Análisis del tiempo de flujo

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1 ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO Tema 4: Análisis del tiempo de flujo Medidas de Flujo de Proceso Parte # 4 Medición del tiempo de flujo La ruta crítica de un proceso Principios para el manejo del tiempo de flujo Aplicaciones y Ejemplos 1/ 2/ 4.1 Introducción EL VALOR DEL TIEMPO EN DINERO MEDIDAS DE MEJORA DE PROCESOS: Tiempo de flujo promedio Tasa de flujo promedio Inventario promedio Tiempo de flujo promedio: Monto total de tiempo requerido para que una unidad de flujo pase a través de todo el proceso INFLOW RATE (TASA DE ENTRADA) PROCESS OUTFLOW RATE (TASA DE SALIDA) TIEMPO DE FLUJO 3/ 4/

2 4.1 INTRODUCCIÓN Importancia del Tiempo de Flujo 4.2 Diagrama de flujo de proceso (Process Flow Chart) DETERMINA EL DESEMPEÑO GLOBAL DEL PROCESO. ES UNA MEDIDA INTEGRADORA DE DESEMPEÑO. UN MENOR TIEMPO DE FLUJO IMPACTA EN: 1. EL TIEMPO DE ENTREGA/RESPUESTA. 2. EL NIVEL DE INVENTARIOS Y LOS COSTOS ASOCIADOS SE REDUCEN (LEY DE LITTLE). 3. TIEMPO DE LANZAMIENTO/INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS AL MERCADO (DISEÑADOS EN MENOR TIEMPO). 4. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. UN MENOR TIEMPO DE MANUFACTURA PERMITE COLOCAR EL PRODUCTO EN UN MOMENTO MÁS CERCANO A SU VENTA Y ASI OBTENER INFORMACIÓN MÁS RECIENTE SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO. 5/ A C T I V I D A D VALOR AGREGADO Incrementa el valor económico de una unidad VALOR NO AGREGADO No incrementa (directamente) el valor económico de la unidad de flujo. Por ejemplo: Transporte, Soporte, Pruebas 6/ 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP. Definición: 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Simbología básica: DFP: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE TODOS LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN PROCESO. PERMITE IDENTIFICAR: ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR ACTIVIDADES QUE INCREMENTAN EL VALOR ECONÓMICO DE UNA UNIDAD DE FLUJO. ACTIVIDADES QUE NO AÑADEN VALOR ACTIVIDADES QUE NO ESTÁN RELACIONADAS DIRECTAMENTE CON EL INCREMENTO DEL VALOR ECONÓMICO DE UNA UNIDAD DE FLUJO, PERO LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LOS PROCESOS LAS REQUIEREN. EVENTO (INICIO O TERMINACIÓN) ACTIVIDAD (OPERACIÓN) MOVIMIENTO (FLUJO) BUFFER (INVENTARIO, COLA) 7/ DECISIÓN (RUTEO) 8/

3 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Definiciones: 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Estándares internacionales: Se sugiere generar todos sus diagramas conforme al estándar internacional BPMN elaborado por el Business Process Management Initiative TIEMPO DE FLUJO: TIEMPO TEÓRICO DE PROCESAMIENTO + TIEMPO DE ESPERA PROCESAMIENTO: TIEMPO DE PROCESAMIENTO: ACTIVIDADES SECUENCIALES Y PARALELAS SUMA DE LOS TIEMPOS DE ACTIVIDADES EN SECUENCIA MÁS LARGA (CRÍTICA) EFICIENCIA DE TIEMPO DE FLUJO: TIEMPO TEÓRICO DE PROCESAMIENTO / TIEMPO 9/ DE FLUJO 10/ 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Estándares internacionales: Se sugiere generar todos sus diagramas conforme al estándar internacional BPMN elaborado por el Business Process Management Initiative DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Ejemplo: Una empresa de seguros Proceso: suministros de un proveedor MBPF MANUFACTURING ES UNO DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES DE UNA EMPRESA DE SEGUROS YHA DECIDIDO REVISAR SUS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO. EN PARTICULAR, EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE TARJETAS SE DETALLA A CONTINUACIÓN: 1. RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO. Cada orden de suministro enviada desde la aseguradora hasta el proveedor es revisada para asegurarse que no existen dudas, inconsistencias o espacios en blanco dentro de la solicitud. En caso de que la solicitud sea preaprobada, se iniciarán dos series de actividades en paralelo: (i) administración y (ii) producción. 11/ 2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA. Por otro lado, el departamento de producción se encargará de seleccionar el tipo de insumos y las cantidades necesarias (papel, plástico, tintes, etc.) para iniciar la producción del pedido. 12/

