Creación de una empresa de base tecnológica, centrada en procesos de negocios. Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo

Transcripción

1 Creación de una empresa de base tecnológica, centrada en procesos de negocios Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo

2 Procesos de negocios en una nueva empresa : Qué debe hacer primero? En muchos casos, los nuevos empredimientos comienzan con un reducido grupo de personas, que desean crear una empresa que ofrezca un producto o servicio completmente diferente a lo existente. Es necesario establecer desde el inicio que la empresa estará centrada en procesos. Para un inicio simple, establezca que su empresa desarrollará un prodcuto o un servicio. La cadena de valor es donde todo comienza. Su obje>vo es entregar un producto o servicio a un cliente, o segmento de mercado determinado. (Estudio de Mercado) En primer lugar Ud. deberá ideneficar los mercados y clientes que desearan comprar su producto o servicio. (Modelo de Negocios) Su producto deberá tener un precio que sus potenciales clientes puedan y quieran pagar. (Disposición por parte del cliente, Precio de Venta, Piunto de equilibrio, etc) Al llevar el producto al mercado, su organización deberá generar los suficientes incenevos o beneficios que haga que su empresa valga la pena. (MarkeEng) Por otra parte este cambio fijará su atención en la organización que necesitará crear para entregar el producto o servicio al mercado a un precio especifico. Entonces sus procesos de negocios core, serán solamente aquellos que creen el producto o servicio. (BPM)

3 Para diseñar la cadena de valor (Value Chain, Michael Porter), piense que alguien tendrá que diseñar el producto o servicio, alguien tendrá que crearlo y distribuirlo, alguien tendrá que comercializarlo y venderlo. La figura 1 es un ejemplo de la cadena de valor de Michael Porter, para una empresa que desarrolla y comercializa algún Epo de producto. En cuanto a los procesos de apoyo, por ahora los ignoramos, y sólo nos centramos en los procesos básicos del negocio. la preocupación acerca de los procesos de apoyo, como recursos humanos, o finanzas son distracciones que deben considerarse solamente luego de un entendimiento acabado de los procesos de negocios. Aún no defina los organigramas, ni las estructuras de su empresa, ya que son una distracción, sobre todo en la fase de planificación.

4 Modelo de Cadena de Valor genérico

5 Qué es un emprendimiento (Startup): una organización temporal diseñada para encontrar un modelo de negocio repeeble y escalable.

6 Modelo de Negocio Un modelo de negocio, es como las empresas crean, distribuyen, y añaden valor. Modelo de Negocio: conjunto de acevidades planificadas diseñadas para obtener ganancias en un mercado Plan de negocio: documento que describe el modelo de negocio de una empresa Modelo de Negocio E- Commerce: modelo de negocio que apunta a uelizar y potenciar efecevamente las cualidades únicas de Internet y el WWW

7 El siguiente paso, luego de haber creado la cadena de valor, es desarrollar un alto nivel organizacional que muestre los proceso básicos que necesita apoyar. Existen varias formas de realizar el paso anterior, para este caso usaremos los mapas organizacionales de Geary Rummler. En donde La caja azul (amarilla en esta imagen) al centro representa la organización. Las cajas al interior de la empresa, representan ya sea, las unidades funcionales mayores o los procesos de negocios o de apoyo. La disención a este nivel de abstracción no es tan importante La clave, es que Ud. use las flechas para mostrar como fluyen, o se mueven, los productos o servicios dentro de la organización, como ellos fluyen entre cajas dentro de la organización, y como estos entregan salidas y resultados. Al poner el énfasis en los flujos, maneenen a todo el equipo pensando en términos de proceso. En el diagrama, todos los proveedores son puestos al lado izquierdo, los mercados, clientes, y accionistas son puestos a la derecha. Las restricciones medioambientales, legales, etc. son puestos en la parte superior, y los compeedores claves son puestos en la parte inferior. h\p:// rummler- founder Geary Rummler.

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9 El próximo paso, definir la cadena de valor al interior de la empresa, al mismo Eempo que se definen las relaciones entre los elementos de la cadena de valor y las principales organizaciones y grupos de interés externos a la organización. En este caso, se maneenen todos los procesos o acevidades clave y se les coloca en el interior de una gran flecha que representa la cadena de valor. Detrás esta gran flecha, se puede mostrar las unidades funcionales en las que se podría dividir la organización, lo que indica que esa unidad funcional, será la responsable de esos procesos o subprocesos. Una vez que tenga el cuadro completo elaborado con cierto detalle, usted tendrá que considerar cómo se puede lograr, o llevar acabo cada proceso específico o subproceso. Como mínimo, por lo menos habrá definido para cada unidad funcional, cuales procesos o acevidades, será responsable de ellos. En este punto probablemente desarrollará los procedimientos específicos de las unidades departamentales que serán responsables de los mismos. También establecerá los procesos de soporte, y que van a trabajar con las unidades funcionales. Ahora vamos a suponer que un proceso viable de alguna manera está creado y la nueva compañía comienza a operar. Después de unos meses la alta dirección llega a un punto donde pueden sentarse y reflexionar un poco acerca de la nueva compañía. Algunos podrían pensar que este era el momento para celebrar, y comienzan a funcionar como una empresa normal, pero no lo es. La dura realidad es que la mayoría de las nuevas empresas fracasan. La empresa se pone en marcha y comienza a producir productos, pero no consiguen suficientes clientes para pagar la inversión inicial, o los conenuos costos de permanecer en el negocio. La competencia es intensa, y sobreviven sólo las empresas con procesos de estándares superiores. Esto nos lleva nuevamente al comienzo de todo. Después de la puesta en marcha, es necesario volver a evaluar, rediseñar y perfeccionar. Ahora es el momento de hacer que tus nuevos procesos sean notoriamente superiores.

