El gerente exitoso es aquel que aprende sobre la cultura del país en el que se encuentra, sobre sus tradiciones y costumbres

Transcripción

1 Burt Lohoff-Gaida Director de Recursos Humanos de Abbott International para América Latina y Canadá El gerente exitoso es aquel que aprende sobre la cultura del país en el que se encuentra, sobre sus tradiciones y costumbres En el IEEM se realizó un programa de educación ejecutiva especialmente diseñado para Abbott Laboratories, Making the right bets at the right time. El curso, que se realizó en la semana del 6 al 9 de diciembre, contó con la presencia del vicepresidente de Latinoamérica y Canadá de Abbott. Participaron también gerentes de alto rango de Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú, Puerto Rico, Venezuela, así como de otros países de América Central y Caribe. Burt.Gaida@abbott.com Por qué el entrenamiento del personal de gerencia es una tarea importante para AB- BOTT? En ABBOTT, el entrenamiento y el desarrollo son muy importantes, tanto para los empleados como para la compañía. Entrenamiento y desarrollo pueden ser adoptados de distinta manera. Primero, nosotros tratamos de dar a nuestros empleados, trabajos nacionales o extranjeros que requieran gran habilidad. Hay trabajos de corto plazo (3-6 meses) y de largo plazo (2-4 años). Otro camino para desarrollar a nuestros empleados es dándoles tareas que los lleven a crecer como profesionales o incluirlos en una tarea de fuerza internacional, que los ayude a expandir sus horizontes trabajando con personas de diferentes culturas y experiencias. Nosotros también apoyamos la educación externa, como los MBA ejecutivos. En Estados Unidos, por ejemplo, todos los empleados pueden recibir apoyo financiero para obteber un bachelor o un máster. Pueden también aprender, a su propio paso, mediante programas online de etrenamiento. De qué otro modo entrenan a sus empleados? Otro medio para desarrollar a nuestros empleados son las fuentes externas de entrenamiento. Si determinamos que nuestros programas internos 16

2 no satisfacen el entrenamiento que consideramos necesario, buscamos la experiencia afuera. Otra posibilidad está en nuestros propios programas regionales, por ejemplo, uno especialmente hecho para nuestros empleados en América Latina. Hicimos esto para los que vinieron al IEEM el diciembre pasado. Entendimos qué tipo de programa queríamos tener e incluí a todos los gerentes generales en esa decisión. Puse un cuestionario que incluía varias preguntas como la duración que debería tener el programa de entrenamiento y el perfil del empleado que debería participar. Nosotros sabíamos que iba a ser para individuos con un alto potencial, pero necesitábamos ser más específicos, qué nivel, experiencia, etc. También pregunté sobre los módulos que queríamos enseñar y qué tipo de formato encajaba mejor con nuestras necesidades. Queremos que todo el programa sea enseñado por profesores del IEEM?, queremos que nuestros gerentes generales poduzcan el programa, o queremos una especie de combinación? Y la respuesta que recibí fue que queríamos tener un programa que los desafiara académicamente, lo que significa que necesitábamos apelar a profesores del IEEM, pero tambén queríamos tener contacto con situaciones de la vida real, lo que significó que necesitáramos involucrar a nuestros gerentes generales en el programa. Así fue como tres gerentes generales junto con nuestro vicepresidente comercial produjeron partes del programa. Fue, verdaderamente, excelente. Existe una gran apuesta a la formación profesional constante Por todo esto es que ABBOTT cree que desarrollar a nuestros empleados es una mezcla de entrenamiento en el trabajo, tareas internacionales, trabajos de proyecto y de esfuerzo, programas de desarrollo internos y externos. Y si mencionamos el programa del IEEM, quedamos completos, nosotros vemos Burt Lohoff-Gaida. Director de Recursos Humanos de Abbott International para América Latina y Canadá. MBA, Boston University; Ph.D. Political Science, University of Bochum, Germany; MA Political Science, University of Munich. claramente