NEWSLETTER FEBRERO 2013

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1 NEWSLETTER FEBRERO 2013 APOYA: 1) Cuando las habilidades blandas no son tan blandas. Por Raúl Prego, Consultor Asociado Senior, staff Los cambios generacionales que se están produciendo en las organizaciones hacen que debamos repensar formas y contenidos de los procesos de inducción... he aquí algunas reflexiones. 2) El Secreto para una Selección Exitosa. Copyright. Profiles International Por Lic. Diego Curutchet, Consultor Asociado de Advice, Director Nacional Argentina de Profiles International. No hay mayor tragedia en el mundo de los negocios que seleccionar y contratar a empleados perfectamente competentes para que realicen trabajos en los que están destinados a fracasar. Cuando esto ocurre, su potencial se desperdicia. 3) El valor estratégico de la Capacitación. Por Lic. Dinorah Alifa, Consultora Asociada, dinorah.alifa@advice.com.uy Cuánto gastó su empresa el año pasado en cursos y seminarios?, quienes y por qué razones recibieron capacitación?, qué resultados concretos esperan obtener los Directores y Gerentes de esa inversión? Seguinos en: Esta es la Newsletter de Advice. Si no desea recibirla de aquí en adelante, por favor responda REMOVER, de lo contrario, seguiremos aportando información sobre Executive Search, Recursos Humanos, Gestión de Talento y Outsourcing.

2 1) Cuando las habilidades blandas no son tan blandas. Por Raúl Prego, Consultor Asociado Senior, staff La actual coyuntura económica y la demanda de empleo resultante conduce, a que para algunos sectores de la actividad, el reclutamiento y contratación de personal en especial de trabajadores con formación técnica o universitaria sea un generador de preocupaciones entre empresarios y gerentes. Ahora también esta preocupación está radicada en las autoridades gubernamentales. Esta realidad parecería ser una parte importante de los problemas que hoy aquejan a las prácticas de incorporación de Capital Humano. Sin embargo, la dificultad al momento reclutar ciertos perfiles conduce a la incorporación de trabajadores que, en el corto plazo, no se ajustan 100% al perfil del cargo.. Hoy las preocupaciones pasan también por la escasa formación de los jóvenes trabajadores para incorporarse al mundo de las organizaciones y sus responsabilidades. Con fecha 10 de noviembre de 2012, El Observador publicó una nota que en su título resume una temática que aunque de escasa exposición tiene un alto impacto en la Gestión Humana. El artículo al que nos referimos se titula Falta de hábito laboral en nuevos trabajadores genera alerta oficial. En este artículo se hace referencia a la falta de hábito y compromiso con el trabajo, como una de las preocupaciones tanto o más significativas que la escasez de personal disponible para contratar. En efecto, en la semana del el BID presentó conjuntamente con el MTSS una encuesta de Productividad y Formación de RRHH en la que se revela la importante carencia de habilidades blandas

