Suministros. Estos riesgos suelen dividir- FIGURA 4 FUENTES DE RIESGO EXTERNAS Demanda Entorno Suministros Vulnerabilidad INTERNAS Procesos Disminución/ Contingencias Control Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 21

23 se para su análisis en: a) riesgos internos, y b) riesgos externos. Los riesgos externos son los que pueden generar un mayor grado de incertidumbre debido a su difícil previsión y a la dificultad de medir el impacto de los mismos en la cadena. Como ejemplos de fuentes de riesgo externo se pueden citar las siguientes: a) Ataques terroristas. b) Efectos geopolíticos. c) Desastres naturales debido a terremotos, maremotos, huracanes, etc. d) Accidentes. e) Conflictos colectivos. f) Problemas en el Sistema Financiero. Las fuentes de riesgo externas se suelen referir a las variaciones producidas por las oscilaciones de la demanda, los problemas originados en el entorno en el que opera la empresa y aquellos originados por los suministradores. Entre las fuentes de riesgo internas están los derivados de fluctuaciones estadísticas en los procesos, los problemas originados por falta de planificación y control y los que puedan surgir de cualquier otra posible contingencia que afecte al proceso. Como ejemplos de fuentes internas tenemos: a) La no entrega de materiales en los tiempos establecidos. b) La ruptura de una pieza en una instalación o máquina. c) Un alto índice de absentismo. d) Etc. Las probabilidades de ocurrencia de las fuentes de riesgo externas son menores que las provenientes de las fuentes de riesgo internas, sin embargo el impacto en la Cadena de Suministros de las primeras es mucho mayor que el que producen estas últimas. En la Figura 5 se describen las principales amenazas potenciales originadas por estas fuentes de riesgo externas e internas. Aun cuando es difícil pronosticar la ocurrencia de los riesgos potenciales, es necesario que se tengan en cuenta al planificar la Cadena de Suministros para amortiguar al máximo su impacto. 22 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

24 FIGURA 5 AMENAZAS POTENCIALES Sistema Financiero inestable Causas geopolíticas Terrorismo, sabotaje Interrupción en la cadena Huelgas, producción ralentizada Accidentes Desastre natural Tanto las fuentes de riesgos externas como internas pueden originar costes no previstos, reducción de ingresos y pérdida de cuota de mercado. Las múltiples causas señaladas son las que originan problemas y hacen vulnerables a la Cadena de Suministros. Para minimizar los efectos de estas causas (ver Fig. 6) en la cadena y minimizar el riesgo, la metodología de gestión que se aplique ha de tener en cuenta no solamente la probabilidad de ocurrencia del hecho sino también su impacto en el Valor Generado, en el Inventario y en los Gastos Operativos, las tres medidas fundamentales que se utilizarán en el nuevo enfoque que se presenta en este documento para la Gestión de la Cadena de Suministros. Cuando la probabilidad de ocurrencia de un hecho es baja, pero el impacto en la Cadena de Suministros es significativo, la herra- Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 23

25 FIGURA 6 EFECTOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS Paradas no planificadas Interrupción en la cadena Retraso en las entregas Falta material/ pérdidas ventas Disminución del Valor Generado Aumento del Inventario Aumento de los Gastos Operativos Lanzamiento materiales con retraso Disminución del ROI mienta más apropiada es una adecuada planificación, aun cuando se comprenda que es difícil o muy costoso eliminar el impacto de una causa producida por una fuente interna y prácticamente imposible eliminar la ocurrencia de una causa producida por una fuente externa. La Figura 7 es un intento de comprender las posibles consecuencias de la exposición de la Cadena de Suministros al riesgo y el papel que deben jugar los buffer para amortiguar sus efectos. En relación con lo expuesto debemos tener en cuenta en la metodología que se aplique para la gestión de la Cadena de Suministros que ésta debe contener mecanismos de defensa ante el riesgo para mitigar los efectos de cualquier interrupción del flujo. 24 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

