Análisis Estratégico

Transcripción

1 Análisis Estratégico Análisis del entorno Recursos competencias y capacidad estratégica Expectativas y propósitos Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 1

2 Modelo para estudiar los elementos de Dirección Estratégica Capacidad Estratégica La Posición Estratégica El Entorno Expectativas y Propósitos Estrategias de Negocio La Dirección Estratégica Organizar Elecciones Estratégicas Estrategia en Acción A Nivel Corporativo e Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo Posibilitar Gestionar el Cambio Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 2

3 Análisis Estratégico La posición estratégica El impacto del entorno y de la capacidad de la organización y sus expectativas sobre la estrategia Cómo evaluar la posición de una organización en su entorno Los determinantes de la capacidad estratégica: los recursos, las competencias y sus interrelaciones Los factores que determinan los objetivos: gobierno, expectativas, ética y contexto cultural Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 3

4 LA POSICIÓN ESTRATÉGICA CAPACIDAD ESTRATÉGICA LA POSICIÓN ESTRATÉGICA EL ENTORNO EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 4

5 ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD El grado de atractivo del sector, es decir, la mayor o menor capacidad que las empresas tienen de recuperar con la venta de su producto, mayor valor del que les costó producirlo. La eficacia de la Empresa, es decir, el grado de acierto que la misma ha tenido a la hora de fijar sus estrategias de futuro. La eficiencia de la Empresa, es decir, el grado de acierto en llevar adelante el conjunto de objetivos y acciones que permitirán a la Empresa desarrollar las estrategias definidas con anterioridad. Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 5

6 LAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA COMPETITIVIDAD, SON La competitividad no es estática, dado que el entorno en el que la empresa se desarrolla se mueve permanentemente. La competitividad, no es casualidad sino que se consigue con esfuerzo, dirigiendo, coordinando, decidiendo, gestionando en definitiva, de manera adecuada y de una forma permanente la empresa. La competitividad es activa, hay que quererla, hay que buscarla y enfocar hacia ella el conjunto de la empresa. Toda empresa puede adoptar dos actitudes: ser competitiva en la dimensión dinámica de integrar, o adoptar una actitud de búsqueda de la eficiencia, pero sin horizonte, sin estrategia, desde una perspectiva más estática, más hacia el interior Es un objetivo permanente y posible de alcanzar Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 6

7 LA COMPETITIVIDAD ES UN OBJETIVO PERMANENTE, QUE REQUIERE UN MÉTODO La planificación estratégica es un proceso en el que una empresa, de manera consiente, busca su competitividad a través de un determinado método que culminará en la fijación del plan estratégico, y una vez obtenido éste, en una segunda fase, la adopción de un estilo de dirección que le permitirá su desarrollo y el mantenimiento de su posición de competitividad, los pasos son: Diagnosticar la posición competitiva que la empresa tiene en su sector, respecto de la competencia, a partir de allí Debe decidir las estrategias que le permitirán a la empresa mejorar su posición competitiva y obtener ventajas respecto de su competencia. Por último hay que desarrollar los objetivos y acciones que permitan la implantación de las citadas estrategias a lo largo del futuro de la empresa. Este proceso de reflexión (autodiagnóstico, formulación de estrategias y planificación), debe ser compatible con el cumplimiento eficaz de las tareas diarias en curso Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 7

8 COMO LLEGAMOS Y CUANTO NOS CUESTA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD El proceso, será más o menos costoso y largo en el tiempo dependiendo de: la dimensión de la empresa, el sector al que pertenece, y la situación de cercanía o lejanía actual de la empresa respecto de la posición competitiva buscada Consiste por una parte en diagnosticar la posición competitiva que la empresa tiene en su sector, respecto de la competencia; a partir de allí debe decidir las estrategias que le permitan a la empresa mejorar su posición competitiva y obtener ventajas respecto de su competencia. Por último hay que desarrollar los objetivos y acciones que permitan su futura implantación. Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 8