3 como aquellas que los empresarios entienden son importantes motivos de preocupaciones. Pero referido al mundo laboral, Qué son las habilidades blandas? Cómo se adquieren? El concepto de habilidades blandas se ha definido como la otra cara de la moneda de las habilidades duras. Las habilidades duras pueden ser desarrolladas a partir de los conocimientos y destrezas adquiridos o bien en ámbitos educativos, o en el aprendizaje en el propio puesto de trabajo. Por lo tanto es razonable pensar que pueden ser provistas por el sistema educativo formal o los programas de capacitación de las empresas. Ahora bien, las habilidades blandas se expresan a través de aspectos comportamentales o actitudinales que si bien son perceptibles, son más difíciles de medir y comprobar a no ser por las manifestaciones de las conductas esperadas. Pensemos en las habilidades blandas más significativas, la lista alcanza aspectos tales como: - El compromiso frente a la empresa y el propio trabajo - La aceptación de las normas de conducta y estructuras jerárquicas de las organizaciones - La inteligencia emocional y la empatía en el vínculo con colegas y jefes - La aceptación de normas de vestimenta, vocabulario, actitudes y formas de comunicación verbal y gestual - La capacidad para manejar conflictos - La capacidad para trabajar en equipo. En resumen LAS BUENAS NORMAS DE CONVIVENCIA Y ACEPTACION DE ROLES Y NORMAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES. El estudio del BID citado por El Observador menciona que de un conjunto de 800 empresas que integraron la muestra, la razón fundamental de los despidos fue la baja de productividad y el desempeño insuficiente de las tareas (45%) y la segunda razón se debió a problemas de conducta (27%). Si nos remitimos al artículo de El Observador, las preocupaciones manifestadas en el informe del BID así como la problemática que el Gobierno pretende atender refieren no exclusivamente a la alta rotación sino a las carencias por no decir ausencia total de habilidades blandas, las que caracterizan dos tipos de actitudes. (i) falta de compromiso y (ii) hábitos de conducta en el trabajo. Estamos frente a una situación difícil pero, cuál puede ser la contribución a las soluciones desde la empresa? Es factible que se continúe despidiendo un 45% por baja productividad y un 27% por problemas de conducta? Hasta qué punto podremos incrementar las pérdidas por errores en la selección o por no haber contratado personal con buenas habilidades duras y adecuadas habilidades blandas? Estos problemas si bien pueden solucionarse, demandan técnicas de abordaje a través de programas específicos de Gestión de RRHH contando con el debido apoyo técnico. Las habilidades blandas no se suministran en obleas ni quienes debieran adquirirlas no siempre están dispuestos a hacerlo o pueden visualizar la ventaja que les generaría en el corto plazo. El rol de socialización y adaptación a la normativa y cultura de la organización es parte de lo que siempre se ha incluido en las Políticas y Prácticas de Inducción. La realidad demuestra que implementar

4 programas de inducción no es frecuente en empresas de nuestro medio. Es común su aplicación cuando las citadas políticas y prácticas forman parte de obligaciones corporativas. Aún en los casos que tales programas se implementan, en términos generales habitualmente refieren a informar sobre autoridades, algunas políticas, normativas internas, etc. No es común que se profundice en cambios en las conductas que conducen a algunas de las habilidades blandas a las que nos referíamos. Pensemos si con los datos de la realidad actual, estas actividades de socialización no deberían formar parte sustancial de nuestros programas de inducción. Es posible que en términos de costos monetarios y de gestión nos den una relación favorable en el costo-beneficio considerando los despidos post contratación, las recontrataciones y los costos de capacitación del nuevo personal que nada nos asegura no siga el mismo camino que sus antecesores. La implementación de Programas de Inducción orientados a lograr el arraigo de las habilidades blandas, en particular de aquellas que forman parte de la cultura de la organización, deben ser realizadas a partir de la evaluación psicolaboral de los nuevos empleados y muy especialmente de la identificación del gap existente entre lo demandado por la empresa en términos de valores, cultura y habilidades blandas requeridas y la formación y experiencia que trae el empleado al momento de su ingreso a la organización. En otro orden de herramientas de gestión y/o consultoría,, aún podemos apostar en todas las empresas en ciertos trabajadores que a través de su ejemplo y tutoría al menos de los aspectos conductuales pueden influir sobre los más jóvenes, dependiendo del puesto de trabajo y características de la organización. La inversión de algunas horas de un buen coach o mentor, también será más redituable que el mejor de los acuerdos de incentivos de egresos, el despido o la situación extrema de un juicio en lo laboral. La apuesta a desarrollar Procesos de Coaching para la socialización de los nuevos trabajadores igualmente exige trabajar con profesionalismo por lo que implica en sí mismo el fracaso de estos programas tanto en términos de inversión económica como de expectativas frustradas por los participantes. Es preciso al igual que en los Programas de Inducción identificar los gaps de las habilidades blandas a través de la evaluación del trabajador, ser muy preciso en la identificación del coach y cumplir con un programa que pueda ser monitoreado para pautar los avances realizados y ajustes que amerite el propio programa. En resumen, las habilidades blandas no parecen tan blandas. Su transferencia por parte de la empresa requiere de un trabajo profesional aplicando herramientas adecuadas a cada circunstancia de forma tal que los resultados justifiquen la inversión realizada y sean por sí mismos instrumentos de retención del Capital Humano de la organización.