4 4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP Ejemplo: Una empresa de seguros Proceso: suministros de un proveedor 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE. Por un lado, el departamento administrativo de la empresa se encargará de revisar el perfil crediticio de la aseguradora y de identificar si las características de su pedido están sujetas a algun descuento o condiciones especiales. 4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL. La materia prima es enviada a producción, en donde se adaptan algunas piezas y se lleva a cabo el ensamble final. 5. GENERAR FACTURA. Una vez que se ha revisado el perfil crediticio de la aseguradora se procede a generar una factura y registrarla como cuenta pendiente por cobrar. 6. EMPACAR EL LOTE. Cada una de las piezas es integrada y empacada dentro de lotes, conforme a las especificaciones de la aseguradora. 7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA. Un inspector revisa que el lote coincida en tamaño, cantidad y demás especificaciones con la solicitud enviada por la aseguradora. Asimismo, el inspector revisa que los datos de la factura coincidan exactamente con las características del lote y con la solicitud. 8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO. Una vez inspeccionado el paquete-factura se procede a realizar el envío y la entrega en las instalaciones de la aseguradora. 13/ 14/ 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 1.- IDENTIFICAR ACTIVIDADES: 2.- DIAGRAMA DE FLUJO: 1. RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO 2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA 3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE 4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL 5. GENERAR FACTURA 6. EMPACAR EL LOTE 7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA 8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO INPUTS INICIO FIN OUTPUTS DESARROLLE EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA MBPF MANUFACTURING. 15/ 16/

5 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 3 5 EL PAPEL DE LOS SUBPROCESOS: INICIO FIN ESTO ESTÁ RELACIONADO CON EL NIVEL DE ABSTRACCIÓN Y PROPÓSITOS RELACIONADOS CON LA REPRESENTACIÓN DEL PROCESO RECIBIR Y PRE-APROBAR SOLICITUD DE SUMINISTRO 2. SELECCIONAR Y SEPARAR LA MATERIA PRIMA 3. REVISAR PERFIL CREDITICIO DEL CLIENTE 4. PRODUCIR PIEZAS Y EFECTUAR ENSAMBLE FINAL 5. GENERAR FACTURA 6. EMPACAR EL LOTE 7. INSPECCIONAR EL PAQUETE-FACTURA 17/ 8. ENVIAR Y ENTREGAR PEDIDO PARA EFECTOS DE ANÁLISIS DE UN PROCESO, EN UN DIAGRAMA DE FLUJO PUEDE SER CONVENIENTE CONSIDERAR QUE LAS ACTIVIDADES PRESENTADAS CONSTITUYEN PARTES INDIVISIBLES DEL PROCESO. SIN EMBARGO, CUALQUIER ACTIVIDAD PUEDE DESCOMPONERSE (EXPLOTARSE) A SU VEZ EN UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES, CONSTITUYENDO, A SU VEZ, UN SUBPROCESO DEL PROCESO ORIGINAL. 18/ 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) Ejemplo: MBPF MANUFACTURING 4.2 (DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO- DFP) 3 5 CASCADAS (CASCADING) INICIO SUB-PROCESO: FIN REPRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE UN PROCESO TOMANDO EN CUENTA DE MANERA SIMULTANEA DIFERENTE NIVELES DE DETALLE. ACTIVIDAD 2 INICIO 2a 2b FIN 19/ 20/

6 M E D I D A DIRECTO 1- Observar el proceso dentro de un período extenso (específico) de tiempo. 2- Tomar una muestra aleatoria como ejemplo (sobre el periodo específo de tiempo) 3- Medir el tiempo de flujo de cada muestra 4- Calcular medidas PROMEDIO. INDIRECTO IMPORTANTE: ÉL ANÁLISIS DEL TIEMPO DE FLUJO REQUIERE: 1. ESPECIFICACIÓN CLARA DE LAS UNIDADES DE FLUJO, INCLUYENDO LA CALIDAD DE LAS MISMAS (P.EJ., SCRAP Y RE-TRABAJO). 2. ESPECIFICACIÓN CLARA DE PUNTOS DE ENTRADA Y SALIDA DEL PROCESO. 1- Medida promedio de la Tasa de Flujo (R) 2- Medida promedio del Inventario (I) 3- Ley de Little: T=I / R 3. DEFINICIÓN CONSISTENTE DE TIEMPO DE FLUJO, INVENTARIO Y TASA DE FLUJO. 21/ 22/ QUÉ PASA SI TENGO VARIOS PRODUCTOS? DURANTE UN CIERTO PERÍODO DE OBSERVACIÓN, LA PRODUCCIÓN DE TARJETAS EN MBPF FUE LA SIGUIENTE: DADOS LOS DATOS ANTERIORES, DETERMINE CUÁNTAS UNIDADES DE FLUJO SE PRODUJERON? MODELO A: MODELO B: MODELO C: 100 UNIDADES 200 UNIDADES 300 UNIDADES LOS COSTOS DE MANUFACTURA DE CADA MODELO FUERON: MODELO A: MODELO B: MODELO C: $125 $100 $67 23/ 24/