que es una inversión en nuestra gente... y en el futuro de ABBOTT. Traer el grupo entero a Montevideo fue, también, una forma de reconocer a nuestros empleados su buen desempeño, lo que entraña un aspecto motivacional. Por último, pero no porque sea menos, es la oportunidad que tienen los empleados de trabajar en equipo: se conocen con altos directivos y colegas de diferentes países, culturas y antecedentes personales. ABBOTT tiene oficinas en muchos países y gerentes de diferente nacionalidad. Sería interesante saber cómo maneja esta diversidad cultural y étnica. Tiene alguna técnica original? Nosotros somos, a la vez, una compañía global y una compañía estadounidense, por lo que todos nuestros gerentes internacionales deben saber hablar en inglés. Todas las reuniones de trabajo, los s, el trabajo de marketing, etc, están en inglés, por eso necesitan tener un buen entendimiento de este idioma. Por otro lado, un verdadero y exitoso gerente general necesita poder comunicarse con los empleados locales. No siempre es posible que el gerente general aprenda el idioma local suficientemente como para comunicarse de forma fluida con todos los niveles de empleados. En este caso, el gerente general necesita tener un equipo de empleados que hablen Con el programa del IEEM quedamos completos, nosotros vemos claramente que es una inversión en nuestra gente... y en el futuro de AB- BOTT fluidamente en inglés. El éxito en un ambiente internacional no es sólo cuestión de habilidad con el lenguaje, sino que, además, importa la forma en que la persona piensa. El gerente exitoso es aquel que aprende sobre la cultura del país en el que se encuentra, sobre sus tradiciones y costumbres. Por eso, las tareas de largo período (tres o cuatro años) en otros países son mejores que las de corto tiempo. [continúa ] 17

3 De qué forma ayuda ABBOTT al empleado para que aprenda la cultura de ese país? Enviamos a nuestro empleado con su familia a un curso intensivo sobre la cultura del país en cuestión. Lo enviamos a su vez con su cónyuge a una visita previa, antes de que acepte el trabajo, para que vean si se trata de un país en el que creen que pueden vivir. Les mostramos Lo que hacemos todos los años es tener una discusión individual sobre el desarrollo de la carrera de cada gerente general; una pregunta que hacemos es: Está usted dispuesto a moverse internacionalmente? las diferentes comunidades en las que podrían querer vivir, los llevamos a las escuelas locales y a las internacionales, a los hospitales y demás, para que tengan conocimiento y puedan decidir si quieren realizar ese compromiso. Esta visita previa se realiza si están en un 80% o más, seguros de que quieren seguir adelante con la tarea en el exterior. De todas formas, tienen la posibilidad de decir que no si llegan a ver algo con lo que creen que no van a poder vivir. Puede ser el clima, el lenguaje, las escuelas, las facilidades médicas, el crimen, sólo por mencionar algunos factores. Esto no dificulta su carrera? No debería parar su carrera. Lo que hacemos todos los años es tener una discusión individual sobre el desarrollo de la carrera de cada gerente general. Una pregunta que hacemos es: Está usted dispuesto a moverse internacionalmente?, si la respuesta es afirmativa, la siguiente pregunta es qué países o regiones consideraría? Y qué países no consideraría? Queremos que la gente sea honesta. Si no pueden moverse por diferentes razones por ejemplo, sus hijos están en una edad difícil en la escuela, su cónyuge quiere trabajar, están cuidadando de sus padres, ese año deberá responder que no está dispuesto a moverse. La respuesta puede cambiar el próximo año. Si la respuesta es negativa, no hay ningún problema; sí lo hay si plantea que está dispuesto a irse a otro país y cuando le presentamos una oferta dice que no lo está. O, lo que pasa a menudo, el empleado plantea su disponibilidad, pero cuando va a su casa y lo habla con su cónyuge, cambia de opinión al día siguiente. Todas las compañías coinciden en que el entrenamiento es fundamental. Qué rol, piensa usted, cumple el entrenamiento que lo hace