Planificación del Proyecto

Transcripción

1 Planificación del Proyecto 3-1 ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

2 Objetivos Al finalizar esta unidad, usted podrá Conformar el equipo núcleo para planificar el proyecto Documentar el alcance del proyecto en el "enunciado de alcance" Documentar el alcance del proyecto en forma de WBS Completar e interpretar estimaciones de trabajo Identificar los recursos apropiados para el proyecto Construir el cronograma del proyecto Estimar e interpretar los costes del proyecto Identificar estrategias para manejar los riesgos positivos y los riesgos negativos Explicar los fundamentos básicos de la adquisición de bienes y servicios externos Explicar la relevancia de la planificación de la comunicación y de la calidad Completar e interpretar un plan de gestión de proyecto Definir e interpretar las líneas base del proyecto 3-2

3 El Ciclo de Vida del Proyecto Inicio Planificación Implementación Cierre Fase de Planificación Conformar un núcleo de equipo de proyecto. Generar la WBS. Estimar duraciones, costes y recursos. Construir el cronograma del proyecto. Dirigir la gestión de riesgos y definir planes de respuesta a los mismos. Generar los planes de gestión subsidiarios, como el de comunicación o el de calidad. Generar el plan de gestión del proyecto. 3-3

4 El Equipo de Gestión del Proyecto Equipo núcleo de personas clave INCLUYE un representante de cada una de las principales áreas funcionales de negocio NO es todo el equipo de proyecto NO es Alta Dirección Autogestionado e interactivo Consejo: Escoger a las personas adecuadas para el Equipo de Gestión 3-4

5 El Plan de Gestión de Proyecto El libro de los planes: Cuál es la mejor manera de gestionar este proyecto; el lugar donde registrar las decisiones clave del proyecto Cuál sería el mejor ciclo de vida para el proyecto? Por qué? Qué nivel de detalle necesitamos de las actividades? Por qué? Qué herramientas y técnicas están siendo usadas? Por qué? Los procesos seleccionados cómo se usarán? funcionan realmente? están integrados con otros procesos? Cómo se mantendrá la integridad de los planes de referencia (baselines)? Qué revisiones clave de la gestión tenemos que llevar a cabo? Cuándo y con qué información? 3-5

6 Planificación del Alcance Alcance (Scope): "La suma de productos, servicios y resultados que proporcionará el proyecto 1 Dentro de alcance Fuera de alcance Enunciado del alcance (Scope Statement): La descripción detallada de los entregables del proyecto y el trabajo necesario para completar cada uno de ellos. El alcance fue perfilado en la fase de inicio, ahora es el momento de dedicarse a determinar qué está dentro del alcance y qué está fuera del alcance. 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

7 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) (Work Breakdown Structure,WBS) La WBS es Una agrupación con estructura jerárquica de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto 1 Cada nivel descendiente de la WBS va detallando más la definición de cada elemento del proyecto. 2 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

8 Términos Clave de la WBS Cuenta de Control (Control Account) Típicamente un nivel superior al paquete de trabajo El nivel habitual de los informes de gestión Es el nivel donde se consolidan y controlan los costes Paquete de Trabajo (Work Package) Nivel al cual el trabajo es asignado y controlado Nivel básico para estimar duraciones, costes y recursos Nivel más bajo de la WBS Paq. de Planificación (Planning Package) Se utilizar al hacer una planificación progresiva del alcance (rolling wave planning) Está por debajo de la Cuenta de Control Es un Paquete de Trabajo con contenido de trabajo conocido pero sin detallar su planificación 3-8

9 Modelos de WBS (Gráfico) 3-9

10 Modelos de WBS (Esquema con sangrado e índices) 1.0 Sistema SW de Información de Gestión 1.1 Evaluar necesidades Analizar estado del sistema actual Identificar componentes actuales Analizar componentes actuales Determinar requisitos de capacidad futura Evaluar la diferencia Identificar cambios requeridos Desarrollar alternativas Identificar alternativas Analizar alternativas Generar requisitos del sistema 1.2 Desarrollar especificaciones Desarrollar especificaciones SW preliminares Desarrollar especificaciones SW detalladas Desarrollar especificaciones HW preliminares 3-10

