Pre-Diagnostico: Aplicación de un modelo de Gestión de Recursos Humanos

Transcripción

1 Pre-Diagnostico: Aplicación de un modelo de Gestión de Recursos Humanos Asignatura: Fundamentos de Administración de Recursos Humanos Profesor: Lic. Liliana Colaianni 15 julio 2015 Hernan Laschera Elias Nicolas Penedo

2 Índice Contenido Introducción...4 Objetivos...5 Desarrollo Informe...6 Introducción a la Administración de Recursos Humanos...6 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos...6 Organigrama...7 Importancia de contar con un organigrama...7 Puesto...8 Condiciones básicas a definir para el diseño de un puesto...8 Principales cuestiones a abordar en una entrevista típica...9 Descripción de Puestos...9 Modelo de descripción de puestos...11 Profesiograma...12 Reclutamiento Evaluación de Desempeño...13 Concepto...13 Por qué se evalúa el desempeño?...13 Qué se debe medir?...14 Capacitación y Desarrollo...16 Concepto...16 Proceso de capacitación...17 Detección de necesidades...18 Inventario para capacitación...18 Indicadores de las necesidades de capacitación...19 Indicadores de Ausentismo, Higiene y Seguridad

3 Concepto Ausentismo...21 Concepto Higiene y Seguridad...21 Índices...21 Conclusiones...23 Referencias Bibliográficas...24 Anexos

4 Introducción La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente sensible en las organizaciones. Depende de la cultura que se adopte, de las características del contexto ambiental, del mercado, de la tecnología, de su estructura, funciones y procesos. En esa situación, las personas no son solo un desafío sino una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que las conducen adecuadamente. Las personas ya no son el recurso organizacional más importante sino el socio principal del negocio, el capital intelectual que dinamiza y colabora en su competitividad. Se trabajará sobre alguno de los siguientes puntos del modelo de Procesos de la Administración de Recursos Humanos, realizando un Pre-Diagnostico de la empresa Transportes Vesprini S.A. 4

5 Objetivos Realizar una evaluación diagnóstico sobre la situación de Transportes Vesprini S.A. Diseñar una propuesta sobre la base de la gestión profesional de los recursos humanos. Integrar un equipo multidisciplinario para resolver problemas específicos. 5

6 Desarrollo Informe Introducción a la Administración de Recursos Humanos La administración de Recursos Humanos es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión. 2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. Conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados. 3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario. 4. Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. 6

7 6. Administrar e impulsar el cambio. Los cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. 7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de la Administración de Recursos Humanos debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la Administración de Recursos Humanos debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Organigrama La empresa debería contar con un organigrama para poder definir los puestos, analizarlos de cara a lograr una descripción de puestos y posteriormente poder ejecutar de manera eficiente y eficaz todos los procesos que tienen la Administración de Recursos Humanos. Importancia de contar con un organigrama Los organigramas muestran la división del trabajo en toda la organización, como se relaciona el puesto en cuestión con otros puestos y donde encaja el puesto en la organización entera. Los gráficos de procesos ofrecen un panorama más detallado del flujo de trabajo que el que se obtiene en el organigrama, ya que muestran el flujo de los insumos y el de los productos desde el puesto que se analiza. Por último, la existencia de la descripción del puesto, si hubiera una, proporcionará el punto de partida para elaborar una descripción del puesto revisada. A continuación se presenta un organigrama modelo: 7

8 En el caso de que la empresa no disponga de un organigrama, deberá de tener en cuenta los siguientes pasos: Seleccionar los puestos representativos que se analizarán. Esto se hace cuando es preciso analizar muchos puestos similares y requiere mucho tiempo. Analizar el puesto de hecho: reunir datos acerca de las actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones laborales, las características y las capacidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. Repasar la información con las personas que ocupan el puesto. La información se debe verificar con el trabajador que desempeña el trabajo y con su supervisor inmediato. Esto servirá para conformar que los datos de la información son correctos y están completos. Preparar una descripción y una especificación del puesto. Por lo general la descripción y especificación del puesto son dos resultados concretos del análisis del puesto. Puesto Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica como concretamente el espacio que uno ocupa en una empresa, institución o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo con la cual puede ganarse la vida ya que recibe por ella un salario o sueldo específico. El puesto de trabajo es también lo que se ofrece y por lo que uno busca en los clasificados. Condiciones básicas a definir para el diseño de un puesto Las cuatro condiciones básicas a definir para el diseño de un puesto son: El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto). La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de trabajo). Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar. La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades. 8

9 Principales cuestiones a abordar en una entrevista típica 1. Usted qué puesto tiene? 2. Qué hace en él? 3. Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? 4. Cómo lo hace? Qué métodos y procesos emplea? 5. Por qué lo hace? Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo? 6. Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades? 7. En qué condiciones físicas trabaja usted? Cuáles son las exigencias de salud y de seguridad? 8. Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? 9. Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? 10. Cuáles son los requisitos mentales? 11. Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)? 12. Quién es su superior inmediato? Usted qué le reporta a él? 13. Quiénes son sus subordinados? Explique. Descripción de Puestos Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. 9