9 EL MÉTODO PARA IMPLANTAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA a) Ayuda a clarificar la Misión de la Empresa, es decir los objetivos básicos que los propietarios pretenden definir para su futuro b) Definición de su propio negocio: que productos ofrece, que necesidades pretende cubrir, en que zona oferta su producto. Es decir especificación del sector y de su ámbito territorial c) Analizar en paralelo y por separado: (1) el entorno donde desarrolla su actividad, investigando los agentes: la competencia, la demanda y otros agentes; como actúan estos agentes; que evolución puede sufrir a futuro el entorno: aparición de nuevos competidores, evolución de la demanda, aparición de productos sustitutivos y mercados complementarios; (2) la propia empresa ha de determinar las características esenciales de su oferta y de la cadena de valor a través de la cual produce y vende sus productos; y (3) las expectativas de las parte iteresadas d) Comparamos las características de nuestra oferta en relación con las de la competencia y ambas con lo que el comprador desea. Es decir los puntos fuertes y débiles Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 9

10 ANÁLISIS DEL ENTORNO Comprensión de la naturaleza del entorno Auditoría de las influencias del entorno El entorno competitivo: análisis de las cinco fuerzas Identificación de la posición competitiva de la organización Análisis del entorno en la práctica Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 10

11 ENTORNO ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS Fuerzas del Macroentorno de una Organización marco PESTEL Desarrollo de Escenarios y explicar sus consecuencias Identificación de fuentes de competencia análisis de las 5 fuerzas de una unidad estratégica de negocio Comprender la competencia a través de: Definir grupos estratégicos Segmentos de mercado Factores críticos de éxito Vacíos estratégicos Oportunidades Amenazas Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 11

12 ASPECTOS GENERALES DE PARTIDA Para los directivos, resulta difícil entender el entorno; es decir lograr que la diversidad de factores tenga sentido, de forma que pueda contribuir a la toma de decisiones. Para que esto sea útil, se trata de identificar los factores que realmente afectan a la organización Otra dificultad es la incertidumbre; se trata de intentar entender los factores externos que en el futuro van a influir sobre la organización, aunque resulte muy difícil conocerlos Los directivos al igual que las personas, cuando se enfrentan con la complejidad, intentan simplificarla confirmando sus puntos de vistas anteriores Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 12

13 LAS ETAPAS DEL ANÁLISIS 1) VALORAR LA NATURALEZA DEL ENTORNO: resulta útil definir una perspectiva inicial de la naturaleza del entorno la organización, es estático o muestra signos de cambios? Y si es así en qué sentido? Es simple o es complejo? 2) REVISAR LOS FACTORES DE INFLUENCIA DEL ENTORNO: cómo afectan a la organización los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos (medioambientales), y legal. Puede ser útil diseñar escenarios de posibles futuros, para analizar hasta que punto deben cambiarse las estrategias 3) IDENTIFICAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS CLAVES: en el marco competitivo inmediato en el que se desenvuelve la empresa Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 13

14 LAS ETAPAS DEL ANÁLISIS A partir de estas etapas, es posible tener una visión de lo que realmente es importante: Es posible que existan muy pocos factores significativos, o puede ser que hayan muchos interrelacionados 4) IDENTIFICAR LA POSICIÓN COMPETITIVA: es decir cual es su posición en relación a las demás organizaciones que compiten por los mismos recursos o clientes. (a) Análisis de grupos estratégicos, (b) análisis de segmentos del mercado, (c) análisis de los competidores; y (d) análisis del atractivo 5) IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVES: sobre las que se puede construir una estrategia Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 14

