Universidad de Buenos Aires

Transcripción

1 Universidad de Buenos Aires Facultad Ciencias Sociales RELACIONES DEL TRABAJO TEORÍA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cátedra: Ricardo Piñeyro Prins

2 Modelos de Análisis Organizacional Un modelo organizacional es una abstracción de una organización particular Es un marco conceptual del funcionamiento organizacional que ordena e interpreta

3 Modelos de análisis organizacional Son modelos de funcionamiento organizacional Son sistemas sociales o socio técnicos Son abstractos, sin equivalente concreto exacto Son selectivos, solo incluyen variables relevantes Proveen el criterio orientador del análisis Dan parámetros del funcionamiento eficiente

4 Modelos de análisis organizacional Ayudan en la detección de fallas y potencialidades Ofrecen explicación - interpretación del devenir organizacional Hacen explícitas las variables y los supuesto Son prescindibles e intercambiables Permiten hacer explícitas las perspectivas del observador

5 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

6 Modelo de Contingencias Lawrence & Lorsch (1973) Contingencia del encuentro entre organización y ambiente

7 Modelo de contingencias La diferenciación Cómo integramos la diferencia?

8 Modelo de contingencias La integración

9 Modelo de contingencias Variables a determinar

10 Modelo de contingencias Variables a determinar

11 Modelo de Contingencias Lawrence & Lorsch (1973) Miembros individuales Aportes Ambiente relevante Necesidades planificadas de recursos humanos Estrategia transaccional (metas) Estructura de integración planificada para la comunicación y toma de decisiones Motivos Aportes humanos y predisposiciones no planificadas Diferenciación de actividades de tareas planificadas Conjunto Comportamiento de actual (real) expectativas Cambio Análisis de variación definición de problemas y solución Tomado de Lawlel, Nadler y Camman, 1980; 149 Ambiente relevante Resultados transaccionales

12 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

13 Mintzberg y La estructura en 5 (1979) Señala dos requerimientos centrales: Base de diseño de la estructura

14 5 Partes esenciales de la organización

15 5 mecanismos de coordinación básica

16 Define 5 modelos organizacionales

17 Mintzberg y La estructura en 5 C o n t e x t o C o n t e x t o

18 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

19 Modelo Hax y Majluf (1991) Establecer concordancia entre las variables: Cultura, Estrategia Estructura. La estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. La cultura condiciona en alguna medida la estrategia

20 Modelo Hax y Majluf (1991) Aprendizaje organizacional

21 Pasos del diseño organizacional 1. Definir estructura básica 2. Revestir estructura con detalles operacionales específicos 3. Especificar balance entre estructura organizacional y procesos de gestión

22 Destacan dos roles principales Apoyo a la implementación de programas estratégicos Facilitación de conducta normal de actividades operacionales y la importancia de revisión y ajustes constantes para asegurar flexibilidad para responder a nuevas exigencias y detectar síntomas que revelan una estructura inadecuada

23 Importancia de difundir la visión de la organización Adecuado uso de procesos administrativos Adecuada comprensión y uso de procesos informales La cultura se encuentra centralmente entretejida con el proceso organizacional.

24 Modelo Hax y Majluf (1991)

25 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

26 Modelo de las 7 S Consideración preliminares El modelo asume tres ideas clave: 1.La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización ( soft skills y hard skills ). 2.No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. 3.La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

27 Modelo de las 7 S Consideración preliminares Los elementos "Duros : son fáciles de definir o identificar y el nivel Gerencial puede influir directamente sobre ellos. Ellos son la estrategia, los organigramas de estructura y los procesos formales y sistemas informáticos. Los elementos "Blandos : por otra parte, pueden ser más difíciles de describir, menos tangibles y más influenciadas por la cultura. Por lo tanto, son más importantes que los elementos duros para que la organización se encamine al éxito.

28 Modelo de las 7 S Strategie Structure Staff Systems Skills Style Share values McKinsey & Company

29 Modelo de las 7 S Descripción

30 Modelo de las 7 S Descripción

31 Como utilizar el Modelo El modelo se basa en la teoría de que para que una organización funcione bien, estos siete elementos necesitan estar alineados y mutuamente reforzados. Sea cual sea el tipo de cambio - reestructuración, nuevos procesos, fusiones, nuevos sistemas, cambios de liderazgo, etc. - el modelo se puede utilizar para comprender cómo se interrelacionan los elementos de la organización, asegurando de esta forma que se haya tenido en cuenta el impacto de los cambios realizados en un área determinada. Cuando utilizar el Modelo El modelo 7S se puede utilizar para ayudar a analizar la situación actual (punto A), una propuesta de situación futura (punto B) y para identificar omisiones, desajustes o incoherencias entre ellas. Es entonces una cuestión de adaptación y ajuste de los elementos del modelo 7S modelo para asegurar que su organización trabaje de manera eficaz una vez que llegue al punto final deseado.

32 Checklist de Preguntas para el Modelo 7S

33 Checklist de Preguntas para el Modelo 7S

34 Checklist de Preguntas para el Modelo 7S

35 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

36 Modelo de alineación organizacional Puntos de partida Conceptualiza sobre las variables desarrollo organizacional y la calidad total. La razón de ser del sistema cliente es satisfacer un conjunto de necesidades y expectativas previamente identificadas de su sistema cliente externo. El sistema y su atención prioritaria se ven fuertemente impactados por el micro y macro entorno. Las organizaciones son sistemas sociales y, en consecuencia, el apalancamiento de su dinámica se genera a través de las personas.

37 Edgardo Robledo Ruiz

38 Modelo de alineación organizacional Funcionamiento La atención prioritaria del sistema consiste en ajustar su despliegue de políticas, procesos, arquitectura, organizacional y tecnología, al cumplimiento de su misión; La segunda prioridad será orientar los esfuerzos del sistema a transitar hacia el cambio planeado; El subsistema cambio planeado interactúa y se impacta mutuamente por el subsistema de madurez organizacional y por los ajustes dinámicos del subsistema misión; Se nutre de indicadores de primer orden (entorno y cliente externo) y de las mediciones asociadas con la calidad, cantidad, entrega y de la madurez Sistémica; Permite priorizar la atención a intervenciones de mantenimiento o de mejora, en y desde la madurez organizacional.

39 Modelos de Análisis Organizacional Do it Yourself

40 Do it yourself Modelo para armar Dr. R.Piñeyro Prins Algunos conceptos que se puede usar: 1. Organización ambiente 2. Cultura y cultura organizacional 3. Estructura 4. Comunicaciones 5. Poder, autoridad y liderazgo 6. Conflicto 7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño 8. Motivación 9. Clima laboral 10. Sindicatos 11. Toma de decisiones