11 Tema de Discusión Cuáles son los beneficios y usos más importantes de la EDT/WBS? 3-11

12 Cómo Construir la WBS? En equipo 1. Entender el propósito de nuestro proyecto. 2. Revisar plantillas, WBSs de proyectos anteriores, y registros históricos como las lecciones aprendidas. 3. Establecer los segmentos de desglose del trabajo a alto nivel. 4. Desglosar estos grandes segmentos en su nivel siguiente de componentes. 5. Desglosar cada componente en sub-componentes. 6. Continuar hasta el nivel donde se asignará y seguirá el trabajo del proyecto. 7. Revisar con el equipo núcleo del proyecto, el cliente y otros interesados clave para ganar su apoyo e identificar omisiones 8. Preparar el diccionario de la WBS. Herramienta: Checklist WBS (EDT) 3-12

13 Diccionario EDT (WBS Dictionary) No es un libro de términos y definiciones Proporciona un contexto detallado para cada paquete de trabajo Captura información crítica sobre los paquetes de trabajo, como (pero no solamente): Código de identificación WBS y nombre Descripción, incluyendo actividades específicas y entregables a generar, así como el cronograma asociado Recursos necesarios Actividades predecesoras y sucesoras Estimaciones de Costes Requisitos de Calidad Los contenidos pueden variar según las necesidades de información Herramienta: Diccionario EDT (WBS) 3-13

14 Case Study 3-1 Creación de la WBS del Proyecto 3-14

15 Conversión de la WBS en el Plan de Proyecto La WBS identifica el trabajo que se debe realizar en forma de paquetes de trabajo Los paquetes de trabajo se desglosan aún más en actividades que especifican el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades se utilizan para hacer las estimaciones cuantitativas de: Duración Coste Recursos Dependencias 3-15

16 Estimaciones Estimar es hacer una previsión del coste, el cronograma y los recursos necesarios para generar un entregable específico 1 Estimar es un proceso de intensa reflexión - La calidad en las estimaciones determina la calidad del cronograma y el presupuesto del proyecto 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

17 Buenas Prácticas de Estimación Ser conscientes del nivel de precisión: Las estimaciones pueden y deben realizarse con distintos niveles de precisión Comunicar el nivel de precisión junto a cada estimación Obtener datos de varias fuentes: Internas Externas Organizaciones profesionales Documentar las asunciones efectuadas 3-17

18 Técnicas de Estimación Paramétrica Histórica Tres puntos PERT (Program Evaluation and Review Technique) Delphi 3-18

19 Ejemplos de Técnicas de Estimación 3 PUNTOS (simple) PERT (ponderada) O = duración optimista P = duración pesimista ML = duración más probable E = duración estimada o esperada Desviación Estándar (SD) = P O

20 Planificación del Cronograma Determina el tiempo requerido para completar el proyecto Clarifica las relaciones entre los diferentes paquetes de trabajo El uso de herramientas sólo aporta beneficios cuando la información empleada es veraz y precisa 3-20

21 Consideraciones para estimar la Duración de las Actividades Esfuerzo (Effort): Número de unidades de trabajo necesarias para realizar una actividad 1 Periodo de trabajo (Work period): Unidad de tiempo que los recursos tienen disponible para llevar a cabo un trabajo (8 horas = 1 día) Tiempo de trabajo o Duración (Working time or Duration): Duración de las actividades basada en días útiles o laborables (3 días = 24 horas) 2 Tiempo transcurrido (Elapsed time): Tiempo real transcurrido, es decir, días naturales incluyendo fines de semana, vacaciones u otras interrupciones (1 día transcurrido = 24 horas) Disponibilidad (Availability): Recurso presente y listo para trabajar Productividad (Productivity): Medida de la eficiencia de un recurso en el trabajo realizado Duración interrumpida (Interruptible duration): Tiempo de trabajo (duración) que no es continua 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

22 Herramientas habituales de Planificación del Cronograma Diagrama de Red Representación esquemática de las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto El mejor para análisis Diagrama de Gantt Sencillo de confeccionar y entender Adecuado para proyectos pequeños Calendario del Proyecto Para planificación de alto nivel Para mostrar responsabilidades Hitos (Milestones) Planificación resumida que muestra hechos significativos como la finalización de grandes entregables. No consumen recursos ni tiempo 3-22