15 COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO En condiciones SIMPLES/ESTÁTICAS, es sencillo comprender las interrelaciones con el entorno, ya que no se producen cambios significativos. Son ejemplos: los proveedores de materia primas o los productores de bienes de consumo masivo. La competencia y los mercados permanecen a lo largo del tiempo, tiene sentido un análisis en profundidad del entorno desde una perspectiva histórica para predecir el futuro. En condiciones DINÁMICAS, es necesario hacer predicciones coherentes sobre el futuro, aquí se hacen planificaciones de escenarios En situaciones COMPLEJAS, las organizaciones se hallan en un entorno difícil de comprender, se caracterizan por tener mucha incertidumbre; ejemplos: electrónica, multinacionales, o un organismo de servicios públicos Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 15

16 Aproximaciones a la comprensión del entorno CONDICIONES DEL ENTORNO SIMPLES COMPLEJAS ESTÁTICAS Análisis histórico Pronóstico Descentralización de las organizaciones DINÁMICAS Planificación de escenarios Experiencia y aprendizaje Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 16

17 Auditoría de las influencias del entorno Análisis de los factores que influyen sobre aspectos: políticos, económicos, sociales, ecológicos, tecnológicos y legales El país de origen de una organización tiene unos factores básicos en los que se fundamentan las organizaciones para desarrollar ventajas La utilización de escenarios Análisis de fuerzas en el entorno competitivo Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 17

18 INFLUENCIAS DEL MACROENTORNO: EL MARCO PESTEL Legal Legislación sobre la competencia Legislación laboral Salud y seguridad Seguridad en los productos Político Estabilidad del gobierno Política fiscal Reglamento sobre comercio exterior Políticas de bienestar social La Organización Factores económicos Ciclos económicos Tendencias del PBI Tipos de interés Oferta monetaria Inflación Desempleo Renta disponible Ecología Leyes de protección medioambiental Residuos Consumo de energía Tecnológicos Gasto público en investigación Atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico Nuevos descubrimientos / desarrollos Rapidez de la transferencia tecnológica Respeto por las patentes y copias legales Factores socio culturales Demografía Distribución de la renta Movilidad social Cambios de estilo de vida Actitudes hacia el trabajo y el ocio Consumismo Nivel de educación Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 18

19 FACTORES CLAVE DEL ANÁLISIS PESTEL No es sólo una lista de influencias Es necesario entender los factores clave del cambio Los factores del cambio tienen un impacto diferencial en industrias, mercados y organizaciones Se centran en el impacto futuro de los factores medioambientales Los efectos combinados de algunos de los factores pueden ser más importantes Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 19

20 Generadores claves del cambio Convergencia en los mercados globales Necesidades parecidas de los consumidores Consumidores globales Marketing transferible Influencia del Gobierno Políticas comerciales Estándares técnicos Políticas de los gobiernos anfitriones Ventajas en costos Economías de escala Eficiencias en la fuentes de suministro Costos específicos de cada país Costos elevados de desarrollo del producto Competencia global Interdependencia Competidores globales Elevadas importaciones/exportaciones Estrategias globales Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 20

21 Factores básicos del país de origen en los que se apoyan las organizaciones para desarrollar ventajas Pueden existir condiciones de factores productivos específicos (la tendencia a la automatización, la capacidad linguística, etc.) Las condiciones de demanda nacional, por ej. las expectativas por los consumos de equipos eléctricos y electrónicos de los orientales El éxito de una industria puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte, la industria del calzado de cuero pueden beneficiar a la industria de la maquinara para el tratamiento y la del diseño El grado de rivalidad nacional que exista entre sus propias industrias pueden generar ventajas, la industria automovilística y eléctrica japonesas, la industria química en Alemania y Suecia Garantizando elevadas expectativas en calidad de los productos, de seguridad o estándares medioambientales, o fomentando la cooperación entre oferentes y consumidores a escala nacional Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 21

22 Los determinantes de las ventajas de las naciones Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad Condiciones de los factores productivos Condiciones de demanda Industrias de soporte e industrias relacionadas Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 22

23 LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA NACIONAL Algunas naciones son más competitivas que otras Fomentar la competencia interna Algunas industrias dentro de una misma nación son más competitivas que otras Grupos de organizaciones de la misma industria o sector (Porter 1990,1998) Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 23

