PLAN ESTRATÉGICO DE ULAC

Transcripción

1 PLAN ESTRATÉGICO DE ULAC Mensaje del Presidente Participación ciudadana y construcción conjunta. Dos ideas que permearon la realización del VII Congreso Latinoamericano de nuestra ULAC, en el que se nos señalara un deseo de quienes directa o indirectamente forman parte de la organización: Queremos seguir unidos, trabajando y decidiendo juntos! A partir de esta perspectiva, del 9 al 13 de julio, en la ciudad de Cartagena de Indias (Colombia), hemos construido el Plan Estratégico de ULAC. Con una metodología moderna, previamente concebida considerando aspectos técnicos y políticos, conseguimos, mediante un trabajo de inmersión durante cinco días, llegar a un documento estructurado con la plena participación de los y las presentes, incorporando en su cuerpo también las demandas identificadas en el Congreso y Foro de México dentro de las 54 propuestas elaboradas en aquel momento histórico. Es preciso recordar que esta construcción tuvo su inicio en la gestión anterior. Fue en la ciudad de Mar del Plata (Argentina), donde nos reunimos en conmemoración de los veinticinco años de ULAC, que se optó por tener un Plan Estratégico que orientara nuestras acciones y toma de decisiones. Con orgullo, ahora presentamos este trabajo, invitando a todos y todas a que nos ayuden a cumplir y difundir nuestra misión, caminar siempre de forma comprometida y conjunta rumbo a nuestra visión, y alcanzar al final de estos cuatro años de gestión todos los resultados esperados contemplados en este plan. Volmir Raimondi Presidente

2 0. INTRODUCCIÓN La Unión Latinoamericana de Ciegos (ULAC) es una organización internacional no gubernamental sin ánimo de lucro fundada el 15 de noviembre de 1985 en la ciudad de Mar del Plata, Argentina, que reúne a organizaciones de y para ciegos de 19 países de América Latina. El presente documento constituye su Plan Estratégico (PE) para el período Esta herramienta de trabajo que permitirá desarrollar el accionar de la organización en función de las prioridades identificadas en el contexto regional y mundial en que se inserta la ULAC, ha sido elaborado por su Comité Ejecutivo a partir de las orientaciones brindadas desde una Comisión de Planificación Estratégica especialmente designada con este fin. La matriz estratégica aquí presentada se estructura en cuatro objetivos estratégicos, cada uno con un binomio de estrategias, resultados que se espera alcanzar y desafíos a superar durante el período. Dicha matriz se complementa con el Plan Operativo (PO) , una herramienta interna de trabajo en la que se organizan las actividades, los indicadores, los plazos y los responsables para cada ítem. Ambos documentos serán evaluados periódicamente y ajustados conforme el desarrollo y la evolución de las acciones adoptadas. Con la Planificación Estratégica se espera: Posicionar a ULAC como el interlocutor válido ante los gobiernos en la temática de discapacidad visual en América Latina. Garantizar a los órganos de gestión de ULAC un conjunto de parámetros para el establecimiento de prioridades. Efectuar el seguimiento de los logros alcanzados, identificar los obstáculos que se produjeran en la ejecución y determinar las correcciones para rectificar lo necesario. Alinear las expectativas políticas e institucionales con los instrumentos normativos que rigen el rumbo de la organización. Construir mecanismos internos que aseguren un equilibrio entre las acciones de gestión en los niveles técnico y político. Con la certeza que se debería conducir la construcción del plan estratégico con rigor metodológico, y por ello respetando las características de una organización como ULAC, se estructuró el trabajo a partir de cuatro etapas. I. Diagnóstico estratégico identificación de la visión. II. Misión, valores y principios de la organización. III. Instrumentos prescriptivos y cualitativos matriz de planificación. IV. Monitoreo y evaluación. El Plan Estratégico de ULAC es el resultado del trabajo del Comité Ejecutivo de ULAC; la Comisión de Planificación Estratégica actuó como facilitador creando los escenarios de participación y propuso metodologías, estrategias y tareas para lograrlo.

3 Será la comisión de monitoreo y seguimiento quien compare objetivos, estrategias, resultados, actividades, metas y logros con la realidad y después de cada evaluación indicará los ajustes que se le deban hacer al Plan.