26 FIGURA 7 CONSECUENCIAS DE LA EXPOSICIÓN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN AL RIESGO Alto Buffer Probabilidad de ocurrencia Eliminación riesgos Riesgo aceptable Bajo Menor Impacto de las causas Mayor (Tiempo o coste de las interrupciones) 3.2. Etapas en la gestión del riesgo en la Cadena de Suministros El modelo que permite defender la Cadena de Suministros ante las amenazas potenciales anteriormente descritas consta de cuatro fases o etapas, a saber: Conocimiento del riesgo. Prevención del riesgo. Corrección del riesgo o solución del problema. Aprendizaje obtenido del problema. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 25

27 Conocimiento del riesgo El primer elemento a considerar es crear el suficiente conocimiento de las causas que pueden exponer al riesgo la Cadena de Suministros y considerar las posibles consecuencias potenciales de cualquier interrupción. Este conocimiento debe desarrollarse internamente, a los diferentes niveles de la organización, de forma que se puedan asignar los recursos necesarios para gestionar el riesgo. También es importante que todos los integrantes de la Cadena de Suministros adquieran este conocimiento (tanto suministradores como clientes) de forma que todos puedan contribuir a su gestión, reduciendo al máximo las posibles consecuencias de su ocurrencia Prevención del riesgo El segundo elemento a considerar en la Planificación de la Cadena de Suministros es la Prevención del riesgo. En este punto se trata de reducir la posibilidad y/o el impacto de la interrupción del flujo. Este proceso de prevención comprende cuatro etapas o pasos clave, a saber: Identificación del riesgo. Valoración del riesgo. Tratamiento del riesgo. Supervisión o control del riesgo. La identificación del riesgo tiene por finalidad tener en cuenta las posibles causas del riesgo y enumerarlas cuidadosamente. La valoración del riesgo trata de determinar su posibilidad de ocurrencia, así como el impacto en el negocio de todas y cada una de las posibles causas. El tratamiento del riesgo debe priorizar las consecuencias de las interrupciones potenciales y desarrollar las estrategias que tengan por una lado la finalidad de reducción de la posibilidad de ocurrencia y por el otro la minimización del impacto en el negocio. Por último, la supervisión o el control del riesgo consiste en un conocimiento continuo de las posibles causas, las cuales pueden ser debidas a causas económicas o políticas, o a situaciones concretas de los suministradores. La Figura 8 señala los principales aspectos a considerar en el proceso de planificación, cualquiera que sea la metodología aplicada. 26 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

28 FIGURA 8 CADENA DE SUMINISTROS. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Conocimiento fuentes de riesgo Prevención Corrección Gestión información Internas Externas Identificación Valoración Tratamiento Supervisión Plan para minimizar: * Impactos * Duración * Recursos * Ejecución Comprobar resultados * Cosas correctas Cosas erróneas Acciones a tomar Solución del problema Dado que la consideración del riesgo es una parte integral del proceso de planificación, al ser el riesgo algo inevitable, el tercer elemento es la corrección del problema. Esta fase es necesaria por cuanto aun cuando la empresa tenga bastante desarrollada las dos fases anteriores, el riesgo no puede evitarse en su totalidad, por lo que se necesita disponer o conocer las posibles acciones que eviten altos costes a las empresas que formen la Cadena de Suministros reduciendo al máximo el tiempo de duración del problema. Cuando se produce la interrupción del flujo disminuye el Valor Generado, aumentan los Inventarios y los Gastos Operativos, por lo que debe corregirse el problema lo antes posible. La disminución del Valor Generado se debe a la pérdida de ventas, pérdida de cuota de mercado como consecuencia de los fallos en el cumplimiento de las entrega y en la ampliación de los plazos. Los Gastos Operativos aumentan como consecuencia de las horas extras, incremento de las existencias y de los gastos de transporte. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 27