23 Diagramas de Red (Network Diagram) Muestran las relaciones cronológicas de precedencia entre las actividades planificadas. Las actividades se representan mediante cajas. Las dependencias se muestran mediante flechas. Es posible tener múltiples flechas (dependencias). 3-23

24 Conversión de la WBS en un Diagrama de Red Paquete de Trabajo: Instalar un nuevo sistema de alarma de incendios en el edificio 3-24

25 Uso del Diagrama de Red Paso Acción Resultado Barrido hacia adelante Barrido hacia atrás Análisis de los caminos Siguiendo los caminos, empezando por el inicio, y sumando las duraciones Siguiendo los caminos, empezando por el final, y restando las duraciones Uno a uno, revisarlos para dar con el camino que tenga menos holgura Duración del proyecto Holgura (Float) Camino crítico (Critical path) 3-25

26 Barrido hacia adelante (Forward Pass) Early Start Early Finish e Piezas t=35 Inicio a Reqs t=10 b Topología t= f Instalar t=5 g Probar t=2 h Desactivar t=1 68 Fin d Permisos t= c Acometida t=20 Early Start (ES) / Comienzo Temprano Early Finish (EF) / Finalización Temprana 3-26

27 Barrido hacia atrás (Backward Pass) e Piezas t=35 Inicio a Reqs t= b Topología t= f Instalar t= g Probar t= h Desactivar t= Fin 68 d Permisos t=32 Late Start Late Finish c Acometida t=20 Late Start (LS) / Comienzo Tardío Late Finish (LF) / Finalización Tardía

28 Holgura Total (Float) La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad respecto a su comienzo más temprano (early start) sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. Se calcula restando el comienzo temprano del comienzo tardío, o la finalización temprana de la tardía; puede cambiar a medida que el proyecto avanza y se van haciendo cambios en el plan de proyecto. 1 Se calcula mediante el diagrama de red tras completar el barrido hacia atrás Indica la flexibilidad de que dispone el gestor del proyecto para ajustar la planificación de una actividad en particular También llamada slack y "total float" 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

29 Determinación de la Holgura Holgura = Inicio 0 0 Holgura = 0 Holgura = a Reqs t= b Topología t= e Piezas t= Holgura = Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = f Instalar t= g Probar t= h Desactivar t= Fin 68 d Permisos t= Holgura = c Acometida t=20 Early Start Late Start Actividad Early Finish Late Finish 3-29

30 Diagrama de Red completo mostrando el Camino Crítico (Critical Path) Holgura = Inicio 0 0 Holgura = 0 Holgura = a Reqs t= b Topología t= e Piezas t= Holgura = Holgura = 0 Holgura = 0 Holgura = f Instalar t= g Probar t= h Desactivar t= Fin 68 d Permisos t= Holgura = c Acometida t= Early Start Late Start Actividad Early Finish Late Finish 3-30

31 Análisis del Diagrama de Red El análisis del diagrama de red proporciona: La duración del proyecto La holgura El camino crítico, que corresponde a El camino más largo de todos los del proyecto El menor tiempo en que se puede completar el proyecto El camino con menor holgura 3-31

32 Diagramas de Gantt (Gantt Chart) Un diagrama Gantt: Es una representación del cronograma del proyecto que muestra el flujo del trabajo a lo largo del tiempo Muestra las fechas de comienzo y finalización de las actividades, así como sus duraciones 3-32

33 Calendario de Proyecto (Mes 4) El Calendario de Proyecto: Es una representación visual del trabajo previsto para cada día Muestra los días, horas de trabajo y fines de semana/vacaciones 3-33

34 Diagrama de Hitos de Proyecto (Milestones) Hitos del Proyecto Actividades de duración cero No consumen tiempo No consumen recursos Registra eventos o entregables significativos Eventos principales (componente X completo, aprobación de un documento) Puntos de control financiero (30% del presupuesto gastado) Fechas clave (Comienzo de los Juegos Olímpicos de Invierno,12 de Febrero de 2010) Sirven de recordatorio para controlar el estado general del proyecto en puntos clave 3-34