5 2) El Secreto para una Selección Exitosa. Copyright. Profiles International Por Lic. Diego Curutchet, Consultor Asociado, Las nuevas Soluciones de Selección que existen hoy en el mercado miden características esenciales de comportamiento que un empleador necesita para tomar decisiones inteligentes de contratación y selección. En este artículo proporcionamos información que puede ayudarle a entender mejor cómo las evaluaciones comportamentales y los Perfiles de Éxito y Modelos de Performance son efectivas para seleccionar empleados exitosos para todos los puestos de trabajo en su organización. Si usted es dueño de su negocio, Ejecutivo o Gerente de una gran compañía, la siguiente información será beneficiosa para usted. La clave para ayudarle a tomar mejores decisiones de selección y contratación y comprender cuáles son las características críticas de sus mejores empleados son las evaluaciones comportamentales. Las soluciones de evaluación modernas, de hecho, ayudan a los profesionales que incorporan talentos y a los gerentes de selección y empleos a predecir la compatibilidad con el puesto y ubicar de manera precisa a las personas que mejor se adecuen a los puestos de trabajo.

6 Hoy en día, muchas organizaciones utilizan evaluaciones antes y durante el proceso de entrevistas para conocer más sobre los candidatos. Hay muchos tipos de evaluaciones de empleados disponibles, pero las evaluaciones más exitosas utilizan Perfiles de Puesto o Modelos de Performance para comparar las características y habilidades de las personas de alto rendimiento en un puesto de trabajo específico. Esta característica de las evaluaciones aumenta la consistencia y el éxito en el proceso de selección. Esas evaluaciones, como el ProfileXT, combinan información válida y confiable obtenida a través de evaluaciones comportamentales online con una encuesta personalizada de análisis del puesto para crear un benchmark o Perfil requerido del puesto. Este Perfil o Benchmark mide la adecuación de los candidatos al puesto de trabajo específico y a la cultura de la empresa. Incluyendo la Adecuación al Puesto o Job Match como un factor clave en la selección de sus empleados, su proceso de reclutamiento será mucho más efectivo. Cómo funcionan los Perfiles de Puesto o Benchmarks? Sobre la base de criterios objetivos y medibles, su equipo gerencial selecciona a los empleados de mejor desempeño en una determinada posición. Estos empleados con mayor productividad son evaluados en su capacidad mental, rasgos de comportamiento e intereses ocupacionales, que incluyen las siguientes competencias básicas: Índice de Aprendizaje Habilidad Verbal Razonamiento Verbal Capacidad Numérica Razonamiento Numérico Nivel de energía Asertividad Sociabilidad Manejabilidad Actitud Determinación Adaptabilidad Independencia Objetividad Interés Emprendedor Interés de Servicio a Personas Interés Creativo Interés Mecánico Interés Técnico Interés Financiero Es una larga lista, donde cada competencia desempeña un papel fundamental para delinear las características de un individuo. Esta información es utilizada para crear un Perfil del puesto de trabajo que siente las bases de las habilidades y características requeridas por su empresa para la selección y contratación de personas talentosas. Una encuesta de análisis del Perfil del puesto permite a los gerentes de RH y de línea compartir, analizar y expresar sus opiniones con respecto a una posición específica. Una vez que este Análisis del Perfil del puesto de trabajo se ha completado, las respuestas de los gerentes se procesan en la plataforma online de Evaluaciones. El resultado es un Perfil de puesto específico para ese trabajo, que nosotros llamamos "Perfil de Éxito". Los candidatos que aplican a ese puesto o los empleados que están en una búsqueda interna realizan la evaluación, la cual producirá su Perfil Individual de Comportamiento. A continuación, esos perfiles son comparados con el Modelo de Performance de ese puesto de trabajo. Esto le permite determinar qué características de los candidatos son compartidas con las competencias requeridas para tener Alta productividad en ese puesto específico y en cuáles hay una diferencia. Otra gran característica de las evaluaciones comportamentales como el ProfileXT, es que proporcionan preguntas de entrevista personalizadas, que están diseñadas específicamente para cada candidato sobre la base de los resultados de su evaluación. Estas preguntas específicas para una entrevista fueron