7 TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO DE UN PROCESO TIEMPO MÍNIMO REQUERIDO PARA PROCESAR UNA UNIDAD DE FLUJO - SIN CONSIDERAR TIEMPOS DE ESPERA. TIEMPO DE UNA ACTIVIDAD TIEMPO REQUERIDO POR UNA UNIDAD TÍPICA DE FLUJO PARA REALIZAR UNA VEZ LA ACTIVIDAD EN CUESTIÓN. TRAYECTORIA O RUTA (PATH) RUTA CRÍTICA ACTIVIDADES CRÍTICAS Ver ejemplo (sig. página) 25/ LA SIGUIENTE TABLA PRESENTA LOS TIEMPOS (EN MIN) DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANUFACTURA DE TARJETAS EN LA EMPRESA MBPF MANUFACTURA. Código Actividad Tiempo (min.) 1 Recibir y pre-aprobar solicitud 10 2 Seleccionar materia prima 25 3 Revisar perfil crediticio 20 4 Producir y ensamblar 5 5 Generar factura 10 6 Empacar el lote 10 7 Inspeccionar paquete-factura 10 8 Enviar y entregar pedido 30 IDENTIFIQUE LA RUTA CRÍTICA Y EL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO. 26/ 3 5 INICIO FIN / 28/

8 CONTENIDO DE TRABAJO DE UNA UNIDAD DE FLUJO EN UNA ACTIVIDAD ES EL TIEMPO DE LA ACTIVIDAD MULTIPLICADO POR EL NÚMERO PROMEDIO DE VISITAS A DICHA ACTIVIDAD. VISITA : REPETICIÓN DE UNA ACTIVIDAD QUE EXPERIMENTA UNA UNIDAD DE FLUJO EN UNA CIERTA ACTIVIDAD (POR EJEMPLO, DEBIDO A RETRABAJO). LA SIGUIENTE TABLA PRESENTA EL NÚMERO DE VISITAS QUE, EN PROMEDIO, SE REALIZAN EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANUFACTURA DE TARJETAS EN MBPF. Código Actividad Tiempo Numero de Contenido (min.) visitas de trabajo 1 Recibir y pre-aprobar solicitud Seleccionar materia prima Revisar perfil crediticio Producir y ensamblar Generar factura Empacar el lote Inspeccionar paquete-factura Enviar y entregar pedido / IDENTIFIQUE LA RUTA CRÍTICA Y EL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO. 30/ TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO Y EFICIENCIA DEL TIEMPO DE FLUJO ES IGUAL AL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DE LA RUTA CRÍTICA. EL CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DE UN PROCESO REQUIERE CONSIDERAR LOS TIEMPOS DE ESPERA (EN CADA UNO DE LOS BUFFERS). PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO: 1. CONSIDERAR CADA BUFFER COMO UNA ACTIVIDAD PASIVA. CALCULAR EL TIEMPO DE ESTE TIPO DE ACTIVIDAD. 2. SUMAR LOS TIEMPOS DE ESPERA EN BUFFERS AL TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO DE LA TRAYECTORIA CORRESPONDIENTE. 31/ 3. OBTENER EL TIEMPO DE FLUJO DEL PROCESO MEDIANTE EL TIEMPO 32/ TOTAL (ACTIVIDAD + ESPERA) DE LA RUTA CRÍTICA.