realmente significativo en una compañía? Se lleva a cabo porque es lo esperado o porque surge de la verdadera convicción de que va a incrementar las destrezas que la compañía necesita? Yo diría lo segundo, por convicción. Nosotros miramos los espacios vacíos que tenemos y luego los rellenamos. Por ejemplo, en este curso, nosotros vimos una necesidad real de desarrollar individuos con un alto potencial que están en un nivel medio de gerencia. Ellos ya tienen varios años El programa del IEEM ha sido diseñado para traerlos a un nuevo ambiente de enseñanza, muy lejos de su vida de trabajo diaria; ayudó a exponerlos ante nuevas formas de pensar de experiencia en ABBOTT, han demostrado su desempeño y también revelado su potencial, y son considerados los futuros líderes de nuestra compañía. El programa del IEEM ha sido diseñado para traerlos a un nuevo ambiente de enseñanza, muy lejos de su vida de trabajo diaria. Esto ayudó a exponerlos ante nuevas formas de pensar, para desafiarlos con trabajos en grupo, tanto dentro de los salones como fuera. Las compañías suelen proveer de entrenamiento a sus empleados para solucionar problemas ya existentes; cómo hace una compañía como ABBOTT, que trabaja con planes a largo plazo, y entrena a su equipo para enfrentar los problemas que puedan surgir en el futuro? 18

4 Yo pienso que los módulos que se diseñaron para este programa se enfocan en el futuro, en la innovación, en la toma de riesgos y en pensar globalmente. Estas son, claramente, cosas que sentimos que son importantes, tanto para el hoy como más importante aun para el futuro. En este curso, también fue muy importante el haber traído empleados de tres departamentos diferentes y de diferentes áreas funcionales (finanzas, comercial, médica, de regulación, etc). Los trajimos juntos desde diferentes fondos culturles: Canadá, Puerto Rico, Chicago, y América Latina. Queremos tener gran variedad de personas para que interactúen. Una de las experiencias más valiosas, saliendo del programa, es el trabajo en equipo que tuvo lugar durante los coffee breaks. Dónde pueden los empleados tener una experiencia tan diversa? Nuestro programa del IEEM lo tuvo todo junto. ABBOTT tiene equipos y servicios en más de 40 países y mercados, y productos en más de 130 países. Más de empleados de ABBOTT alrededor del mundo han ofrecido su carrera para avanzar en la práctica del cuidado de la salud. En el 2005, ABBOTT tuvo ventas de US$19 billones. 19

5 Felipe Cat y Juan Aguerre Socios de Advice felipe.cat@advice.com.uy juan.aguerre@advice.com.uy Cómo surge Advice? 1 Cuando volví de España, en el 2002, teníamos muchas ganas de emprender un negocio grupal. Pensamos junto a Laura Raffo, también antigua alumna del IEEM, por qué no emprender algo entre nosotros. Laura Raffo en ese momento pertenecía a la industria de Recursos Humanos, Juan Aguerre estaba en la industria automotriz, y yo estaba más en el mundo administrativo, de auditoría financiera. Empezamos en febrero del 2004 y para diciembre nos trazamos un objetivo tangible: cantidad de clientes y facturación mínima. A mitad del 2004, Laura tuvo una oportunidad muy interesante en Microsoft y, a partir de julio, seguimos nosotros dos, y descubrimos que nos faltaba una faceta más comercial. Por eso fue que en diciembre del 2004 tuvimos unas charlas con Federico Muttoni (hoy nuestro socio), quien había sido gerente comercial en Manpower durante seis años, y felizmente obtuvimos esa faceta comercial que nos estaba faltando. Entre los tres, definimos la estrategia de Advice y los nuevos objetivos para el Qué se siente ser una empresa naciente con la responsabilidad de un megaproyecto como es la planta de celulosa de Botnia en Uruguay? En Fray Bentos y alrededores se va a generar un polo industrial de considerables dimensiones Primero se siente un orgullo y una responsabilidad enorme. Es importante aclarar que el vínculo de Advice con Botnia pasa por el área de Recursos Humanos, y por la persona de José Obes (Gerente de RRHH), quien depositó la confianza en nosotros. Cuál es el rol que cumplen allí? Advice junto con Botnia (Equipo