29 La Figura 9 refleja las fases de una interrupción en la Cadena de Suministros. FIGURA 9 LAS FASES DE UNA INTERRUPCIÓN EN LA CADENA Valor Generado Gastos Operativos Interrupción Respuesta Recuperación Gestión del conocimiento adquirido El último elemento o etapa del marco conceptual es la gestión del conocimiento adquirido por los integrantes de la Cadena de Suministros. Este aprendizaje es importante porque deben identificarse las decisiones tomadas diferenciando las correctas de las erróneas con la finalidad de mejorar las acciones futuras. La consideración del riesgo en la planificación de la Cadena de Suministros ha de verse como una parte integral del proceso de planificación y no como una actividad separada. 28 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

30 4 EL PROCESO DE GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS Todo el proceso de gestión, desde las materias primas hasta la fase última de distribución del producto final, culmina cuando el consumidor dispone del bien o utiliza el servicio. En este proceso el cliente juega dos papeles importantes: por un lado inicia el proceso y por otro lado lo finaliza, de ahí que ha de ser considerado como un eslabón estratégico que obligará a enfocar toda la gestión en el cliente. Para que se produzca el flujo físico adecuado en la Cadena de Suministros es preciso que el flujo de información no se interrumpa. Dado que el enfoque de la Cadena de Suministros tiene como base el cliente, es necesario que la información sobre todos los procesos fluya y se disponga de la misma en tiempo real para poder dar una adecuada respuesta a los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda, con la finalidad de conseguir la eficiencia global del sistema. Los procesos de gestión relevantes dentro de la Cadena de Suministros son: Gestión de los clientes. Gestión de la producción. Gestión de las compras. Gestión del transporte. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 29

31 4.1. Gestión de los clientes La identificación de los clientes o grupo de clientes es el primer paso que debe darse para poder integrar todas las operaciones de la cadena. El servicio a los clientes mediante una adecuada respuesta proporciona una fuente de información importante mediante la cual se podrán conocer las características y especificaciones de los productos o servicios comprometidos, las fechas y disponibilidades de los productos. Esta gestión supone una orientación al cliente sobre el uso de los productos que se comercializan. Otro aspecto importante a considerar en este punto es la gestión del inventario, el cual incluye los productos en proceso de producción y los bienes que se mueven por los canales de comercialización. Dado que la demanda de los clientes es la principal fuente de variabilidad, la gestión de la demanda es un elemento clave para poder obtener una eficiencia global en la gestión de la Cadena de Suministros. Para conseguir equilibrar el flujo físico de materiales a los largo de la Cadena de Suministros es preciso reducir el nivel de incertidumbre, mejorar los sistemas de gestión de la demanda, coordinar la producción con la demanda para que esta sincronización permita manejar mejor los inventarios. El cumplimiento de los plazos de entrega a los clientes unido con unos menores plazos de entrega requiere un proceso de integración de los planes de producción, distribución y transportes, por lo que los miembros clave de la cadena deben establecer pactos para reducir los costes globales de la misma, permitiendo desarrollar procesos de gestión desde el proveedor hasta los clientes Gestión de la producción La función tradicional de producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de producción de acuerdo con las previsiones de ventas basadas en datos históricos ha dado lugar a excesos de inventarios asignando elevados gastos operativos en las empresas. Los nuevos enfoques plantean la gestión elaborando los productos en base a las necesidades de los clientes renunciando a eficiencias 30 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