9 SE HA ESTIMADO QUE LA TASA PROMEDIO DE FLUJO DE LA FABRICACIÓN DE TARJETAS (R) ES DE 16.5 SOLICITUDES POR HORA. EL NÚMERO PROMEDIO DE SOLICITUDES ENCONTRADOS EN LOS BUFFERS DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES ES: Buffer Producción Admon TOTAL DETERMINE EL TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO DEL PROCESO. 33/ 34/ EFICIENCIA DEL TIEMPO DE FLUJO EFICIENCIAS DE TIEMPO DE FLUJO (EJEMPLOS): E = TP / TF EFICIENCIA = TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO: TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO TIEMPO MÍNIMO REQUERIDO PARA PROCESAR UNA UNIDAD DE FLUJO - SIN CONSIDERAR TIEMPOS DE ESPERA. TIEMPO TEÓRICO DE FLUJO = 105 MIN TIEMPO PROMEDIO DE FLUJO = 432 MIN EFICIENCIA = 105 MIN/432 MIN = 24.3% este valor de eficiencia es alto o bajo? 35/ INDUSTRIA PROCESO TIEMPO FLUJO TEÓRICO EFICIEN- CIA ASEGURADORA Solicitud nueva 72 hs 7 min 0.16% (VIDA) póliza EMPAQUE Nuevo diseño 18 días 2 hs 0.14% gráfico BANCA Solicitud crédito 24 hs 34 min 2.36% COMERCIAL personal HOSPITAL Facturación a 10 días 3 hs 3.75% paciente FABRICANTE DE AUTOS Cierre fin de mes 21 días 10 hs 5.9% Fuente: Blackburn, J.D. (1992). Time Based Competitition. Business Horizons, 35 (4), pp /

10 4.4 Método de Ruta Crítica 4.4 Método de Ruta Crítica PARA DETERMINAR LA RUTA CRÍTICA SE DEBEN IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS (ACTIVIDADES CON HOLGURA, SLACK, IGUAL A CERO): SOBRE LA RED DEL PROCESO: 1. PASO HACIA ADELANTE, FORWARD, (empezando con el inicio del proceso y terminando con el final del mismo), SE CALCULAN, PARA CADA ACTIVIDAD, EL TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO, (Earliest Start Time, EST), Y EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, (Earliest Finishing Time, EFT). 2. PASO HACIA ATRÁS, BACKWARDS, (empezando al final del proceso y terminando con el inicio del mismo), SE CALCULAN, PARA CADA ACTIVIDAD, EL TIEMPO DE INICIO MÁS TARDÍO, LST, Y EL TIEMPO DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO, EST (EARLIEST START TIME, EST) TIEMPO MÁS PRÓXIMO EN EL QUE ES POSIBLE INICIAR UNA ACTIVIDAD. EST = máx {EFT PREDECESORES INMEDIATOS} TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, EFT (EARLIEST FINISH TIME, EFT) TIEMPO MÁS PRÓXIMO EN EL QUE ES POSIBLE CONCLUIR UNA ACTIVIDAD. EFT = EST + t TERMINACIÓN MÁS PRÓXIMO, LST. 37/ 38/ 4.4 Método de Ruta Crítica 4.4 Método de Ruta Crítica TIEMPO DE INICIO MÁS TARDÍO, LST (LATEST START TIME, LST) LST = LFT t TIEMPO MÁS TARDÍO EN EL QUE ES POSIBLE INICIAR UNA ACTIVIDAD (SIN AFECTAR LA DURACIÓN DEL PROYECTO). TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS TARDÍO, LFT (LATEST FINISH TIME, LFT) LFT = mín {LST SUCESORES INMEDIATOS} TIEMPO MÁS TARDÍO EN EL QUE ES POSIBLE CONCLUIR UNA ACTIVIDAD (SIN AFECTAR LA DURACIÓN DEL PROYECTO). TIEMPO DE HOLGURA = LST EST = LFT EFT TIEMPO QUE SE PUEDE EXTENDER LA DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD SIN QUE SE AFECTE EL TIEMPO DE FLUJO DEL PROCESO. ACTIVIDAD CRÍTICA ACTIVIDAD CUYO TIEMPO DE HOLGURA ES CERO. 39/ 40/