24 CREACIÓN DE ESCENARIOS Descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias clave del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre Distintas perspectivas de los posibles futuros Perspectivas de estrategia a largo plazo Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 24

25 LA UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS La identificación de las principales influencias del entorno y de los generadores de cambio, puede usarse para crear escenarios como métodos para analizar las influencias del entorno Es útil para tener una visión a largo plazo, en las que existe un número de factores clave limitado que influye en el éxito de la estrategia; pero también existe un elevado grado de incertidumbre Los pasos son: 1) Identificar los supuestos o fuerzas claves que deben incluirse, esto se puede hacer con un análisis PESTEL 2) Utilizando preferentemente las fuerzas que históricamente han tenido mayores consecuencias sobre la organización 3) Centrándose en los factores que tienen elevadas consecuencias potenciales y presentan mucha incertidumbre Si son muchos los factores, se puede definir una matriz: con futuro optimista y con futuro pesimista, o en función de los temas dominantes Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 25

26 CAMBIO EN LOS LÍMITES DE LA INDUSTRIA Convergencia Industrias que anteriormente estaban separadas comienzan a solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologías, productos y consumidores Regida por la oferta, por ejemplo: Agrupaciones y desagregaciones de los sectores en los servicios públicos Factores externos como la regulación del gobierno Factores externos como las tendencias del comercio electrónico Regida por la demanda, por ejemplo: Sustitución de un producto por otro Los clientes ven relaciones entre productos complementarios que quieran agrupar Creación de nuevos segmentos de mercado Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 26

27 Mundo empresarial Lograr ventajas sobre los competidores Ventaja competitiva Sector público Excelencia demostrable dentro del sector Servicio calidad COMPETITIVIDAD Evaluar el atractivo de distintas industrias/sectores Identificar fuentes de competencia en una industria/sector Cinco fuerzas de Porter Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 27

28 EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Amenazas de entrada Competidores potenciales Proveedores Poder de negociación Grado de rivalidad Poder de negociación Compradores Amenazas de productos sustitutivos Sustitutivos Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 28

29 LAS AMENAZAS DE ENTRADA Economías de escala: producción de componentes eléctricos, en la distribución, o en las ventas y el marketing La necesidades de capital: dependiente de la tecnología y la escala productiva; industria química, la energética o la minería Acceso a los canales de distribución: financiamiento para garantizar la distribución de sus productos (cervezas y gaseosas) Ventajas en costos, independientemente de su dimensión: innovando en la forma de gestionar sus costos (experiencia a transferir en otros mercados) Represalias posibles: mercado de cereales para desayuno Legislación o acción gubernamental: protección con patentes y la regulación para controlar los mercados Diferenciación: la provisión de un bien o servicio que es considerado por el usuario como distinto Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 29

30 LA AMENAZA DE ENTRADA... Depende del grado en que existan barreras de entrada: Las economías de escala El requisito de capital para la entrada El acceso a los canales de abastecimiento o distribución Lealtad de los consumidores o de los proveedores Experiencia Represalias esperadas La legislación a las acciones gubernamentales Diferenciación Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 30

31 EL PODER DE LOS COMPRADORES Y PROVEEDORES Es probable que el poder de los compradores sea mayor, cuando: Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado La industria suministrada esté formada por un elevado número de pequeños proveedores Existan fuentes de suministro alternativas El costo de los componentes o materiales represente una parte importante del costo total El costo de cambiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos Exista una amenaza de una integración hacia atrás del comprador, por ejemplo absorbiendo al proveedor Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 31

32 El poder de los compradores será probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones: Una concentración de compradores Muchas pequeñas empresas en la industria de proveedores Fuentes alternativas de proveedores El costo de cambiar de proveedor es reducido Creación de unos componentes o materiales que supongan un gran porcentaje de costo para liderar el mercado Una amenaza a la integración «hacia atrás» Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 32