Botnia) somos los coordinadores del proyecto para la selección del personal de la planta de Fray Bentos. Con el liderazgo del gerente de Recursos Humanos de Botnia se diseñó un proceso en donde las políticas de recursos humanos de la empresa (igualdad de Felipe Cat. Contador Público, Universidad de la República; Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Postgrado en Dirección Financiera, Universidad Pompeu Fabra. Juan Aguerre. Ingeniero Industrial Mecánico, Universidad de la República; Capacitación específica en Sistemas de Gestión (Procesos, Calidad, Productividad); Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo. 20

6 oportunidades, transparencia y equidad) fueron los pilares fundamentales del proyecto. El equipo tuvo a su cargo la descripción de los cargos y perfiles Hoy existen dificultades a la hora de obtener ciertos perfiles tales como ingenieros civiles e industriales, ejecutivos de venta profesionales, o agentes de call center para el personal de la planta, el diseño del proceso de selección, el diseño de una web de base de datos, la estrategia de comunicación en las diferentes etapas del proceso (en sintonía con la agencia de Botnia), la estructura remuneratoria básica y la búsqueda de otros colaboradores para el proyecto empresas de recursos humanos que también trabajarían en el proyecto, entre otras actividades. Por qué la necesidad de ser intermediario entre Botnia y las demás empresas? En realidad Advice y Botnia formaban un solo equipo de trabajo. La ventaja de Advice es que cuenta con un grupo de gente muy profesional y multidisciplinario conformado especialmente para este proyecto. Contamos con un ingeniero industrial, un responsable de selección masiva de personal, un licenciado en Recursos Humanos, una psicóloga, y un project leader, que en este caso es un socio de Advice. Dentro del tema Recursos Humanos, ha habido un choque entre la cultura empresarial europea a nivel general y lo que hay disponible en nuestro país? La cultura empresarial es similar a la que tienen las empresas uruguayas. Por ahí lo que se manifiesta de la cultura europea es típicamente lo que uno observa cuando visita esos países: honestidad, transparencia, equidad. Son todos símbolos de las políticas de RRHH que Botnia trata de difundir. Uruguay tiene, aproximadamente, un 12% de desocupación, le sirve a la gente que una empresa de este tipo venga a instalarse? Creemos que sí, sin duda. Según un análisis realizado por la empresa, se van a generar unos puestos de trabajo directos e indirectos. Botnia va a tener repercusiones a nivel de las empresas de la zona? Como todo uruguayo creemos que va a tener gran influencia en las empresas de la zona y en las empresas de Montevideo. En Fray Bentos y alrededores se va a generar un polo industrial de considerables dimensiones, que va a afectar la calidad y cantidad de los servicios que allí se brindan y se van a generar muchos puestos de trabajo indirectos. Ello sin duda que va a afectar la cifra del 12%. Si Botnia pone un estándar de calidad alto en las empresas con las que trabaja, las va a ayudar a mantenerlo, es consciente de esa responsabilidad? Estamos convencidos de que sí. Botnia es el impulsor y motor de la responsabilidad social en la zona. Están desarrollando un plan de trabajo concreto, y llevando a cabo muchas acciones. Se tiene la impresión de que en Uruguay sobra mano de obra, a qué niveles? En los años de la crisis del 2002 puede ser. Hoy sin embargo existen dificultades a la hora de obtener ciertos perfiles tales como ingenieros civiles e industriales, ejecutivos de venta profesionales, o agentes de call centers. El mercado laboral se está transformando. En ese sentido, Advice lanzará al mercado un nuevo producto denominado Monitor del Mercado Laboral, que proporciona información relacionada a la demanda (por profesiones y cargos) de puestos de trabajo por parte de las empresas. Se informará en forma trimestral y se vinculará a las remuneraciones. Por cada puesto que necesitan, cuántos postulantes tienen? Y de ellos, cuántos son válidos? 1. La entrevista fue realizada a Felipe Cat, quien responde en nombre de los dos Antiguos Alumnos del IEEM. [continúa ] 21