32 locales. En estos enfoques los procesos de producción se flexibilizan para responder a los frecuentes cambios en la comercialización, procesando los pedidos con sistemas «justo a tiempo» en cantidades mínimas, teniendo en cuenta los plazos de entrega. Este nuevo enfoque ha dado lugar a reducción de los tiempos en el ciclo de producción y ha mejorado la respuesta a los clientes Gestión de las compras Los proveedores son otro elemento fundamental en la Cadena de Suministros, dado que suelen condicionar las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la misma. Por ejemplo, para poder conseguir productos de calidad los componentes han de ser de calidad al igual que los procesos. Por otra parte, para poder obtener un alto Valor Generado por unidad de producto los costes de los materiales han de ser los menores posibles y para conseguir un Valor Generado por unidad de tiempo la velocidad de llegada de los productos y servicios al mercado dependerá en una gran parte de la rapidez o fiabilidad de los proveedores. Por otra parte, la gestión del proceso de aprovisionamiento o compras es importante por cuanto, en esta etapa se seleccionan y clasifican los proveedores estableciendo las relaciones con los mismos. En estas relaciones el enfoque que se debe adoptar es aquel en el que todas las partes resulten beneficiadas, por lo que se deben modificar los modelos tradicionales de compra-venta. Para aplicar esta nueva filosofía han de participar activamente los proveedores y los clientes con la finalidad de reducir los tiempos del ciclo para el desarrollo de nuevos productos. Por todo lo expuesto, la planificación de las actividades logísticas de aprovisionamiento deben tener en cuenta el desarrollo de los servicios de transporte que permitan un flujo continuo entre los eslabones de la cadena. Las nuevas tecnologías de la información permiten consolidar y mejorar estas relaciones permitiendo reducir los costes de las transacciones de compras, y facilitando las relaciones clientes-proveedores, integrándose para desarrollar nuevos productos y para reducir los tiempos de lanzamiento de productos al mercado. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 31

33 4.4. Gestión del transporte El transporte desempeña un importante papel en la gestión de la Cadena de Suministros, dado que en cada etapa de la cadena, se encuentra en los dos extremos de los eslabones, el abastecimiento y la distribución. La función del transporte se concreta en entregar a tiempo los productos requeridos por el mercado. La interacción del transporte con los programas de abastecimiento de materiales y con los de producción y distribución, es un aspecto a considerar para conseguir un flujo continuo a lo largo de la cadena, por lo que todas las tareas han de estar perfectamente coordinadas y sincronizadas. A medida que se va produciendo la expansión de los negocios, dando lugar a las corporaciones transnacionales, se hace cada vez menos rentable para las entidades encargarse del proceso logístico consistente en trasladar por todo el mundo los productos, dando lugar al resurgimiento de una nueva generación de empresas de transporte con sistemas cada vez más sofisticados. Esta nueva tipología de empresas de transporte (empresas multimodales) utiliza sistemas avanzados de información para poder atender las necesidades de la empresa global, las cuales exigen, entre otros aspectos, que: Se haga frente a un volumen cada vez más creciente de intercambios comerciales internacionales. Ofrecer servicios de suministro flexible, fiable y rápido. Integrar operaciones con la nueva tecnología de alta velocidad (comercio electrónico, etc.). Ofrecer niveles de servicio que propicien la reducción de los niveles de inventario aplicando la filosofía justo a tiempo (JIT). La logística del transporte en la Cadena de Suministros puede estar conformada por las siguientes actividades logísticas: Traslado de productos. Trasbordo de la carga. Manipulación. Almacenamiento de la cargo. Gestión o administración del transporte. 32 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

34 5 HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Como se ha señalado en el epígrafe anterior, la gestión de la Cadena de Suministros es un aspecto fundamental en las empresas para mejorar su competitividad dado que aumenta la respuesta que se da al mercado y, por consiguiente, mejora el Valor Generado, se reducen los inventarios a los largo de la cadena y disminuyen los gastos operativos para todos los agentes económicos que la forman Factores clave en la gestión de la Cadena de Suministros Para que las empresas puedan conseguir una reducción de la inversión a lo largo de la Cadena de Suministros es necesario, además de aplicar las nuevas filosofías globales de la gestión, disponer de una serie de facilitadores que contribuyan a su implantación. Entre los más importantes merecen destacarse los siguientes: El desarrollo de sistemas y tecnologías de la información. Relaciones de colaboración en la Cadena de Suministros. Subcontratación (Outsourcing). Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 33