35 Case Study 3-2 Diagrama de Red 3-35

36 Estimación de Costes para Cálculo del Presupuesto (Budget) Cuánto costará el proyecto? Entradas principales (inputs): - Factores de entorno - Procedimientos de la organización - Línea Base del Alcance - WBS Diccionario WBS - Cronograma - Roles y Responsabilidades - Registro de riesgos - Componentes del coste: - Directos - Indirectos Salidas (outputs): - Estimaciones de coste - Estimaciones duraciones - Criterios de estimación - Documentación de cómo se harán las estimaciones - Documentación de asunciones y restricciones - Nivel de precisión y confianza de las estimaciones 3-36

37 Niveles de Estimación 3-37

38 Componentes del Coste Costes Directos: Costes Indirectos (Overhead): Mano de obra Interna Subcontratada Materiales y equipamiento Otros costes directos Tarifas y comisiones Viajes Administración general Gastos corporativos Beneficios sociales Amortizaciones Marketing y ventas I+D Imprevistos 3-38

39 Curva de Coste Acumulado 3-39

40 Planificación de los Recursos Planificar los recursos necesarios para realizar el proyecto: Personas (y habilidades) Materiales Maquinas Infraestructuras 3-40

41 Planificación de los Recursos Humanos Cómo conseguiré los mejores recursos humanos y utilizaré los que ya tengo de la mejor manera posible? Planificación del personal para el proyecto Incorporación del personal Desarrollo, mantenimiento y gestión del personal del proyecto Renovación y rotación del personal necesario 3-41

42 Herramientas y Técnicas de Planificación de Recursos Matriz de Asignación de Responsabilidades Diagrama Gantt de recursos Tablas de uso o carga de recursos Histogramas de uso o carga de recursos Nivelación de recursos 3-42

43 Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix RAM) La matriz de funciones (roles) y responsabilidades identifica la personal/perfil para cada actividad y su función en dicha actividad Herramienta: Matriz de Asignación de Responsabilidades 3-43

44 Diagrama Gantt de Recursos Diagrama de barras horizontales que muestra la duración de la asignación de cada recurso y actividad 3-44

45 Tabla de Uso o Carga de Recursos Estructura que muestra la carga asignada (allocation) de recursos por período 3-45

46 Histograma de Uso o Carga de Recursos Muestra el uso de los recursos necesarios a lo largo de la vida del proyecto 3-46

47 Nivelación de Recursos (Resource Leveling) Se emplea para suavizar los picos y valles de la planificación de recursos en un período de tiempo determinado Límite de siete personas involucradas en un momento dado 3-47

48 Riesgo (Risk) Tres componentes de un Riesgo: Evento - acontecimiento puntual (evento o suceso) que puede afectar al proyecto en el futuro, de manera positiva (oportunidad) o negativa (amenaza) 1 Probabilidad - de que ocurra el suceso Impacto - consecuencia en caso de que ocurra el suceso En función de la evaluación de la probabilidad y del impacto, se debe proceder a priorizar los riesgos Optimizando el uso de los recursos disponibles Considerando en primer lugar los riesgos de mayor probabilidad e impacto y posteriormente los restantes a medida que el tiempo y los recursos lo permitan 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

49 Planificación de la Gestión de Riesgos "Los procedimientos a utilizar para gestionar el riesgo durante la vida de un proyecto" 1 Riesgos son amenazas (threats) y oportunidades (opportunities) La planificación de los riesgos es una parte integral de la planificación del proyecto. Se asignan responsabilidades a ciertas personas para gestionar los distintos riesgos La gestión de riesgos comprende ocho procesos: Planificación de la gestión de riesgos Identificación de riesgos Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos Priorizar riesgos Plan de respuesta a los riesgos Ejecutar las respuestas apropiadas Evaluar y reidentificar Documentar las alternativas y resultados Herramienta: Registro de Riesgos 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

50 El Modelo de Gestión de Riesgos de ESI El círculo inferior ilustra la correspondencia entre el modelo de gestión de riesgos de 8 pasos de ESI (anillo interno) y los 6 procesos de gestión de riesgos de la Guía PMBOK (anillo externo, en inglés). Modelo de gestión de riesgos de ESI: 1. Planificar la metodología de la gestión de riesgos. 2. Identificar riesgos que pueden afectar al proyecto. 3. Analizar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados. 4. Priorizar los riesgos más importantes. 5. Planificar respuestas para los riesgos priorizados. 6. Ejecutar las respuestas planificadas. 7. Evaluar el resultado de las acciones de respuesta. 8. Documentar para un futuro: los riesgos que han ocurrido realmente, la solución tomada y su efectividad. Continuar con esta rueda durante todo el proyecto 3-50