4 1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de Ambiente 1.1. Análisis Interno FORTALEZAS: Marca institucional con el conjunto de elementos que posee la organización. ULAC cuenta con una Oficina Técnica y un conjunto de medios de comunicación. La organización cuenta con una alianza estratégica con FOAL. ULAC cuenta con capital intelectual constituido por el conocimiento y la experiencia acumulados. Presencia en todos los países de la región latinoamericana representando a organizaciones de y para personas ciegas y con baja visión DEBILIDADES: Instrumentos jurídicos de ULAC que en algunos aspectos no responden a los desafíos y necesidades actuales de las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones. Los delegados y las delegadas nacionales no siempre son representativos del colectivo de sus países. Carencia de estrategia de comunicación. Carencia de estrategia de sustentabilidad. No se cuenta con una sistematización adecuada de la memoria histórica de ULAC Análisis Externo OPORTUNIDADES: Nuevo marco jurídico de los derechos humanos de las personas con discapacidad que favorece a las personas ciegas y con baja visión. Desarrollo de la democracia participativa en la región que viabiliza la participación de las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones en la construcción de políticas públicas. Desarrollo y auge de las TIC accesibles que posibilita la implementación de nuevas estrategias de comunicación. Crecimiento y desarrollo de los índices económicos y sociales de la región que posibilita la construcción de alianzas y la financiación y la cofinanciación de planes, programas y proyectos. Incorporación de la temática de discapacidad en las agendas de los estados y de los organismos internacionales públicos y privados AMENAZAS: Discurso internacional de la discapacidad que puede invisibilizar aspectos específicos de las personas ciegas en general y de las personas con baja visión en particular.

5 Repercusión en nuestra organización de la crisis económica internacional. Nombramiento y contratación, en entidades públicas y privadas, del capital humano del movimiento social de las personas ciegas y con baja visión. Suplantación de nuestro movimiento social por parte de funcionarios/as de entidades públicas y privadas con y sin ceguera o baja visión. Escaso interés de personas ciegas y con baja visión con buena formación técnica y política, en participar en el movimiento tiflológico.

6 2. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 2.1. Visión: Ser la organización técnico-política de América Latina representativa de los intereses de las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones, actuando como interlocutora ante los organismos nacionales, regionales e internacionales, con autonomía política y sustentabilidad Misión: Nuclear y representar a las organizaciones de y para personas ciegas y con baja visión de América Latina, actuando en garantía y defensa de los derechos de las personas que conforman estos colectivos, incidiendo para generar políticas mediante el desarrollo de programas, proyectos e iniciativas, así como del aprovechamiento de las tecnologías, el asesoramiento y el fortalecimiento de las organizaciones que la constituyen, para mejorar la calidad de vida de las personas ciegas y con baja visión Valores: Compromiso, Solidaridad, Transparencia, Equidad, Responsabilidad, Ética, Autonomía, Igualdad, Perseverancia, Idoneidad, Justicia, Proactividad, Publicidad Principios: Transparencia en la gestión. Defensa irrenunciable de los derechos conquistados. Compromiso con el marco jurídico. Equiparación de oportunidades. Participación ciudadana. Empoderamiento de las personas ciegas y con baja visión. Equidad de género. Autonomía política. Plena inclusión de las personas ciegas y con baja visión. Visibilidad de las acciones. Reconocimiento de la diversidad de las personas ciegas y con baja visión.

7 3. MATRIZ DEL PLAN ESTRATÉGICO: Objetivos, Estrategias, Resultados y Desafíos 3.1. Objetivo Estratégico I: Identificar potenciales aliados con el fin de establecer alianzas estratégicas, y fomentar el trabajo en redes que fortalezca e impacte positivamente en el desarrollo del movimiento tiflológico latinoamericano ESTRATEGIAS: Creación de un banco de datos con organizaciones y organismos, públicos o privados, de carácter nacional e internacional, que tengan líneas de objetivos comunes con ULAC; y a través de la presentación de nuestro Plan Estratégico y nuestros objetivos, desarrollar proyectos en común. Creación de un premio internacional para buenas prácticas, públicas o privadas, que valoricen a la persona ciega y con baja visión en América latina RESULTADOS: Contamos con una base de datos de potenciales aliados. Tenemos tres nuevas alianzas estratégicas para ejecución de proyectos y programas en la región y dos nuevos aliados para vigorizar nuestra incidencia política. Contamos con dos nuevos miembros internacionales afiliados. Poseemos redes activas en áreas como inclusión educativa, inserción laboral, formación dirigencial, equidad de género, y formación para el aprovechamiento de las TIC DESAFÍOS: Contar con medios para el diálogo directo con nuevos aliados. Despertar el interés de las organizaciones internacionales por el trabajo de ULAC. Involucrar a referentes nacionales en las redes de ULAC. Mantener las redes de trabajo activas Objetivo Estratégico II: Desarrollar estrategias de incidencia política en materia de discapacidad visual a nivel nacional e internacional trabajando junto con sus afiliadas para que lideren los procesos de reivindicación, participando activamente en los procesos de toma de decisión ESTRATEGIAS: Promoción de espacios de encuentro e intercambio regionales y subregionales que hagan posible el seguimiento, evaluación y retroalimentación de los procesos de