7 Eso depende del cargo que estemos seleccionando. En algunos casos nos pueden llegar entre 200 y 300 curriculums y en otros sólo 10 o 15. Se revisan todos y se hacen ciertos filtros Advice lanzará al mercado un nuevo producto denominado Monitor del Mercado Laboral, que proporciona información relacionada a la demanda de puestos de trabajo por parte de las empresas que dependen del perfil del cargo solicitado por el cliente. Por ejemplo, publicamos un cargo de ingeniero civil hace dos semanas y sólo nos llegaron 12 candidatos, de los cuales luego de la preselección, quedaron sólo dos. A veces llegan más de 100 curriculums pero no muy relacionados al perfil que buscamos. Los que quedan dentro del perfil buscado los citamos a entrevistas, y en caso de cumplir los requisitos se le realiza una evaluación psicotécnica y/o evaluaciones técnicas. Qué es lo primero que miran de un curriculum? Fundamentalmente la formación. Después, si el cargo lo requiere, la experiencia y la trayectoria específica. En la entrevista primaria se hacen preguntas sobre la formación, los trabajos realizados, experiencias anteriores, se observan las características de la persona. En la entrevista profunda, evaluamos los conocimientos y/o experiencia técnica, implicando la participación de un equipo de profesionales técnicos interno. Cómo se evalúa la rotación? Depende de la cantidad de años. Todo ello se evalúa en cada caso y para cada cargo solicitado. De todas formas, la rotación no es vista como algo negativo. También hay que ver cuánto tiempo hay entre que la persona dejó un trabajo y adquirió otro. Porque la rotación cuenta el tiempo entre trabajos, y así también se evalúa cuánto le cuesta a la persona reinsertarse en el mundo laboral. Qué efecto tiene en las personas el formar parte de Botnia? Un gran desafío, responsabilidad e interés. El formar parte de un proyecto con estas dimensiones, de escala mundial y experiencia europea de primera clase son aspectos que las personas tienen muy en cuenta. Advice es una empresa que ofrece servicios de consultoría, recursos humanos, outsourcing y a industrias en concreto. La misión de Advice es trabajar junto al cliente y su equipo para encontrar las soluciones que necesita de acuerdo a los objetivos planteados. 22

8 Inés Arrospide Gerente General de Manpower Se requiere gente que haya hecho un postgrado o una formación no solo universitaria sino superior de ajuste, de crecimiento pero las empresas van a tender a estabilizarse a medida que se estabilicen sus operaciones, también estas tablas se van a estabilizar a los niveles normales de rotación de mercado. Este 24% de crecimiento, es crecimiento genuino o es recuperar despidos, por decirlo de alguna manera? Es la capacidad ociosa que buscan establecer a un nivel normal? Y sí, en gran parte es eso, pero también se ha notado un incremento en los niveles de inversión, creo que no ha sido sólo recuperar lo perdido. iarrospide@manpower.com.uy Cómo parece que ha evolucionado en estos últimos años el stock de los cargos gerenciales? En los años posteriores a la crisis ha habido un incremento en la inversión, las empresas han crecido en relación al 2002, han aumentado sus operaciones y por lo tanto han tenido que aumentar sus estructuras a un nuevo contexto, por lo cual te diría que la tasa de crecimiento semestral promedio del mercado de la búsqueda de ejecutivos de niveles gerenciales, ha sido de un 24 %. Este aumento ha sido semestral. También es importante destacar que en este último semestre, julio-diciembre 2005, se nota una tendencia a la estabilización, esta era una tasa promedio de los años , la tasa de crecimiento del semestre julio-diciembre del 2005 ha sido de un 12%, se marca una diferencia significativa. Estos años han sido años de cambios, Cómo influyen las tecnologías de la información -el hecho de poder trabajar con gente que está a miles de kilómetros- en el tipo de gerente que se busca? Parecería que cada vez más los niveles altos de decisión están fuera de Uruguay. Esto