51 Estrategias de Respuesta para las Amenazas Amenazas (Threats) Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo, bien sea activamente (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no haciendo nada). Mitigar (Mitigate): Reducir la probabilidad y/o el impacto de la amenaza a niveles aceptables. Transferir (Transfer): Traspasar las consecuencias de la amenaza a un tercero. Evitar (Avoid): Eliminar la amenaza, generalmente eliminando la causa. 3-51

52 Estrategias de Respuesta para Oportunidades Oportunidades (Opportunities) Aceptar (Accept): Prepararse para afrontar las consecuencias del riesgo, bien sea activa (creando un fondo de contingencia) o pasivamente (no haciendo nada). Mejorar (Enhance): Modificar el potencial de una oportunidad incrementando su probabilidad y/o impacto positivo, e identificando y maximizando los factores clave. Compartir (Share): Asignar la responsabilidad a un tercero que esté en disposición de aprovechar mejor la oportunidad. Explotar (Exploit): Asegurar que la oportunidad se materializa; eliminar la incertidumbre haciendo que la oportunidad se haga realidad. 3-52

53 Planificación de las Adquisiciones (Procurement) Seleccionar el suministro externo de: Materiales Servicios Personas El gestor del proyecto se convierte en el cliente: Seleccionar el tipo de contrato Preparar los documentos para la adquisición (licitación) Seleccionar al vendedor, contratista o suministrador (en la fase de implementación) 3-53

54 Selección del Tipo de Contrato Reembolso de costes Precio Fijo (Cost-reimbursable) o Cerrado Tiempo y Materiales (Fix-price) (Lump-sum) (T&M, Time-andmaterials) 3-54

55 Preparación de los Documentos de Licitación Los documentos de licitación se emplean para solicitar ofertas a los posibles suministradores. Algunos de los nombres de los documentos más comunes son: Petición de Información (Request for Information - RFI) Petición de Cotización (Request for Quotation - RFQ) Petición de Oferta (Request for Proposal - RFP) 3-55

56 Selección del Suministrador* Evaluar y escoger la mejor oferta o propuesta, de acuerdo a criterios: Técnicos Estrategia de negocio Coste Negociar y adjudicar el contrato. *En función del contexto, puede denominarse también vendedor, proveedor, contratista (seller, contractor, vendor) 3-56

57 Planificación de la Comunicación Cómo fluirá la información durante el proyecto? Quién debe saber qué? Cómo hay que decírselo? Cuándo y con qué frecuencia? Qué debe quedar documentado permanentemente y cómo? Qué tecnologías se utilizarán? Quién autoriza la publicación de información confidencial? Cuál es el proceso para escalar la comunicación? Cuáles son las restricciones relativas a la comunicación? Herramienta: Plan de Comunicación - Detallado 3-57

58 Planificación de la Calidad del Proyecto El proceso de identificar los requisitos y/o estándares del proyecto y del producto y documentar cómo se cumplirán. 1 El gestor del proyecto y su equipo deben Planificar la calidad, realizar el aseguramiento de calidad y de control de calidad. Clarificar las directrices de la política de calidad Alinearlas con las del cliente Alinearlas con las de su organización Determinar los estándares del proyecto y las métricas de las actividades que lo requieran. Documentar cómo y cuando se medirán las métricas Documentar cómo se integrará la calidad en la gestión del proyecto Herramienta: Plan de Calidad 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

59 Plan de Gestión del Proyecto Project Management Plan Proporciona la hoja de ruta para la fase de implementación del proyecto Decisiones clave Ciclos de vida Pasos personalizados Procesos Herramientas y técnicas Integridad de líneas de base Revisiones clave Planes de referencia Cronograma Rendimiento del presupuesto Alcance Planes de apoyo para la Gestión de cambios Gestión de la configuración Gestión el alcance Gestión de los requisitos Gestión del cronograma Gestión de los costes Gestión de la calidad Gestión de los recursos humanos Gestión de las comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de las adquisiciones Mejora de procesos Herramienta: Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico 3-59

