LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL AUTOR: Sergio A. Pedemonte Mery TEMA: Relaciones con los clientes

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1 LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL AUTOR: Sergio A. Pedemonte Mery TEMA: Relaciones con los clientes El entorno competitivo actual exige cambiar la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes. La única manera de evitar que la competencia se los lleve es manteniendo una relación estrecha con ellos, para lograr captar sus necesidades y proporcionarles productos y servicios de alta calidad que consigan la satisfacción total del cliente. Todos saben que vivimos en un entorno altamente competitivo, donde muchos hemos sido testigos de las guerras que han desatado algunas empresas por captar clientes, y que han dejado a más de un lesionado. Ahora más que nunca las empresas buscan formulas para retener a sus clientes y evitar que estos queden a merced de la competencia. En este sentido la satisfacción del cliente se transforma en un elemento clave para lograr la retención de los clientes en el largo plazo, pero a menudo las empresas no se ocupan de este factor al no preocuparse de medir cual es el real grado de satisfacción de sus clientes. Suponen que si no reciben quejas, entonces todo marcha a la perfección, y esto es un error, ya es un hecho de que la mayoría de los clientes insatisfechos nunca se queja, simplemente muchos de ellos jamas volverán a adquirir su producto o servicio y se pasarán a la competencia. Es preocupante el hecho de que la mayoría de las empresas pueden llegar a perder el 50% de sus clientes cada 5 años, de los cuales un 70% se puede atribuir a una mala relación con el cliente. Esto implica que la empresa debe buscar nuevos consumidores con el costo que esto implica en gastos de publicidad y campañas de marketing, además del costo que implica para el nuevo cliente el tener que dedicar tiempo para aprender acerca de la utilización del producto. Pero mas preocupante aún es que cuando un cliente se va, también las ganancias potenciales se van con él. Esto tiene un impacto muy alto en las utilidades, y de hecho investigaciones realizadas en las industrias de servicios muestran que una reducción de la tasa de deserción puede tener un gran impacto en el aumento de las ganancias, con incrementos que van desde un 25 a un 85% en las utilidades al reducir la tasa de deserción en un 5%. Desde esta óptica podemos entender lo indispensable que es para las empresas el comenzar a mirar su negocio desde la perspectiva del cliente, teniendo en cuenta que el actual escenario competitivo depara un ambiente poco favorable para las empresas que no se ocupen de este asunto. Primero consideremos que vivimos en un entorno de competencia global, donde gracias a Internet y el comercio electrónico las fronteras geográficas ya han dejado de ser una barrera para comercializar, lo cual quiere decir que la competencia puede estar en cualquier parte. En segundo lugar está la inevitable comoditización de los productos. Cualquier producto que hoy es una novedad, mañana ya tiene a cientos de competidores, y con el tiempo llega a transformarse en un comoditie, con la consecuencia de tener que competir con márgenes cada vez más estrechos. Hoy en día la tecnología por si sola ya no hace la diferencia para ubicarse por sobre la competencia, dado que esta es fácilmente accesible para el que la quiera utilizar, lo único que se necesita es dinero, y hoy es posible imitar productos en menor tiempo cada vez. Entonces nuevamente se refuerza la idea de que es necesario ver su negocio desde la perspectiva del cliente, para que la empresa pueda conocer en profundidad sus necesidades, y a la competencia le sea mucho más difícil arrebatárselos. Al lograr que la empresa se enfoque en los clientes, logrará una ventaja única respecto a sus competidores, ya que conocerá mejor que nadie las necesidades de sus clientes, con la ventaja adicional de que logrará acrecentar la participación de ellos en sus productos y servicios mediante ventas de productos relacionados (cross selling) y productos complementarios (up selling), aumentando así sus utilidades. 1