33 LAS AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUTITUTIVOS Sustitución de producto o servicio Sustitución de necesidades Sustitución genérica Abstinencia a. Si un producto puede o no amenazar con hacerlo obsoleto b. La facilidad de cambiar de un producto a otro c. Hasta que punto se puede reducir el riesgo de sustitución Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 33

34 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Puede producirse una sustitución producto a producto: el fax sustituye al correo tradicional, y el correo electrónico sustituye al fax Puede existir una sustitución de necesidades, debido a que un nuevo producto o servicio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue una fundición mas acabada, después la pieza necesitará menos horas de herramientas La sustitución genérica se produce cuando los productos o servicios compiten por una necesidad, muebles para PC, vacaciones, etc. La abstinencia también puede considerarse como un sustituto, la industria del tabaco a. Si un producto puede o no amenazar con hacerlo obsoleto b. La facilidad de cambiar de un producto a otro, están asociados con los costos inmediatos de cambiar de un producto a otro c. Hasta que punto se puede reducir el riesgo de sustitución Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 34

35 LA AMENAZA DE SUSTITUTIVOS Reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre cada alternativa: Sustitución de producto-por-producto Por ejemplo, el correo electrónico está sustituyendo los servicios de correo Sustitución de la necesidad Por ejemplo, los electrodomésticos más fiables y baratos reducen la necesidad de disponer de servicios de mantenimiento y de reparación Sustitución general Competición por la renta disponible, por ejemplo, los coches versus las vacaciones Algunos consumidores prescinden de algunos productos o servicios Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 35

36 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES El grado de equilibrio entre competidores Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad La existencia o el desarrollo de clientes globales Cuando en la industria existen elevados costos fijos Si el aumento de la capacidad adicional es importante Si la diferenciación es importante Cuando existen elevadas barreras a la salida de la industria Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 36

37 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible El grado de equilibrio entre competidores. Cuando los competidores tienen el mismo tamaño, existe una gran competencia cuando uno de ellos intenta dominar al otro Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. La idea del ciclo de vida sugiere que las condiciones en los mercados, la de crecimiento y madurez La existencia o desarrollo de clientes globales puede aumentar la competencia entre los proveedores Cuando en la industria existen elevados costos fijos, elevada intensidad en el uso de capital, o a costos de almacenamiento Si el aumento de la capacidad adicional es importante Si los productos o servicios están diferenciados Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 37

38 EL PODER DE LOS PROVEEDORES será probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones: Una concentración de proveedores Los consumidores se fragmentan y las negociaciones pierden poder Los costos de cambiar de un proveedor a otro son elevados Marca poderosa de los proveedores Posible integración «hacia delante» por parte de los proveedores Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 38

39 La rivalidad competitiva será probablemente elevada cuando se cumplan las siguientes condiciones: Los competidores están equilibrados Hay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del producto) Hay costos fijos elevados en una industria Hay elevadas barreras de salida Los mercados no están diferenciados Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores = competidores directos Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 39

40 CUESTIONES CLAVE DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS Usan las unidades estratégicas de negocio (UNE) Definen la industria/mercado/sector No sólo hacen una lista de las fuerzas: traen consecuencias para la industria y la organización Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas y los factores clave en el macroentorno Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas La competencia puede crear problemas entre las fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a otras Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 40

41 LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA Proceso de la competencia a lo largo del tiempo Erosión de la ventaja competitiva Cambios en las cinco fuerzas Los competidores superan las fuerzas adversas Ciclos de respuesta competitiva Lentos: largos períodos del modelo establecido de competencia Rápidos: hipercompetencia, desequilibrio constante y cambio Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 41

42 LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA Consecuencias de la velocidad del ciclo de competencia: Movimientos lentos crean y sostienen las ventajas competitivas que son difíciles de imitar Movimientos rápidos - la ventaja es temporal, perturba el status quo, sucesión de movimientos con consecuencias a corto plazo Análisis del Entorno H.J. Solá - B. Villanueva 42