7 aprobadas por el Departamento de Trabajo y se pueden utilizar tanto en una entrevista inicial como en una segunda entrevista. Esto brinda a los gerentes una ventaja crítica en el proceso de selección. Pero recuerde que, los resultados de una evaluación sólo deben utilizarse como un tercio en el proceso de toma de decisión de contratación. El uso de las evaluaciones comportamentales en su proceso de reclutamiento y selección le dará una ventaja competitiva a medida que vaya aumentando la consistencia y el éxito en la selección de empleados talentosos que se ajustan a lo requerido por su empresa. La Adecuación de las personas con los puestos de trabajo crea un sólido grupo de trabajo que tiene las personas adecuadas en los lugares correctos.

8 3) El valor estratégico de la Capacitación. Por Lic. Dinorah Alifa, Consultora Asociada, Actualmente, la mayoría de directores y gerentes de empresas reconocen que la gestión del Capital Humano es fundamental para el éxito del negocio, sin embargo, en escasas ocasiones el retorno de la inversión en los integrantes de la organización es motivo de preocupación de los directorios, aún en aquellas empresas que han desarrollado sofisticadas herramientas de gestión. La contribución estratégica del área de Recursos Humanos en las empresas aún tiene mucho por hacer, principalmente en el desarrollo de indicadores que muestren claramente el impacto en el negocio de la gestión de personas. No alcanza con contribuir a crear valor, hay que demostrarlo. Hoy en día, en la mayoría de los reportes de Recursos Humanos abundan los datos históricos operativos como el headcount, rotación, ausentismo, compensación, pero son escasos los indicadores que relacionen a la gestión de las personas con los resultados del negocio como la efectividad de la capacitación, los niveles de competencia, los costos asociados con la rotación y el ausentismo, entre otros. Para ADVICE, la capacitación en el ámbito de una empresa se justifica únicamente por la obtención de resultados concretos que tengan impacto positivo en el negocio, y este concepto es la clave que diferencia a la capacitación como gasto de la capacitación como una inversión de la cual se espera un retorno. Bajo nuestro punto de vista, existen tres aspectos críticos del proceso de capacitación en el interior de una empresa: Que se determinen adecuadamente las necesidades de capacitación

