MANAGEMENT. La Dirección Comercial y el fin de la crisis. La nueva gestión comercial. TDC - Taller de Clientes. Octubre 2008

Transcripción

1 MANAGEMENT Octubre 2008 TDC - Taller de Clientes TDC es una consultora de Marketing y Ventas, cuya misión es Ayudar a las empresas que venden sus productos y servicios a otras empresas, a conseguir nuevos Clientes, a desarrollarlos y a mantenerlos a lo largo del tiempo, mediante la Consultoría, la Formación y la implantación de metodologías, sistemas y técnicas comerciales avanzadas. La Dirección Comercial y el fin de la crisis. La nueva gestión comercial Resumen: Después de enmarcar la situación actual de los mercados, se resaltan algunas claves para la salir de la crisis, al menos en la parte de causas sobre las que tenemos más responsabilidad y posibilidad de actuación. Para el futuro inmediato, la fortaleza de la Dirección Comercial será la clave de nuestra operación en los mercados y para la creación de equipos comerciales de alto rendimiento. Sin fortaleza en esta función, nuestra empresa tendrá una posición de debilidad. Especificamos detalladamente la función de la Dirección Comercial moderna. El contenido debe servir como patrón de comparativa de la situación comercial de la empresa y guión para establecer los caminos de la mejora comercial que, sin duda, pasa por potenciar la función del Director Comercial. 1

2 Copyright 2008 Taller de Clientes, S.L.. Todos los derechos reservados. El contenido de este documento no podrá ser reproducido ni total ni parcialmente- mediante cualquier medio de reproducción sin el previo consentimiento por escrito de los titulares de la propiedad intelectual, excepto en las excepciones previstas en la ley. TALLER DE CLIENTES, S.L. La Guardia Civil, VALENCIA

3 La actualidad de los directores comerciales es muy comprometida y compleja. Estamos inmersos en una grave crisis que parece haber sido causada por otros. Es verdad, la ausencia de liquidez en los mercados en conjunto con la debacle de la construcción, nos han llevado de vuelta al año 2002, con sus problemas y circunstancias. Si quieren recordar conmigo, también se pasó una corta crisis, representó un parón de una fase de mejora que empezó en 1996 y que había partido de otro mal momento como fue el año En el año 2002, el auge de la construcción levantó el crecimiento del país a tasas muy altas y a un desarrollo muy superior al que la estructura económica de España tenía, ahora hemos vuelto a la realidad de 2002, somos un país con una baja productividad y a medio camino entre las naciones con mano de obra barata y los de alta productividad, valor añadido, gestión del talento, de las marcas, en definitiva, de los que tienen las condiciones de ser líderes en el mundo. Si faltaba algo, el sistema financiero internacional ha aderezado la crisis estructural con una limitación de liquidez que puede llevar al traste a muchas empresas que están financieramente apalancadas con el dinero del banco, puesto que en 1992 el dinero era caro, ahora simplemente no hay disponible. Entonces, esta crisis es un problema endógeno o exógeno?. Pues de los dos tipos, respecto al problema del sistema financiero internacional podemos hacer poco, pero en cuanto al problema interno sí que podemos cambiar la situación, si no lo hacemos de forma inmediata, cuando escampe 3

4 seguiremos en una mala situación comparativa con los países líderes y los nuevos países emergentes. Como todos sabemos, en los países mediterráneos los fenicios dejaron una herencia que nos ha impedido orientarnos a la fabricación de forma clara, sin embargo, nos imprimió un carácter transaccional que nos ha permitido tener cierta presencia en los mercados locales e internacionales. Curiosamente, cuando la tendencia cambia y el mundo se rige por quién vende las cosas y no quién las fabrica, tampoco estamos en la punta de la lanza. Luego, dónde está el problema?, qué es en lo que fallamos?. Es complicado, desde luego tenemos una buena creatividad, eso es indudable. Nos falta formación, eso también es claro. No me refiero a titulaciones universitarias (tal vez también) sino a formación es sentido amplio, a ser conscientes que el aprendizaje es un hábito y una necesidad hasta el final de nuestros días como profesional, es una cultura empresarial y personal. Aprender qué funciona mejor, aprender cómo deciden los Clientes, aprender cómo reducir costes sin perder talento, etc.. La cultura dominante transcurre por otros derroteros, con frecuencia proclamando -en el mejor de los casos- que lo bueno es el talento sin esfuerzo. Estas dos variables actúan unidas, una sin otra no vale para nada. Hoy en día, ganar dinero con una empresa aprovechando una oportunidad de negocio, sin 4