2 Pero el concentrarse en los clientes exige una relación personalizada con cada uno de sus ellos, en forma individual, y esto implica mantener un diálogo permanente, donde por un lado la empresa escucha a sus clientes y por el otro estos últimos dan a conocer sus necesidades y quejas. La tecnología actual permite que esta relación personalizada sea posible; el coste de procesamiento de la información disminuye por un factor de mil cada veinte años, es decir la capacidad de procesamiento que se puede adquirir hoy ha tenido un incremento de un millón de veces desde Con el costo de hacer un seguimiento a un solo cliente en 1950, hoy se puede rastrear los hábitos de millones de clientes específicos, de a uno por vez. Por otro lado es necesario aprender a utilizar los canales adecuados para promover instancias de dialogo que puedan crear valor para la empresa. Call centers, s, correo, sitio Web de la empresa constituyen algunos de los canales que pueden ser utilizados para mantener y estrechar la relación con sus clientes. Es importante recalcar que es necesario identificar cuales son las vías de contacto que sus clientes prefieren para realizar estas comunicaciones, para así lograr que ellos estén dispuestos a compartir la información que la empresa requiere, y se pueda crear un ambiente de mutua confianza que será propicio para mantener este tipo de relación en el largo plazo. Al crear instancias de diálogo permanente, es importante tener en cuenta que estas se centrarán mayoritariamente en la calidad del producto, servicio, precios y actitud. Por lo tanto el escuchar a sus clientes implica que la calidad debe ser un tema de máxima relevancia al interior de su empresa, ya que esta será el factor que hará la diferencia entre el éxito o el fracaso. Si usted desea mantener a sus clientes en el largo plazo, necesariamente deberá contar con un producto y servicio de alta calidad, además de tener la capacidad de lograr una satisfacción total del cliente. Recuerde que solo hay una forma de asegurar la continuidad y tranquilidad financiera de su empresa, y esta es crear clientes satisfechos y fieles. Los clientes satisfechos volverán a adquirir sus productos y lo recomendarán a otros. En cambio un cliente descontento se irá a la competencia junto con todas las ganancias potenciales, además de hacer una muy mala publicidad de su producto. Gerencia de clientes: etapas en el abordaje de los clientes AUTOR: Emigdio Martínez TEMA: Relaciones con los clientes Una vez que se ha tenido suficiente claridad sobre la necesidad e importancia de clientelizar la organización y se ha hecho efectiva tal intencionalidad, se inicia una ofensiva de mercadeo que se aborda dando prioridad en primera instancia a los clientes actuales, buscando su fidelización, para luego tratar de recuperar los clientes perdidos y, mas adelante, definir estrategias para conquistar los clientes potenciales. CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LOS CLIENTES ACTUALES En este orden de ideas el estratega de mercadeo debe iniciar su labor de marketing con una conciencia clara acerca de que su primer prioridad debe estar centrada en sostener y consolidar la relación de la empresa con sus clientes actuales. Sostener el total de clientes que adquieren nuestros productos, supone adoptar medidas para evitar que acudan a la competencia, mientras que consolidar la relación se refiere a las estrategias que deben ser adoptadas para que nuestros clientes adquieran el mayor numero y variedad de bienes o servicios ofertados por la organización. Para llevar a cabo esta tarea se debe partir de la identificación y clasificación de los clientes enlistados en nuestras bases de datos, determinando quienes son aquellos que adquieren la connotación de clientes Pareto, o sea, aquel numero de clientes (20%), que generan los mayores volúmenes de facturación (80%), dado que serán los que deben ser priorizados en cualquier estrategia que adopte la empresa, en la medida que estos se constituyen en el soporte de la rentabilidad de la organización. 2

3 Es fácil entender que si se conserva una base de clientes leales, se puede garantizar un nivel mínimo de supervivencia económica, sobre la cual se pueden sustentar otras estrategias que propicien la rentabilidad esperada. Con tal fin se puede acudir a medidas derivadas del marketing relacional, creando una serie de estímulos por la vinculación a la empresa, amen de premiar los volúmenes de compra y premiar su continuo crecimiento. Una de las primeras medidas por adoptar en tal sentido debe ser la clara identificación de las características de los clientes, así como de su record de compras, para facilitar el acceso a las bonificaciones ofrecidas. Esta tarea supone la identificación de los clientes, desde el momento mismo que se configuran como tales, creando categorías diferenciales según los volúmenes y frecuencias de compra, para facilitar accesos escalonados a los planes de premios puestos a consideración del cliente. Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se vayan a descuidar los no-pareto, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para adquirir la condición de paretos. Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como también se hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes, acudiendo a las herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado. En tal sentido se busca que por medio de el telemercadeo, el uso del correo directo y del internet, se establezcan canales de comunicación, Inbound y Outbound, que sin presionar al cliente, garanticen una dinámica adecuada de información. RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES PERDIDOS Una vez adelanta la estrategia anterior se dará paso a la tarea de tratar de recuperar los clientes perdidos por la empresa, bajo la premisa de que su perdida ha sido ocasionada por deficiencias de nuestra organización, donde se ha incurrido en acciones o en omisiones que condujeron a la no continuidad del acuerdo comercial. La labor puede iniciarse desde la verificación de su condición de clientes perdidos, a partir de los informes y estadísticas que así lo señalen, ya que en muchas ocasiones la organización no ha identificado claramente quienes han tenido continuidad en su relación con la empresa. Una vez consolidada la base de datos de los clientes con esta característica, se inicia un seguimiento de los mismos tratando de atraerlos nuevamente hacia la empresa, o en el peor de los casos, buscando identificar las causas de su retiro temporal o definitivo. Con la información obtenida desde aquellos clientes que han señalado su intención de no volver a adquirir los bienes o servicios de la empresa, se pueden identificar las deficiencias o anomalías internas que han propiciado tal determinación, o bien, las medidas o estrategias que ha llevado a cabo la competencia para atraerlos. Por supuesto esta información ha de conducir a la adopción de medidas correctivas, tanto sobre la gestión interna como sobre las estrategias de mercadeo y ventas que sean necesario ajustar. A esta altura del proceso es bastante seguro que se hayan validado las estrategias de mercadeo que se han venido implementando, lo cual ya constituye una ganancia en la medida que serán las mismas con que intentemos la conquista de nuevos clientes. IDENTIFICACIÓN Y CONQUISTA DE CLIENTES POTENCIALES Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel de conocimiento de las características, necesidades y expectativas de nuestros clientes, dado que serán las misma que deben tener los clientes potenciales, ya que la diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos 3

4 clientes, esta relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo atendidos por la competencia. La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de ese mercado potencial constituido por el grupo de clientes que aun no accede a nuestro productos, dado que la conformación de una base de datos de los mismos, facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención por llamar su atención y lograr su posterior conquista. En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar de los clientes actuales de la empresa, ya que como se menciono anteriormente, los nuevos clientes se ubicaran en las mismas actividades productivas y tendrán características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar todas las fuentes de información posible para identificarlos. En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas, listados gremiales, publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra fuente de información escrita posible. En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias que nos faciliten los clientes actuales, por observación física o bien por medio de mecanismos de captura de registros que pueda implementar la empresa. Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda fuente de información posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones, publicas o privadas, presentes en el medio, logrando cuantificar el mercado potencial por conquistar. Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han venido revisando y validando las diversas acciones con que la empresa aborda su mercado y se habrá documentado toda la estrategia, para orientar las medidas futuras de acuerdo con la dinámica del mercado. Etapas del abordaje de los clientes AUTOR: Emigdio Martínez TEMA: Ventas Todas las estrategias hasta ahora presentadas deben ser aplicadas y potencializadas por parte del equipo comercial de la empresa, en la tarea específica del abordaje de cada grupo de clientes, donde se pone en funcionamiento y se valida la consistencia y la coherencia de las acciones, hechos, medidas o eventos que el estratega de mercadeo ha considerado como las más adecuadas para lograr concretar la decisión de compra. En el proceso de planear la gestión de ventas se hace un recorrido que se inicia desde la revisión de las características de la empresa y que conduce a la determinación de mecanismos de evaluación permanente sobre todas las propuestas y ejecuciones que involucran a mercadeo, ventas, servicio al cliente, logística y cartera, dentro del marco de los principios establecidos en el marketing uno a uno y la estructuración de toda la organización en función de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes priorizados. Por esta razón, todos los estrategas comerciales se integran en la revisión y puesta en marcha de una serie de pasos o etapas mínimas que recopilan las propuestas incorporadas en el plan de marketing relacional, en coherencia con los lineamientos y directrices consignados en el plan de desarrollo corporativo. Esta secuencia implica agotar los siguientes pasos: 1: Conocimiento de la empresa 2: Conocimiento de las características del producto 3: Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo 4: Conformación de las bases de datos pertinentes 5: Establecimiento de las estrategias de abordaje 6: Acciones de mercadeo directo 7: Planeación del trabajo de campo 8: El juego presupuestal 9: El equipo de trabajo 10: Evaluación permanente 4

