TABLERO DE CONTROL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARDS. DRA. María Teresa Mendoza Fernández

Transcripción

1 TABLERO DE CONTROL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARDS DRA. María Teresa Mendoza Fernández

2 CICLOS DE PLANEACION OPERATIVA Ciclo de redefinición estratégica (+5 años) Misión Ciclo de dirección (2-5 años) Visión Valores Políticas de calidad P P Redefinición del negocio A A D CICLOS EN LA VIDA DE LOS NEGOCIOS Revisión de cumplimiento de expectativas de grupos de interés C C Ciclo de administración ( 1-2 años)

3 CICLOS DE DIRECÍÓN Y ADMINISTRACIÓN P Directrices Estratégicas : Objetivos Metas Planes estratégicos Directrices operativas : * Funcionales *Ínter funcionales Planes operativos A Ajustes a planes estratégicos A Ajustes a planes operativos H Operación funcional V Revisión trimestral cumplimiento de directrices V Evaluación de: Cumplimiento directrices operativas

4 EL TABLERO DE CONTROL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y los de sus diferentes áreas o unidades. Se puede considerar también como una aplicación que ayuda a una empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

5 Quién lo controla? Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de la empresa, a diferencia de otras herramientas de control que están más enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las diferentes interrelaciones entre los componentes de la empresa en el plan estratégico. Una vez que lo han construido, los responsables de la empresa utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

6 El Cuadro de Mando Integral por el contrario: Representa la ejecución de la estrategia de una empresa desde el punto de vista de la Dirección general; (por lo tanto debe estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición hasta la implantación). Existen diferentes cuadros de mando integral. Los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton.

7 El CMI Sus autores realizaron un trabajo para una empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta herramienta. Plantean que el CMI es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de visión y estrategia, que proporciona a los administradores una perspectiva amplia del funcionamiento del negocio.

8 Además: Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

9 Los autores destacan que: El BSC (CMI) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, hbilidde habilidades y conocimientos específicos de las personas que laboran en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.

10 Acciones que Integra el Tablero de Comando Estratégicas Evaluación Estratégica Tablero de comando Operaciones Iniciativas Acciones de negocio operativas Indicadores d de desempeño Organizacionales Personal Metas Procesos Individuales Clientes Recursos

11 Principales características de esta metodología Utilizan tanto indicadores financieros como no financieros y los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Financiera Cómo accionistas? nos vemos a los ojos de los Del cliente Cómo nos ven los clientes? Interna dl del negocio En qué db debemos sobresalir? Innovación y aprendizaje mejorando y creando valor? Podemos continuar

12 Las cuatro perspectivas de medición de Kaplan FINANCIAMIENTO CLIENTES VISIÓN MISIÓN ESTRATEGIAS PROCESOS APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

13 Por lo tanto: El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas i Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas Medir, de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas

14 Perspectiva financiera Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y muestran el pasado de la misma. Esto se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, ésta no se contabiliza automáticamente) deben efectuarse cierres que aseguren que la información está completa y es consistente. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una empresa prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 kilómetros por hora mirando por el espejo retrovisor.

15 Esta perspectiva Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Valora uno de los objetivos más relevantes de las Valora uno de los objetivos más relevantes de las organizaciones con fines de lucro para la sociedad.

16 Algunos indicadores Entre los indicadores más utilizados están los siguientes: Índice de liquidez Índice de endeudamiento Índice DuPont Índice de rendimiento de capital invertido

17 Perspectiva del cliente Para obtener el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que se cuente con clientes leales y satisfechos con ese objetivo. En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

18 Además: Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando productos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para observar al personal en contacto con el cliente.

19 Perspectiva interna del negocio o perspectiva de procesos Esta perspectiva analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir niveles altos de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de lacadena de valor.

20 Se distinguen cuatro tipos de procesos Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de gestión de clientes: Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

21 Además: Procesos de Innovación (difíciles de medir): Indicadores: % de productos nuevos, % de productos patentados, introducción de nuevos productos en comparación con la competencia. Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores: Los típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene, y responsabilidad social corporativa.

22 Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de esta perspectiva. p Los considera inductores que constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad de mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

23 Esta perspectiva Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados):incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo) Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y derechos de autor. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajo en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

24 Esta perspectiva Es poco flexible y por lo tanto es fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo que es en una empresa no es siempre la lógica de negocios. En algunas empresas, como las mineras, los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.