8 participación política y empoderamiento de las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones. Participación activa en espacios de construcción y discusión sobre la agenda regional e internacional RESULTADOS: Contamos con un documento que expresa nuestro posicionamiento político. Implementamos una política de comunicación institucional mediante la cual damos a conocer públicamente nuestro posicionamiento técnico y político. Participamos en forma activa en organismos, plataformas, foros, cumbres y otros espacios internacionales. Modernizamos los instrumentos normativos de ULAC DESAFÍOS: Detectar e incorporar personas idóneas en las áreas en que se requiera para la elaboración del documento político Objetivo Estratégico III: Diseñar y desarrollar una estrategia de formación político-técnica orientada a las personas ciegas y con baja visión a fin de lograr el surgimiento de nuevos/as líderes y cualificar la actuación de los y las dirigentes ESTRATEGIAS: Certificación de los cursos de ULAC, mediante la realización de alianzas con una o más organizaciones con experiencia en la formación técnico-política, generando mecanismos de seguimiento y evaluación de la participación, de las personas formadas, en las organizaciones afiliadas a ULAC. Realización de formaciones en diferentes modalidades, con participación basada en el enfoque a la diversidad, a fin de contar con dirigentes cualificados/as a nivel nacional y regional RESULTADOS: Contamos con una política de formación permanente destinada a personas ciegas y con baja visión que considera el enfoque de género. Incorporamos nuevos/as líderes al movimiento tiflológico de América Latina. Contamos con delegaciones que participan de manera más cualificada. Apreciamos una mayor participación de personas ciegas y con baja visión en las organizaciones que las representan y otros organismos relacionados con la temática. Generamos una mayor participación de las mujeres ciegas y con baja visión en el movimiento tiflológico latinoamericano.

9 DESAFÍOS: Garantizar la réplica de las formaciones. Identificar nuevos/as líderes. Tornar atractivo el movimiento social para profesionales. Atraer la participación femenina al movimiento tiflológico Objetivo Estratégico IV: Construir los fundamentos técnicos y políticos de la organización a través de la generación y multiplicación permanente de conocimientos en relación con las personas ciegas, con baja visión y sus organizaciones ESTRATEGIAS: Creación de espacios presenciales y virtuales, como foros, concursos, congresos, cursos, conferencias; para el debate, la formación y la construcción colectiva; el desarrollo de investigaciones y el trabajo con expertos en las diferentes áreas de interés para las personas ciegas y con baja visión, la sistematización de la historia de la organización y el trabajo directo con las organizaciones que la conforman, partiendo del aprovechamiento de las TIC. Realización de publicaciones científicas de forma periódica, con énfasis en la difusión en espacios académicos, foros, listas de discusión y conferencias virtuales debidamente alineada con nuestra política de comunicación institucional RESULTADOS: Contamos con documentos que expresan nuestro posicionamiento técnico en las áreas de TIC, educación inclusiva, participación ciudadana, acceso a servicios sociales básicos y la capacitación profesional y el empleo entre otros. Incorporamos expertos/as a los equipos de trabajo creados por ULAC. Integramos equipos interdisciplinarios de investigación con organizaciones afines. Disponemos de un centro de investigación y documentación de ULAC DESAFÍOS: Construir el perfil académico para ULAC. Dotar de una nueva estructura técnico científica a la organización.

10 4. MONITOREO Y EVALUACIÓN Considerando el nivel de complejidad de un Plan Estratégico elaborado de forma democrática y participativa para una organización con el perfil de ULAC, la Comisión de Planificación Estratégica recomienda la conformación de un Comité de Monitoreo para efectuar: Acompañamiento permanente del cumplimiento de las actividades propuestas siempre correlacionando los objetivos estratégicos y resultados esperados. Proposición de indicadores y medios de verificación que consideren eficiencia, eficacia y efectividad en la ejecución de las actividades. Presentación de una evaluación periódica (bimestral) a ser presentada a la Junta Directiva de ULAC, estructurada a partir del análisis de indicadores, logros alcanzados y avances en general de acuerdo con los indicadores establecidos y las actividades programadas inicialmente. Asimismo se sugiere que las personas que integren este Comité deben ser seleccionadas considerando atributos técnicos y no deberían participar en los órganos de gestión. Con ello se considera que se garantiza la estructuración de un proceso de monitoreo autónomo y desvinculado de cualquier carácter político. Finalmente recomienda que el Comité posea un número impar de miembros.