5 conocimientos y sin esfuerzo, es simplemente imposible o una falsedad para engañar a otros, como pudimos observar (o sufrir, para los que compraron ciertas acciones) en el boom de las empresas puntocom, en las que el negocio estaba en la compra-venta de las empresas no en el negocio sobre el que se basaban las empresas en cuestión. Aquellas prácticas trajeron estas crisis. No existen negocios gacela, ni innovaciones que cien años duren, sólo la valentía, visión, decisión y liderazgo de un empresario, rodeado de profesionales con talento y dispuestos al esfuerzo de aprender y trabajar de forma continuada, con la voluntad de crecer juntos, tanto personal como económicamente, creará empresas de futuro y con una carácter internacional e innovador. Hagamos justicia a nuestros pocos genes fenicios, aquellos que eran maestros en la difusión y comercialización de los productos propios y de los que fabricaban otros, que ellos coordinaban según las demandas de sus Clientes. Quien domina la idea del producto/servicio y los canales de distribución, domina el mercado. Claro que la fabricación es importante, pero ahora hay países en los que se ha determinado que sean los fabricantes mundiales, aprovechemos el juego al que están jugando otros. Para el 2025, está previsto que países como la India, China, Méjico y Brasil, estén por delante de España, son personas capaces con unos precios de mano de obra mucho más ventajosos que los nuestros. Entonces, la clave para la permanencia de las empresas en sus mercados es sin lugar a dudasla EXCELENCIA EN LA COMERCIALIZACIÓN y todo lo que ello conlleva, como 5

6 la coordinación proactiva de los recursos de la empresa involucrados en la venta y los de los canales de distribución. Es a partir de aquí, donde enlazamos con la figura importantísima de la empresa actual y futura: el Director Comercial o el responsable de la comercialización, puesto que en algunas compañías toma otros nombres. En Estados Unidos, casi todos los Directores Generales o CEO s tienen su origen en el ámbito comercial, puesto que quien mejor conoce el motor de la empresa, es el que mejor la puede conducir. Salvo honrosas excepciones, la figura del Director Comercial se ha deteriorado en las empresas españolas. Es algo incomprensible, sobre todo cuando en el resto del mundo la función de Marketing y Ventas se está uniendo, demandando un único líder, puesto que no podían seguir estando unos en Marte y otros en Venus. El nuevo responsable tiene que gestionar ambos ámbitos comerciales coordinadamente. Necesitamos directivos con capacidad ejecutiva, que se auto-consideren capaces de pilotar a la empresa hacia sus objetivos comerciales y demanden ser coautores de la estrategia de la compañía y ejecutores efectivos de los planes de logro, sabiendo encontrar remedios ante los problemas que aparezcan e innovaciones que permitan ventajas competitivas. En estos años pasados en los que todos vendíamos, todos los profesionales éramos buenos. En el futuro inmediato y para salir de la crisis, se requieren 6

7 directivos comerciales que tengan claro cual es su función, expresada en términos actuales y modernos. Cada profesional y cada Director General, tendrá que plantearse completar ese perfil necesario y que se podría concretar en los siguientes elementos de la función del Director Comercial moderno: Management Comercial, mediante el cual conseguirá el logro de los objetivos comerciales (que pueden ser variados, no sólo una cifra de ventas, el margen puede ser un objetivo o la introducción de x productos nuevos al año o una notoriedad concreta en un mercado, por ejemplo). Aquellos tiempos en los que se le comunicaba al vendedor la cifra anual de ventas a conseguir, ha pasado a la historia. Hoy en día se necesita planificar las actividades necesarias para lograr la cuota y ser seguidas mensualmente para la mejora continua de las actividades. Debe encargarse, en primer lugar, de definir cual es/debe ser el proceso de comercialización de la empresa, sus pasos y etapas, sus medidas, su nivel de rendimiento, las herramientas, etc.. Ni que decir tiene, que debe estar por escrito. Es como nuestro proceso de producción, sin él no podríamos producir y sin su gestión no cumpliríamos nunca las previsiones de entrega. Una vez bien definido y afinado, será el responsable de que el flujo a través de ese proceso sea constante y homogéneo, si hay algún problema o cuello de botella, atasco, etc., deberá ser resuelto por el director Comercial Liderazgo Contingencial, como la forma de gestionar a los profesionales a su cargo. Analizando qué variables marcarán las diferentes situaciones respecto a los vendedores y su tratamiento, en un método utilizado por todas las grandes fuerzas de venta del mundo, pero que es aplicable a equipos de cualquier tamaño, resultando un tratamiento homogéneo y útil. Este método aporta al equipo un 7