es así? No sé si fuera de Uruguay, más bien hay una tendencia al outsource que depende un poco del área, por ejemplo en el caso de los call centers. Muchas de las empresas eligen a Uruguay porque tiene determinados beneficios frente a otros países, empresas de primer nivel como por ejemplo RCI que vino a instalarse en el 2005 o una cantidad que se han instalado fundamentalmente en Zona Franca. Lo que sí se nota es una profesionalización de las empresas nacionales y, a nivel de empresas multinacionales, una tendencia a la implementación de sistemas estándar de gestión, ERPs 1 que si bien son costosos significan también una mayor eficiencia y 24

9 demandan profesionales con calificación de guía media y alta. En qué afecta esto la preparación de un directivo, qué es lo que se pide ahora? Se es muy exigente con las competencias técnicas porque es propiamente el trabajo que va a hacer la persona y también ciertas competencias como, por ejemplo: dirección global de los negocios, flexibilidad, orientación comercial, orientación al cambio, tolerancia al estrés, liderazgo del tipo participativo, inglés, idiomas. Esas son las competencias más buscadas y que han cambiado en relación al pasado. Creo que antiguamente el liderazgo era más directivo, con mayor cantidad de niveles jerárquicos. Hoy por hoy las estructuras tienden a aplanarse. Antes estaba más concentrado en la empresa, el Yo creo que no se le cierran las puertas a las mujeres, sino que todo lo contrario, pero a veces, por el perfil requerido, no hay oferta femenina en el mundo giraba en torno a la organización y a su interior. Hoy, con el avance tecnológico, las comunicaciones, la información a la que todo el mundo puede acceder, hay que estar más atento a las oportunidades, a las amenazas; yo creo que hay que estar abierto al mundo, y esto demanda profesionales que puedan adaptarse rápidamente al cambio, que es lo permanente. Se tiene la impresión de que hay un trade off entre las nuevas necesidades de competencias que tiene el mercado y las competencias que, por el tipo de trabajo, ha desarrollado el grueso de los directivos uruguayos. Cómo encuadra este tema con un cuerpo directivo que no es igual? Creo que ahí también entra en juego la demanda de estas personas que tienen que tener las competencias requeridas y los que están demandando. Es una formación continua por parte de las empresas y eso se nota. Quizás antes no había tanto foco por parte de los profesionales en la formación y diría que es 1. Enterprise Resource Planning (Planificación de los Recursos de la Empresa) una de las cosas esenciales que preocupa a los profesionales a la hora de cambiar de empleo. Si bien la experiencia te ayuda a desarrollar la formación profesional, no alcanza y hoy se nota claramente, no es que se esté improvisando, se requiere gente que sepa realmente lo que es tener visión de negocios, que haya hecho un postgrado o una formación no solo universitaria sino superior. Se podría pensar que la gente se cambia de trabajo para ganar más dinero, es realmente así, qué busca la gente cuando se cambia de trabajo? El dinero es una de las cosas que piden, un paquete de compensaciones que sea atractivo seguro que influye, pero también piden desafíos profesionales, formación continua, autonomía de gestión y la posibilidad de tener un desarrollo profesional, de hacer carrera. Yo creo que antes se buscaba un poco más la estabilidad pero hoy se ha dado un adelgazamiento del vínculo empresa empleado y la gente que está en el mercado es consciente de ello. Por supuesto que es un factor que influye. Mi percepción es que hoy por hoy eso ha cambiado y no estaría ranqueado en un primer lugar. Cómo es considerada la rotación? Las empresas tienen asumido que de los 100 trabajadores con los que comienza el año, 15 se le van a ir y que tiene que acomodarse? En general, las personas se van porque tienen la oportunidad de mejorar. Yo creo que es parte del negocio, es una de las variables que los directivos tienen claro en general, cuál es la rotación que enfrenta su negocio y a la vez que forme parte de su estrategia, que ciertos niveles roten y otros no. A nivel gerencial, yo creo que el mercado nuestro Inés Arrospide. Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de la República; Gerente General Manpower Uruguay. [continúa ] 25