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11 La figura 4 muestra la relación existente entre un proceso y el responsable del proceso. Este responsable debe: planificar y habilitar el proceso, definir los procedimientos, el equipamiento, las caracterísecas y competencias necesarias de las personas, para realizar las tareas y acevidades definidas en el proceso. definir los objeevos (metas) y las métricas que se uelizarán para supervisar y controlar el proceso. Una vez que el proceso está en marcha, debe supervisar los resultados del proceso e intervenir siempre que el proceso no puede alcanzar las metas propuestas. Los objeevos corporaevos (metas) se subdividen y se asignan a los procesos. Los procesos, a su vez, se subdividen y se fijan los objeevos (metas) para los subprocesos. Los altos direcevos y ejecuevos, son los responsables de los procesos a gran escala (macro procesos), mientras que los subordinados son los encargados de los subprocesos. Los objeevos de toda la organización, deben estar alineado de la misma forma que los procesos están alineados con estructura jerárquica, desde la cadena de valor.

12 frameworks de referencia de alto nivel, (high level Opera>on Reference (OR) frameworks). Un framework entrega un excelente inicio para definir la arquitectura de procesos de su empresa. La figura 5, es un ejemplo de un OR para una empresa del área de las telecomunicaciones que comercializa un servicio

13 La siguiente tabla, es una visión general de un SCOR card para un proceso logíseco, y muestra los procesos de una empresa, sus benchmarks, y algunos valores de mejora para algunos subprocesos.

14 Ejemplo de una jerarquía de procesos

15 Figura 6: Procesos de Negocios versus los silos departamentales o funcionales

16 La figura 7, es un ejemplo, para organizar las gerencias, de modo que, cada gestor en una jerarquía de procesos, coordina con las otros para asegurar que el proceso es administrado de la mejor manera en su conjunto.

17 Los diagramas organizacionales y los diagramas de arquitectura de procesos, le permite a cualquiera en la empresa entender como los procesos están relacionados unos con otros. Este análisis le permite a una empresa crear sistemas de geseón y de medición que aseguran al responsable del control del proceso, y conseguir los objeevos de la empresa. Por otra parte estos puntos de vista de alto nivel permiten a los gestores, alinear los procesos con las estrategias y metas organizacionales y dar prioridad a los cambios.

18 Figura 8: el alineamiento comienza con las metas, el producto a través de una arquitectura de procesos y, a conenuación, a través de procesos específicos y métricas de procesos, a los empleados y los recursos de soporte de TI.

19 Ej.: Conceptualizando una empresa con una arquitectura de procesos de negocios de 3 niveles

20 Ej.: Framework para de los procesos de negocios

21 Alineamiento TI, y de las personas para dar soporte a los procesos.

22 El ciclo de los procesos de negocios

23 ii. Planificación Estratégica Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo

24 Planificación Estratégica La planificación estratégica es una acevidad que involucra principalmente los dos primeros elementos del modelo de administración estratégica: análisis ambiental, y la formulación de la estrategia.

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26 Mapa estratégico Una forma simple de representar la estrategia es a través de un mapa estratégico. Un mapa estratégico resume un conjunto de hipótesis causa efecto. lectura interesante son las publicaciones de los profesores de la escuela de negocios de Harvard, Robert Kaplan, y David Norton. h\p://harvardbusinesspress.wordpress.com/2008/08/13/strategy- maps- by- robert- kaplan- and- david- norton/

27 El mapa estratégico para el banco Metro

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29 Visión y Misión

30 Misión "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades sajsface, qué Jpos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus acjvidades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecujvos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las acjvidades presentes y futuras, proporciona unidad, senjdo de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".

31 Obje>vos Es una declaración que permite iden>ficar el des>no o estado futuro que se aspira alcanzar en un ámbito determinado. Cons>tuye un compromiso respecto a conductas o resultados esperados, y factor determinante de su éxito en un cierto ámbito. Deben expresarse con un verbo, que denote la acción y un sustan>vo que denote la aspiración. NO CONFUNDIR con indicadores, metas o medios. Debe cumplir SMART

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34 Estrategia Plan de Acción Es un Epo de plan que prioriza las inicia>vas más importantes para lograr cumplir con los obje>vos y metas. El Plan de Acción se consetuye en una guía o estructura a la hora de desarrollar un proyecto. Un Plan de Acción va a involucrar de manera transversal a la unidad que prepara el Plan y debe establecer a los responsable de que se cumpla en Eempo y forma.

35 Using The Balanced Score Card as a Strategic Management System, Robert Kaplan and David Norton, HBR.