11 4.4 Método de Ruta Crítica 4.4 Método de Ruta Crítica CONSIDERE EL EJEMPLO ANTERIOR: Código Actividad Contenido de trabajo 1 Recibir y pre-aprobar solicitud 10 2 Seleccionar materia prima 30 3 Revisar perfil crediticio 22 4 Producir y ensamblar 6 5 Generar factura 12 6 Empacar el lote 13 7 Inspeccionar paquete-factura 10 8 Enviar y entregar pedido 36 DETERMINE LA RUTA CRÍTICA DEL PROCESO Y LAS HOLGURAS ASOCIADAS A CADA ACTIVIDAD. 41/ 42/ 4.4 Método de Ruta Crítica 4.5 Administrar el flujo de tiempo PALANCAS (LEVERS) PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPO DE FLUJO CÓDIGO DE LA ACTIVIDAD 1 CONT TRAB 10 EST 0 EFT 10 LFT 10 LST 0 TIEMPO DE HOLGURA UNA VEZ QUE SE HA IDENTIFICADO LA RUTA CRÍTICA (Y LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS), SE PROCEDE A EXAMINAR LAS ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL PROCESO (ES DECIR, DISMINUIR EL TIEMPO DE FLUJO): = = = = = 0 43/ = 0 DEBIDO A QUE EL TIEMPO DE FLUJO TEÓRICO DE UN PROCESO ESTÁ DETERMINADO POR EL CONTENIDO DE TRABAJO DE LA RUTA CRÍTICA, TENEMOS SOLAMENTE DOS ALTERNATIVAS : 1. DISMINUIR EL CONTENIDO DE TRABAJO DE UNA ACTIVIDAD DE LA RUTA CRÍTICA 2. MOVER ACTIVIDADES FUERA DE LA RUTA CRÍTICA 44/

12 4.5 Administración del tiempo de flujo PALANCAS (LEVERS) PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPO DE FLUJO ACELERAR ACTIVIDADES CRÍTICAS ASIGNAR MÁS RECURSOS, SIMPLIFICAR, STREAMLINE (Work Faster!).. ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO AÑADEN VALOR RETRABAJO, ESPERA, DESPLAZAMIENTOS (Work Smarter!). RETIRAR TRABAJO DE LA RUTA CRÍTICA 4.5 Administración del tiempo de flujo LOS CONCEPTOS PRESENTADOS ANTERIORMENTE TAMBIÉN SUELEN IDENTIFICARSE EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. EL SIGUIENTE EJEMPLO ILUSTRA LA ANALOGÍA ENTRE ANÁLISIS DE PROCESOS Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, EN AQUELLOS CASOS EN DONDE SE DESEA IDENTIFICAR QUE ACTIVIDADES MEJORAR Y SUS IMPLICACIONES EN COSTOS. HACIA ACTIVIDADES NO CRÍTICAS O CICLO EXTERNO. REDUCIR EL NÚMERO DE ACTIVIDADES REPETIDAS (Do it right the first time!). DEBILITAR RELACIONES DE PRECEDENCIA DE PROCESAMIENTO SECUENCIAL A PARALELO. 45/ 46/ Ejemplo: Algunas implicaciones sobre los costos (intensificación de actividades): Ejercicio $ Costo Intensivo (CI) Costo Normal (CN) Tiempo Intensivo (TI) Costo de Intensificación por : periodo de tiempo Tiempo Normal (TN) CI - CN TN - TI El gobierno de la ciudad de la esperanza ha firmado recientemente un contrato con la compañía Constructora SA de CV. El contrato requiere la construcción de un distribuidor vial en el cruce entre Periférico y San Antonio como parte de un proyecto que busca hacer más expedito el trafico en la capital. En el contrato se especifica que el distribuidor deberá estar terminado dentro de 36 meses. Además, se impondrá una penalización de $1 millón por cada mes que el proyecto exceda el límite de tiempo y se concederá una bonificación de $250,000 por cada mes de adelanto en la terminación del proyecto, con respecto a la fecha límite. Tiempo 47/ 48/

13 La tabla anexa presenta las actividades, los tiempos normales e intensivos y el (los) predecesor(es) inmediato(s). Actividad Descripción Tiempo normal (meses) Tiempo intensivo (meses) Costo normal ($000) Costo intensivo ($000) Prede cesor inmed iato A Finalizar el diseño B Permisos de A construcción C Preparaciones A Costo Intensificar (CI) Ejercicio (cont.) a)elabore un diagrama de actividades Activity-On-Arc, AON, (solamente especifique el código de la actividad y su tiempo normal). Especifique la ruta crítica y la duración del proyecto. D Especificar B equipo E Fase D construcción F Fase C G H I Evacuar el periférico Ensayar el sistema Certificar el sistema E, F G H 49/ 50/ b) Desarrolle un plan que permita minimizar el costo total. Indique claramente que actividades intensifica, los costos totales y en general lo solicitado en la sig. tabla: Otras consideraciones Trial Crash Activity Reducción de tiempo (meses) Duración del proyecto (meses) Crash Cost (Acumulados) Crash Penalty/Savings (Acumulados) Total / 52/

14 Otras consideraciones Otras consideraciones 53/ 54/ LOS CLIENTES LO QUIEREN: YA! 55/ 56/