11 5. GLOSARIO Se ha considerado importante incluir un glosario que facilite la lectura del Plan Estratégico, en el entendido que este material podrá ser leído y plenamente comprendido no solamente por especialistas del área, sino principalmente por futuros aliados, miembros de ULAC y toda la comunidad tiflológica internacional. GLOSARIO Análisis de ambiente: Tiene por objetivo mapear los ambientes interno y externo de la organización. Se realiza mediante el análisis SOWT, creado por Kenneth Andrews y Roland Cristensen, profesores de Harvard Business School, y posteriormente aplicado por innumerables académicos. El análisis SOWT estudia el posicionamiento de una organización conforme cuatro variables: Strengths (fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades) y Threats (Amenazas) 1.El SWOT permite posicionar o verificar la situación y la posición estratégica de la organización en el ambiente en que actúa. Visión de la organización: La visión dice a los diferentes públicos de la organización lo que ella se propone (desea) ser en el futuro. Esta declaración pública debe tener en cuenta las expectativas de sus interlocutores internos y externos. Puede ser ambiciosa, por ello ser pensada a partir del diagnóstico estratégico realizado. Misión: La misión es la determinación del motivo central de la existencia de la empresa. 2 Debe traducir las creencias, valores y principios de la organización, explicitando sus públicos, propósitos y convicciones. Principios y valores: Algunas organizaciones traen en sus planes estratégicos estas dos perspectivas traducidas sólo en el cuerpo de la misión. Otras tantas terminan fundiendo las dos ideas en pocas palabras o frases buscando estructurar casi una filosofía organizacional. En este trabajo se presentan los valores de ULAC como aquellas adquisiciones históricas de la organización que dialécticamente estructuran y hablan de su ethos social, o sea de su modo de ser, comportamiento social. Conociendo estos valores se puede llegar a algunos principios de la organización, esto es concepciones innegociables que sitúan su funcionamiento y la conducta ética de sus dirigentes. Instrumentos prescriptivos y cualitativos: Son los elementos que estructuran la matriz de planificación de la organización. Brindan claridad sobre dónde y cómo se quiere llegar. Son los siguientes: a) Objetivos Estratégicos: Por medio de ellos se reconocen las prioridades electas y comprendidas como ejecutables, a ser realizadas en el largo plazo con miras al cumplimiento de la misión y con foco en la visión organizacional. Fueron cuatro grandes objetivos estratégicos, habiendo 1 Rodrigues, et al., Oliveira, 2006.

12 tomado en cuenta los cuatro grandes ejes de conclusión del VII Congreso de ULAC. b) Estrategias: Se trata del arte de lo general. Identificados los objetivos estratégicos, los responsables por la planificación de la organización construyen caminos bien delineados para el alcance de los objetivos pactados. Para cada objetivo estratégico fueron construidas dos grandes estrategias. c) Resultados esperados: Con estrategias ya elaboradas, objetivos consensuados y plenamente concientes de la misión y visión organizacional, los responsables por la planificación estratégica pueden declarar los resultados esperados para cada uno de los objetivos estratégicos construidos. Sus expectativas son escritas siempre teniendo por inicio la primera persona del plural y toman por base temporal el período de gestión a ellos atribuido. Para cada objetivo estratégico fueron identificados cinco resultados esperados. Posteriormente fueron compilados y se arribó a un número final de resultados. d) Desafíos: Los desafíos aparecen en esta matriz, pues tornan público aquello que es considerado como principales obstáculos para el alcance de los resultados esperados por parte de los responsables de su concretización. e) Cronograma de actividades: Se trata del plan operativo de la organización. Son acciones de corto, medio y largo plazo no publicitadas, sino pactadas entre los participantes del plan.

13 6. MARCO TEÓRICO El trabajo de la Comisión se ha fundamentado principalmente en aportes de autores tales como Oliveira, Lima y otros, así como de documentos de trabajo del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) y de la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL) que brindaron las bases teóricas para el desarrollo de la Planificación Estratégica de la organización. Algunos postulados de relevancia: El uso de la Planificación Estratégica se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados. (ILPES-CEPAL, 2011). El Planeamiento Estratégico debe posibilitar la identificación de los puntos fuertes y las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organización, aplicadas a un plan de trabajo efectivo que proporcione como resultado el correcto direccionamiento de los esfuerzos, y la elaboración de un plan de acción que busque alcanzar los objetivos definidos. (Oliveira, 2006). La planificación hace que los gestores ejecuten mejor su función. Eso brindará mejor trabajo en equipo aumentando la capacidad productiva y mejor direccionamiento de los esfuerzos en la búsqueda de los objetivos. La Planificación Estratégica necesita de la definición de criterios para su elaboración. Ella debe proporcionar una base de informaciones correctas para auxiliar en la toma de decisión. (Lima y otros, 2004).