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11 Modelo de descripción de puestos Nombre del puesto: Nombre del puesto a modelar Área: Área o sector a la cual pertenece Depende de: Personal que lo supervisa Horario laboral: Horario en el cual se llevara a cabo Supervisa a: Personal al cual supervisa Posición en el organigrama: Breve descripción grafica donde se mostrara la ubicación del puesto en la organización Principales tareas o funciones: Descripción de las principales tareas o funciones Frecuencia Periodicidad Conocimientos: Conocimientos necesarios para ocupar el puesto Experiencia previa: Experiencia previa necesaria para ocupar el puesto Responsabilidades: Descripción de las responsabilidades del puesto Condiciones laborales: Descripción de las condiciones laborales mínimas necesarias para el desempeño del puesto 11

12 Profesiograma El profesiograma debe ser completado con los aspectos cuantitativos y cualitativos que definen el puesto de trabajo. La escala contempla los valores del número 1 al 5, donde 5 es la mayor importancia y 1 la menor importancia. Las competencias (la forma de conocimientos, habilidades, aptitudes, intereses, rasgos, valor u otras características personales) son aquellas cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y que definan el desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un conjunto de competencias básicas para desarrollar sus actividades en la empresa. Competencias Definición REALIZADO POR: REVISADO POR: FECHA: 12

13 Reclutamiento 2.0 Con las nuevas tecnologías, las empresas y los profesionales de Recursos Humanos han de adaptarse a Internet y al uso de las redes sociales. La nueva selección de personal representa un proceso evolutivo y el concepto de reclutamiento 2.0 es más que una realidad. Encontrar al candidato ideal es sinónimo de Reclutamiento 2.0, ya que ahora los candidatos, reclutadores y las empresas establecen una relación mucho más directa a través de diversas herramientas interactivas que ofrece internet y las redes sociales. Y con el reclutamiento 2.0, los candidatos tienen la oportunidad de sacarle más partido a su perfil y se pueden enfocar en conseguir contactos profesionales mediante el networking. Ahora los profesionales y candidatos son tratados con más transparencia a través de los nuevos canales sociales y de comunicación. Evaluación de Desempeño Concepto La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo. Por qué se evalúa el desempeño? Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son: 1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos. 2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias. 13

14 3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal). 4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño. 5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social. 6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera. 7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores. Qué se debe medir? La preocupación principal de las organizaciones, por lo general, se centra en la edición, la evaluación y el monitoreo de cuatro aspectos centrales: 1. Los resultados: concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro de un determinado periodo. 2. El desempeño: es el comportamiento o los medios instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica. 3. Las competencias: las habilidades individuales que le aportan o agregan las personas. 4. Los factores críticos para el éxito: los aspectos fundamentales para tener éxito en su desempeño y en sus resultados. Muchas organizaciones cuentan con distintos sistemas de evaluación para medir los resultados financieros, los costos de producción, la cantidad y la calidad de los bienes producidos, el desempeño individual de los colaboradores y la satisfacción de los clientes. 14

15 Indicadores de Desempeño El paso inicial para evaluar la eficacia de la administración de recursos humanos es definir cuáles medidas o criterios de eficacia se aplicarán. Los criterios de evaluación se agrupan de la manera siguiente Medidas del desempeño Desempeño global: como costos laborales unitarios por unidad de resultados. Costos y desempeño: como costo de los programas de recursos humanos por funcionario. Medidas de la satisfacción de los trabajadores Satisfacción de los trabajadores por medio de sondeos de opinión. Satisfacción de los trabajadores con las actividades de recursos humanos como: programas de entrenamiento, remuneración, administración de las prestaciones y los programas de desarrollo de carreras, por medio de sondeos de opinión. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores Índices de desperdicio: como malos resultados, índice de mantenimiento de máquinas y equipamientos, horas perdidas de producción. Índices de calidad. Número de quejas y reclamaciones por unidad y en el total de la empresa. Número de sugerencias de mejoras por colaborador, por área y por tiempo (mensual y anual). Índices de eficacia Facturación por colaborador. Ventas por colaborador, de toda la organización o de la unidad organizacional Resultados en unidades por hora trabajada por el colaborador. Pérdidas y rechazos por unidad de la organización Costos de pagos por unidad 15

16 Capacitación y Desarrollo Concepto Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual. Aun cuando en este capítulo hablaremos de tres concepciones de capacitación, la tercera será la que reciba mayor atención por su importancia. Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán ahí. Los dos, la capacitación y el desarrollo son procesos de aprendizaje y el este es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas. La persona, por medio de la capacitación y del desarrollo asimila información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos. La mayor parte de los programas de capacitación se concentra en transmitir al colaborador cierta información acerca de la organización, sus políticas y directrices, las reglas y los 16

17 procedimientos, la misión y la visión organizacionales, sus productos/servicios, sus clientes, sus competidores, etc. Esta información guía el comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces. Otros programas de capacitación se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de capacitarlas mejor para su trabajo. Otros más buscan el desarrollo de nuevos hábitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organización. Por último, otros programas se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en términos más amplios. Los programas de capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena parte de los programas de capacitación busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de equipo y su creatividad. Proceso de capacitación La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas: 1. El diagnóstico: consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. El diseño: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas. 3. La implementación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. 4. La evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación. En realidad, las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los resultados. La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales. 17