25 Puntos a considerar en el CMI 1. La naturaleza de la información recogida en el cuadro de mando, da cierto privilegio iil i a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se deben vigilar para someter la gestión a control.

26 Tipos de Cuadro de Mando A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que se describen a continuación, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo ala toma de decisiones. El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/odelegación Las áreas o departamentos específicos Otras clasificaciones: La situación económica Los sectores económicos Otros sistemas de información

27 Puesta en práctica del CMI Son seis las etapas propuestas: p 1. Análisis de la situación y obtención de información 2. Análisis de la empresa funciones generales. y determinación de las 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas críticas para su control 6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

28 ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración: Presentar sólo información imprescindible, de manera sencilla, sinóptica i y resumida. El carácter de estructura piramidal de los cuadros de mando debe tenerse presente, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:

29 Iniciativas Estratégicas Los cuatro componentes OBEJTIVOS PROYECTOS INDICADORES METAS FINANCIERA Las cuatro perspectivas CLIENTES AMBICIONES ACCIONES DESEMPEÑO VELOCIDAD PROCESOS APRENDIZAJE

30 Puede notarse Que para cada perspectiva p se definen perspectivas p estratégicas en relación a los accionistas y los clientes, así como para lograr el nivel de desempeño interno (procesos) necesario y generar el aprendizaje organizacional para mantener a la empresa competitiva y en crecimiento. La estructura de esta herramienta permite dar seguimiento a los proyectos por medio de los indicadores para asegurar que se cumplan los objetivos estratégicos.

31 Los indicadores Se asocian a la misión, metas y estrategias de las empresas para definir los controles de seguimiento a los proyectos estratégicos y el logro de las metas planteadas. Los indicadores se integran en las cuatro perspectivas para tener una mejor idea dl del balance que se logra con ellos respecto a la misión y visión de la organización

32 Sistema de control estratégico enfocado en la medición Productividad Calidad Nivel del costo de producción, tiempo / unidad, costo materia prima. Núm. de productos no conformes, Núm. De productos devueltos, nivel de confiabilidad del productos / tiempo. Misión y Metas Desarrollar estrategia Sistema de control estratégico enfocado a la medición de: *Productividad *Calidad *Innovación *Servicio Innovación Respuesta al cliente Núm. De nuevos productos introducidos, costos de desarrollo de nuevos productos. Núm. de clientes que regresan, tiempo de entrega, nivel de servicio al cliente. Desempeño financiero

33 Finalmente Los indicadores se despliegan a través de la estructura organizacional para que, de manera alineada, todos contribuyan en función de su responsabilidad, al logro de las metas estratégicas, como puede observarse enseguida:

34 Relación entre las perspectivas y los objetivos fundamentales de la empresa Perspectiva financiera Metas Maximizar valor Maximizar Ahorro Pagos a Tiempo Maximizar Productividad Indicadores Utilidades Ahorro en Compras % Clientes con pago atrasado Nivel de Productividad Metas Entrega a tiempo Calidad Servicio Perspectiva al cliente Indicadores Ordenes Entregadas a tiempo Calidad del producto Capacidad de respuesta Misión ió Visión Estrategia Metas Procesos con capacidad Cobranza efectiva y a tiempo Perspectiva Interna Indicadores Capacidad potencial de personas Dias promedios de cobro clientes Perspectiva de aprendizaje Metas Cumplir con las metas actuales Indicadores Proyectos estratégicos cumplidos

35 Indicadores de control para cumplir con las metas Corporativo Divisional Los sistemas de control van desde medir las salidas hasta medir comportamiento y acción. Cada nivel superior establece los controles que dan el contexto al siguiente nivel inferior. Funcional Tipos de sistemas de control Primer nivel Financieros Salida Comportamiento Cultura Organizacional Precio de la acción Metas de división Presupuesto Valores Retorno de inversión Metas funcionales Estandarización Normas Costos operativos Metas Individuales Normas y Procedimientos Costumbres

36 Por último Agradezco, de la manera más atenta su atención a esta presentación y les solicito que apliquen todo lo aquí presentado a la administración de sus respectivas empresas. Ese ejercicio c les permitirá reconocer oce las bondades de estas herramientas en la buena marcha de las mismas.