60 Case Study 3-3 Planificar para el Éxito: Confección del Plan de Gestión del Proyecto 3-60

61 Líneas Base o de Referencia del Proyecto Project Baselines Qué es: El marco de referencia de la gestión del proyecto, basado en la planificación detallada del alcance e incorporando costes, cronograma y objetivos de calidad del proyecto; y sirve cómo referencia para medir el progreso, comparando lo planificado con la realidad." 1 Incluye los cambios de alcance aprobados Alcance: enunciado del alcance, WBS y diccionario WBS Coste: curva de costes acumulados, y presupuesto del proyecto Tiempo: Diagrama de red y diagrama de Gantt Calidad: Requisitos de Calidad y sus métricas (Otras líneas base) Por qué: Para definir un estándar respecto al cual juzgar el proyecto Cuándo: Tras la aprobación de todos los componentes de la línea base 1 Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms. 3rd ed. Arlington, Va.: ESI International, 2008, p ESI International PMC:CPM:ESP:000 ver. 2.1

62 Quién necesita utilizar las Líneas Base? Cliente Gestor de Proyecto Alta Dirección Finanzas Equipo de Proyecto 3-62

63 De la Planificación a la Implementación: El Plan de Gestión del Proyecto Plan de Gestión Inicio Planificación Implementación Cierre Herramientas empleadas : (*documentos clave para la gestión de proyectos) Checklist WBS Diccionario WBS Matriz de Asignación de Responsabilidades Registro de Riesgos* Plan de Comunicación Detallado Plan de Calidad Plan de Gestión de Proyecto - Esquema típico * 3-63

64 Mensajes clave El equipo de gestión del proyecto lleva a cabo la planificación del mismo. La comprensión del alcance es la clave de la planificación del proyecto. La WBS es un desglose jerárquico del alcance que facilita un mejor cumplimiento del plan. Aunque la WBS puede tener varios formatos, niveles de detalle y maneras de crearse, el paquete de trabajo es siempre el nivel inferior. Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades, que son las que se usan para construir el diagrama de red, el cual nos permitirá construir el cronograma. El diccionario WBS suministra importante información práctica para realizar cada paquete de trabajo. La planificación del cronograma implica determinar el los tiempos del proyecto, incluyendo el camino crítico y las holguras, y puede hacerse en varios formatos. 3-64

65 Mensajes clave (continuación) La planificación del coste implica determinar tanto los costes directos que requieren los paquetes de trabajo, como los costes indirectos repercutidos. La planificación de recursos incluye, entre otros, personal, materiales e infraestructura. Los riesgos (tanto oportunidades como amenazas) deben ser identificados, analizados, priorizados y las respuestas planificadas mediante las estrategias adecuadas. La planificación de compras y suministros implica decidir si hay que contratar servicios externos y cómo seleccionar los proveedores. La comunicación y la calidad completan los procesos de planificación del gestor del proyecto. Las Líneas de Base las utilizan los interesados para medir cómo va el proyecto con respecto a la referencia del plan de alcance, coste y tiempo. Todos estos procesos confluyen en el Plan de Gestión del Proyecto. 3-65

66 Próximos Pasos: Plan de Acción Cómo puede aplicar lo que ha aprendido en esta unidad a su entorno de trabajo? Diríjase al apartado Plan de Acción y busque la hoja de esta unidad. Usando las preguntas de las diapositivas siguientes, desarrolle una lista de acciones a emprender cuando regrese al trabajo. Para cada acción (qué), hay que identificar: Quién tiene que estar involucrado Cuándo cree que la acción se va a completar 3-66

67 Próximos Pasos: Plan de Acción (continuación) Tómese algunos minutos para pensar sobre lo que ha aprendido durante las clases y revise las preguntas siguientes. Qué tipo de WBS utiliza su organización? Por qué es importante disponer de una WBS en un proyecto? Por qué es tan importante en un proyecto determinar el camino crítico y las holguras? Cómo podría beneficiarse su organización de exigir que cada proyecto genere su matriz de asignación de responsabilidades? Cuál es el proceso de gestión de riesgos de su organización? Es efectivo? Qué puede hacer para fortalecerlo o mejorarlo? 3-67