9 Más allá de detectar necesidades de capacitación o relevar pedidos de cursos, se hace necesario analizar los distintos problemas de desempeño (presentes y futuros) y determinar si la capacitación puede o no solucionarlos, estableciendo claramente los cambios concretos que se esperan en el trabajo de las personas. Muchos de los pedidos de capacitación dentro de las empresas, se generan por preocupaciones de los supervisores respecto a la motivación o productividad del personal. En realidad, estos problemas pueden relacionarse con múltiples causas, ninguna de ellas vinculada directamente con la capacitación como el diseño de puestos y procesos, un inadecuado sistema de incentivos o carencias en el liderazgo. Los cursos logran en ocasiones un breve efecto motivador en las personas que regresan a sus puestos con el deseo de aplicar lo que aprendieron y ser reconocidos por ello, pero cuando se enfrentan al contexto diario que les dificulta ese nuevo aporte, se frustran profundizando entonces el problema que se pretendió solucionar y limitando el análisis a una sola razón: la capacitación no fue buena. Que lo aprendido se utilice en el trabajo, es decir un cambio real y efectivo de conducta. Es muy común enviar al personal de la empresa a cursos pero en escasas ocasiones las personas conocen cómo se espera que apliquen los nuevos conocimientos por lo cual, la nueva habilidad o conocimiento y los recursos invertidos en ellos - se desvanecen con rapidez. En realidad, la efectividad de la capacitación formal es función directa de su integración a las responsabilidades de la línea gerencial, aquellas por las que un gerente debe rendir cuentas y recibe feedback respecto a sus propios actos o los de quienes integran su área. El análisis de las necesidades, la determinación de cuáles son las consecuencias esperadas en términos de tareas y metas y la elaboración de un pliego de condiciones con quien realizará la capacitación y su supervisor, resulta esencial para que los resultados esperados finalmente se produzcan. En este documento, se establecen claramente los resultados esperados en términos de objetivos y metas, las responsabilidades del supervisor en cuanto a dar seguimiento y recursos para trasladar el conocimiento a las tareas y mantenerlo en el tiempo. De esta manera, la capacitación se puede transformar fácilmente en metas que resultan por una parte, un elemento de motivación y reconocimiento para el individuo y por otra, instrumentos de gestión del desempeño que contribuyen más directamente con los resultados del negocio. Que se evalúe el impacto de la capacitación en los resultados del negocio. Generalmente los esfuerzos de capacitación en las empresas se concentran en las etapas de implementación de cursos, mientras que las etapas de evaluación quedan limitadas a niveles no relacionados directamente con la contribución de esta inversión a los resultados del negocio. Los cambios introducidos por la aplicación de nuevas habilidades, conocimientos o actitudes, provenientes de la capacitación deben perdurar en el tiempo y producir resultados medibles que, de alguna manera, generen beneficios económicos para la organización. Para que lo aprendido en una capacitación se aplique consistentemente, se requiere evaluación y seguimiento posteriores. En este sentido, la capacitación puede ser evaluada en cuatro niveles básicos: el primero consiste en la satisfacción de los participantes, el segundo evalúa la medida en que éstos modificaron actitudes o adquirieron conocimientos y habilidades durante el curso, el tercero indica la medida en que los comportamientos en el lugar de trabajo se modificaron como resultado de una

10 capacitación y el cuarto, cuáles fueron los resultados finales generados por la aplicación de lo aprendido en el negocio. Es en este cuarto nivel que se evalúa a la capacitación en términos de desempeño logrado, pudiendo integrarse naturalmente a instrumentos de Evaluación del Desempeño en los que el Pliego de Condiciones forma parte de las metas a lograr tanto para el empleado como para su supervisor. Existe un quinto nivel que evalúa el retorno de la inversión en términos financieros, el cual es posible utilizar bajo determinadas condiciones que puedan mostrar claramente el impacto sin la intervención de otras variables. Tal es el caso de la capacitación en calidad, ligada a metas de mejora de procesos y el abatimiento de costos derivados de la no calidad. "Tenemos que cambiar: capacitemos". Este pensamiento habitual, tiende a concebir la Capacitación como una palanca de cambios de la cual surge la fuerza que los impulsa. La Capacitación debe ser un lubricante que facilite el movimiento que está impulsado por decisiones derivadas de la Estrategia y su implementación. La capacitación no crea cambios, no es el negocio de la organización ni un fin en sí mismo, sino que es un servicio interno indispensable para que las personas estén en condiciones de seguir y ejecutar las decisiones centrales de la compañía. En ADVICE creemos que una de las decisiones más importantes que un Gerente de Recursos Humanos puede tomar para asegurar su contribución estratégica a la organización, consiste en desarrollar sistemas de medición que muestren convincentemente a los Directores cómo Recursos Humanos juega un rol central en la implementación de la estrategia y cuánto valor aporta, de esa manera, comprenderán la importancia crítica de invertir en capacitación.