18 En tiempos de cambio e innovación, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la organización en el futuro. No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente. Detección de necesidades La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Esas necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y carencias y las elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, para la organización y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua, constante e ininterrumpida. Incluso cuando las personas presentan un excelente desempeño, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientación y mejoría de las habilidades y las competencias. La base principal para los programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas para que alcancen niveles cada vez más elevados de desempeño. La capacitación funciona como el principal catalizador de ese cambio Inventario para capacitación El inventario de capacitación no es más que la determinación de cuáles habilidades y competencias deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitación. Para realizarlo, se puede hacer a razón de cuatro niveles de análisis: 18

19 Indicadores de las necesidades de capacitación Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán futuras necesidades de capacitación, fácilmente previstas, como: 1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados 2. Reducción del número de empleados 3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo 4. Sustituciones o movimientos de personal 5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal 6. Cambio en los programas de trabajo o producción 7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías 8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de capacitación que aún no han sido atendidas, como: 1. Problemas de producción: 19

20 a) Baja calidad de producción b) Baja productividad c) Averías frecuentes en los equipamientos y las instalaciones d) Comunicaciones deficientes e) Número elevado de accidentes en el trabajo f) Exceso de errores y desperdicio g) Poca versatilidad de los trabajadores h) Mal aprovechamiento del espacio disponible 2. Problemas de personal, como: a) Relaciones deficientes entre el personal b) Número excesivo de quejas c) Mala atención al cliente d) Comunicaciones deficientes e) Poco interés por el trabajo f) Falta de cooperación g) Errores en la ejecución de las órdenes 20

21 Indicadores de Ausentismo, Higiene y Seguridad Concepto Ausentismo El Ausentismo Laboral es la ausencia de aquellos empleados que no están en las horas de trabajo y esto es uno de los puntos que preocupa a la empresa lo cual tratan de controlar para que no se cometan dentro de ella. También puede definirse como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. Concepto Higiene y Seguridad Higiene: La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Seguridad: La seguridad en el trabajo busca la prevención de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mínimos. La seguridad e higiene del trabajo no es más que un conjunto de actividades orientadas a crear condiciones, capacidades y cultura para que los trabajadores y su organización puedan desarrollar la actividad laboral eficientemente. La seguridad e higiene del trabajo en su contenido incluye: La prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. La atención preferente a la mujer, a los menores y a las personas con capacidad disminuida. Índices Índices de accidentes Índice de frecuencia de accidentes de la organización o de la unidad organizacional Número de días perdidos por accidentes Índice de gravedad de la organización o de la unidad organizacional Indemnizaciones pagadas a accidentados por cada mil horas trabajadas Accidentes por tipo y por parte del cuerpo Costo medio por accidente y por parte involucrada del cuerpo 21

22 Índices de rotación y ausentismo Frecuencia, retrasos y horas extra en comparación con cada unidad organizacional como medida de la forma en que los trabajadores ejecutan las operaciones Rotación de personal por unidad de la organización y para toda la organización Índices de colocación Días de vacaciones como porcentaje de los días trabajados por la fuerza de trabajo. Días de ausencia por enfermedad como porcentaje de los días trabajados. Separaciones por accidentes, maternidad, enfermedades prolongadas, estudios, como porcentaje de los días trabajados. Distribución de los trabajadores por edad, antigüedad, sexo, raza y religión. Distribución de los gerentes por edad, antigüedad, sexo, raza y religión. Edad media de la fuerza de trabajo. Edad media de los gerentes. 22

23 Conclusiones Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, una organización es el retrato de sus miembros. A partir este comentario, podemos concluir que el éxito de toda organización depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del Factor Humano que posee, más allá de toda la tecnología que pueda existir, una organización; que no planifique sus recursos humanos y las políticas que deberá implementar para el control de éstos; está condenada al fracaso. De allí la importancia de la ARH, de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal, para que, en equipo se puedan cumplir los objetivos de la organización, sin perjudicar las metas individuales de sus empleados. La Administración de Recursos Humanos debería tender a: Una nueva filosofía de acción Una nítida y rápida tendencia hacia el adelgazamiento. Transformación de un área de servicios a un área de consultoría interna. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la Administración de Recursos Humanos a la gerencia de línea. Una intensiva vinculación del negocio con la empresa. Hincapié en una cultura democrática y participativa en las organizaciones. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. La adaptación de las prácticas y las políticas de la Administración de Capital Humano a las diferencias individuales de las personas. Un viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. Una fuerte preocupación por crear valor dentro de la empresa. Una preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro. Utilización intensiva de benchmarking como estrategia para la constante mejora de procesos y servicios. 23

24 Referencias Bibliográficas Chiavenato, I. (2008). Gestion Del Talento Humano - Tercera edición. Mc Graw Hill. Anexos Presentaciòn PPT - RRHH FINAL.pptx 24