35 El desarrollo de sistemas y tecnologías de información En los últimos años con la aparición de las Nuevas Tecnologías de la Información y más concretamente con Internet, aparecen oportunidades de mejora por lo que muchas de las operaciones comerciales ya suelen realizarse a través de Internet. El Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés «Electronic Date Interchange») apareció en los años ochenta como una herramienta electrónica que permite el intercambio de información entre clientes y proveedores, con el objetivo de reducir los costes de transacción (costes administrativos y de procesamiento), aumentar la sincronización de las operaciones, reducir el inventario de productos y asegurar la disponibilidad de los suministros. Concretamente, EDI consiste en una automatización de procesos basados en la informática y en las comunicaciones. Actualmente EDI resulta demasiado costoso y se ajusta poco a las necesidades actuales de las empresas MRP y MRP II («Material Requirement Planning») MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de «empuje» (push), debido a que su mecánica básica está definida por programas de producción o de compras que deben de ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) con base a la demanda de productos terminados. En el diseño de los sistemas MRP se parte de la hipótesis de que la demanda externa es independiente (al originarse fuera del sistema y al no poder controlar su variabilidad) y la demanda interna es dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales) 1. MRP surge para planificar la fabricación de productos o componentes de la demanda dependiente, siendo su objetivo la determinación a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de un productos final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer la demanda. Este sistema permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además 1 Para un análisis más exhaustivo del sistema MRP se recomienda la lectura del Documento n.º 5 de esta Comisión. 34 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33

36 el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para determinar el tamaño de los lotes. Una vez establecido el programa de producción y de compras surge la necesidad de gestionar la capacidad productiva disponible, surgiendo el MRP II en los años 80. La estructura de un sistema MRP es la que se refleja en el diagrama de la Figura 10. FIGURA 10 Plan maestro de producción Lista de materiales Planificación de las necesidades de materiales (MRP) Control de inventarios Producción Compras Centros de producción y compras Para obtener los programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidad, el MRP realiza de forma iterativa las siguientes funciones básicas: a) Cálculo de requerimientos netos. b) Definición de tamaño de lote. c) Desfase en el tiempo. d) Desagregación de productos por materiales. Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33 35

37 Debido a que las decisiones de producción están relacionadas con otras de naturaleza comercial, financiera, de personal, de ingeniería, etc., la evolución de MRP consistió en ir incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo finalmente el MRP II. Si embargo, estos sistemas tienen limitaciones debido a muchas razones, entre las que destacamos: a) Los problemas de alimentación y del mantenimiento de la información que se requiere. b) Fallos en la actualización, que suelen generar procesos degenerativos que conducen al uso en paralelo de sistemas de planificación informales. c) Altos costes de mantenimiento dando lugar a abandonos con la renuncia a sus potenciales beneficios. d) No se suelen identificar las limitaciones del sistema surgiendo como consecuencia órdenes de producción imposible de ser realizadas cuestionando de esta forma la verosimilitud del resto de los resultados Utilización de Internet Problemas de seguridad inclinaron la utilización de las tecnologías de la información hacia el interior de la propia empresa, recibiendo el nombre de intranets, en la que básicamente participaban la empresa y sus empleados, por lo que se la ha venido conociendo por las siglas NAE (negocia a empleado) o por las B2E (business to employee). La necesidad de efectuar intercambios de información entre empresas, clientes, socios de negocios y aliados generó el término de extranet, que no es más que la conexión de las intranets (aplicación de la tecnología de la información dentro de la propia empresa) de cada uno de los miembros en este concepto de empresa ampliada. Esta ampliación recibe el nombre de NAN (negocio a negocio) o B2B (Business to Business). Para poder aplicar esta nueva tecnología es necesario disponer de una adecuada tecnología que permita el manejo adecuado de las transacciones que se generen en cualquiera de los tipos de negocios electrónicos, por lo que todos los agentes que participan en una alian- 36 Documento AECA Contabilidad de Gestión N.º 33