8 liderazgo claro, políticas iguales para todos y un tratamiento para cada situación de los profesionales, en pos de la mejora de rendimiento Gestión de la distribución multicanal: RTM, Funnel, Forecast y otras herramientas y estrategias de Marketing. Este punto contiene tanto elementos de gestión de ventas (la previsión de ventas, por ejemplo) como los elementos de Marketing, tales como la segmentación, la estructuración de los canales de distribución, la estructura de precios, lanzamiento de productos, promoción de ventas, análisis del proceso de decisión de los Clientes, etc. Cuadro de Mando Comercial. En muy pocos segundos, tenemos una clara visión de la situación real de la empresa, desde el punto de vista comercial. Gracias a un proceso de comercialización bien definido y estructurado, así como sus medidas y mediciones. Con frecuencia, nuestros Clientes, con los que colaboramos en la gestión de sus fuerzas de venta, se sorprenden de la información que tenemos sin estar en el día a día. No hay secreto, tener un buen y sencillo Cuadro de Mando Comercial, nos aporta la información suficiente para tener una buena percepción de la situación del proceso de comercialización, tanto de lo que ha pasado como lo de lo que está por pasar Relaciones con los profesionales: El ciclo de vida: 8

9 o Selección-Formación-Motivación-Coaching El Director Comercial es el responsable de tener buenos profesionales con los conocimientos de productos, mercados, técnicas de ventas y competidores adecuados que permitan una buena disposición y capacidad para la venta. Partiendo del inicio del ciclo, es decir, desde la selección de profesionales (que con frecuencia se realiza de una forma muy ligera, sin contar con verdaderos expertos) pasando por las diferentes etapas del vendedor a lo largo del ciclo de vida profesional. Todo ello en un ciclo sin fin que se completa con formación y entrenamiento continuo, aplicando sistemas probados de motivación (más allá de las comisiones y otros -mal llamados- incentivos) y utilizando la clave de la obtención de un rendimiento superior de los profesionales, el Coaching Comercial, uno de los grandes olvidados de los directores comerciales en España, debido a que se está en relación con unos profesionales que por su trabajo y cambios en los mercados, requieren de un acompañante que les ayude a sacar lo mejor de sí mismos. Gestión del cambio. Será de aplicación tanto para la propia empresa como para las empresas Clientes. Por eso conocer las técnicas de gestión del cambio ayudarán al Directivo a navegar y procurar el cambio, entendiendo las diferentes posturas de otros profesionales y eliminar las barreras que impiden crear empresas flexibles y adaptativas, como ya hemos dicho, tanto en su propia empresa como en la de sus Clientes. El Director Comercial tiene que convertirse en una catalizador del cambio y ser reconocido como tal y esta es la forma de que su departamento ocupará la posición que las organizaciones modernas le han reservado 9

10 Herramientas de la Dirección Comercial: Marketing actual, Gestión del Cambio, Gestión del Funnel y Forecast, Cuadro de Mando Comercial, Habilidades personales y directivas, etc. Sistema de Planificación y Ejecución del logro de los Objetivos Comerciales Seleccionar Entrenar Sistema Liderazgo Sistema Motivación Coaching Proceso comercialización (Directo, Indirecto o Multicanal) Herramientas personales y directivas de gestión, comunicación, etc. Técnica de gestión de reuniones, storytelling, visual thinking, sistema de interrogación, técnicas de comunicación como el Análisis Transaccional y la PNL, la gestión del tiempo comercial, pensamiento sistémico, etc.. Técnicas que van a facilitar la relación entre los profesionales, y entre los profesionales y sus Clientes, aumentando la productividad de los profesionales y facilitando su labor. Si el Director Comercial conoce estás técnicas suficientemente, las podrá aplicar y trasladar a los profesionales a su cargo Para completar, todos estos elementos pueden funcionar dentro de un marco de trabajo como es el CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes). Este marco de actuación puede estar informatizado o ser simplemente la metodología que une todos los puntos, pero debe existir en la empresa, puesto que es el cuaderno de bitácora en el que 10

11 estarán registrada nuestra historia con los Clientes potenciales y los Clientes, no sólo las compras sino todas las relaciones, permitiéndonos mejorar el proceso de comercialización, observando lo que funciona y lo que no. El CRM no es para controlar a los vendedores este es un grave error- es para ayudarles a planificar su actuación, es su Plan Maestro de Producción de Clientes, siguiendo el símil fabril que utilizábamos al principio Ayanet Taller de Clientes 11