10 es muy conservador y no lo podemos comparar con EEUU donde es mucho más normal, nosotros somos un mercado conservador que creo que también tiene cierta lógica, porque a nivel gerencial lo que se busca es un compromiso de largo plazo, yo creo que niveles de rotación de dos a tres años, quizás pueden jugar en contra. Ahora, si vamos a niveles de rotación de tres a 15 años, yo creo que eso enriquece a la persona. El haber participado en tres lugares a lo largo de 15 años implica una diversidad que enriquece. Después, dentro del área, si la persona está buscando una gerencia comercial, en general se pide que haya tenido experiencia en esa misma gerencia. No es normal el cruzamiento porque lo que se busca en esas posiciones es que las personas sean rápidamente productivas, entonces en general se mantiene una línea. Empresas como Manpower, que son proveedoras de talento, se integran a estos cambios estratégicos de las empresas de forma activa, muestran un buen candidato a sus clientes o esperan a recibirlo y colocarlo en una base de datos? Cómo se mueve ese mercado? La verdad es que nosotros actuamos en base a la imagen porque el mercado es muy chico. Si tú tenés en primera posición a un gerente de marketing supongamos y tenés la necesidad de cubrir esa posición, lo vas a hacer, y una vez hecho por más de que yo te ofrezca lo mejor, ya esa posición está cubierta y es difícil. Creo que a niveles más operativos esto podría llevarse a cabo de otra forma, lo que implicaría alianzas estratégicas con proveedores o clientes, pero a nivel gerencial no lo veo posible. Existe en Uruguay la práctica del assigning bonus; es decir, decirle a la persona que si trabaja para esta empresa se le ofrecen tres sueldos, o un sueldo, o lo que fuera por solo firmar con esta empresa? Sí existe, pero te diría que es raro, no es habitual para nada. Lo que las empresas tratan es de atraer a los candidatos con propuestas mejores cualitativa y cuantitativamente a las que ellos están manejando al momento del cambio, más bien pasa por ahí. Se tiene en cuenta lo que podría ser el equilibrio entre la vida profesional y la vida familiar? Creo que en Uruguay no es una prioridad. En EEUU, en cambio, hoy es una preocupación tanto de los empresarios como de las personas que trabajan, es una obsesión. En Uruguay todavía falta para que sea una prioridad en las empresas. Cómo valora la inserción de la mujer a nivel directivo? Yo creo que no se le cierran las puertas a las mujeres, sino que todo lo contrario. Nosotros ahora estamos trabajando con la selección de Botnia, y esta empresa ha hecho un gran hincapié en tener tanto mujeres como hombres en los cargos gerenciales. Pero por el perfil de la empresa, básicamente a niveles gerenciales en la parte de operaciones y producción, la verdad es que de todos los candidatos hay una sola mujer para este perfil. Para el perfil requerido, no hay oferta femenina en el mercado. En algunos casos puede ser mas difícil acceder para una mujer, también creo que está asociado a las características del trabajo. Ha visto algo nuevo?, los outplacement 2? No, yo creo que no, está muy asociado a los ciclos económicos, hoy por hoy en nuestro caso estamos trabajando muy poco en los outplacement, pero trabajamos muchísimo en la crisis. Está asociado a niveles jerárquicos medios y altos, aunque también hay alguna tendencia a nivel operativo, siempre teniendo en cuenta a aquellas organizaciones que tienen buenas prácticas en recursos humanos. 2. Outplacement: Desvinculación programada o asistida, para la búsqueda de un nuevo empleo o reorientación a nueva actividad profesional por cuenta propia. Manpower Inc., es una compañía mundial de soluciones en el área de recursos humanos. Cuenta con oficinas en 72 países y ofrece a sus clientes servicios de recursos humanos, evaluación, selección, entrenamiento y desarrollo de personas, y consultoría 26