5 Los cuales se describen a continuación: 1. Conocimiento de la empresa En cumplimiento de los objetivos gerenciales que se han asignado en torno a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad que debe lograr toda organización, una de las primeras consideraciones a tener en cuenta, se deriva de la naturaleza de la empresa misma. El análisis tiene como punto de partida el adecuado dimensionamiento de la capacidad operativa de la organización, la estructuración de la empresa en función de la satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores, la disponibilidad de un equipo de trabajo lo suficientemente cualificado y siempre actuar bajo el sano criterio de no provocar un mercado que no se esté en capacidad de atender. 2. Conocimiento de las características del producto En segunda medida, se deben tener en consideración todos aquellos atributos y beneficios que obtiene el consumidor o usuario al adquirir o acceder al bien o servicio. En el caso correspondiente a las características de intangibilidad de los servicios, se va a exigir un importante esfuerzo por parte de la empresa y de su fuerza de ventas, para hacer que el usuario logre una visualización del servicio adquirido, en un evento que en definitiva le muestra al cliente una coherencia entre los argumentos de venta expuestos y los beneficios ganados, permitiéndole la construcción de una imagen mental que facilitará la decisión de compra. Otro de los elementos que deben ser resaltados, corresponde a la importancia de garantizar, tanto al interior de la empresa como hacia los clientes, unos estándares de calidad homogéneos, dado que es muy frecuente que se generen quejas en tal sentido y se vean afectados los procesos de recompra. Aquí, juega un papel muy importante resaltar la calidad del recurso humano y el nivel tecnológico involucrados, en la medida que se constituyen en valores agregados a la interrelación cliente interno - cliente externo. Por supuesto que todos estos elementos expuestos obligan a un alto nivel de integración entre el equipo de trabajo encargado de la actividad técnico productivo y el responsable de las actividades de comercialización, para evitar incoherencias e inconsistencias que serían fácilmente percibidas por los clientes y que conducen a la pérdida de credibilidad e imagen de la entidad, con la consecuente caída en el número de clientes y los volúmenes de ventas previstos. 3. Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo El paso a seguir debe abordar la tarea de micro segmentar lo mejor posible el total de clientes objetivo, entendiendo que hay conjuntos de personas con características, actividades, actitudes, opiniones e intereses bien diferenciados y que, en la medida en la cual logren integrarse en grupos homogéneos, se facilitará su conocimiento, y análisis, para identificar las mejores acciones posibles que satisfagan las expectativas de cada uno, definiendo labores de micro mercadeo y conformando las unidades estratégicas que han de regir el que hacer de la empresa. En el transcurso de la micro segmentación se deberá considerar la naturaleza y características de los clientes, como personas naturales o jurídicas, la vigencia del vínculo que se tiene con la empresa, los volúmenes de compra, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que toda aquella información que se requiera en la comprensión de su comportamiento en general y que faciliten la identificación puntual de los grupos objetivos, con su correspondiente cuantificación. 4. Conformación de las bases de datos pertinentes Tomando como fundamento los criterios que se fijaron en la micro segmentación, el paso a seguir conduce a la determinación del número de personas u organizaciones que componen cada uno de ellos, construyendo los datos que faciliten su posterior contacto. 5

6 Estas bases de datos primarias pueden ser levantadas a partir de fuentes de información documentales existentes al interior de la empresa o a nivel de organizaciones gremiales e institucionales, publicaciones, directorios, etc. También pueden ser conformadas contando con la información recopilada directamente por la fuerza de ventas, por personal de contacto directo con los clientes o bien, por medio de instrumentos para la captura de registros, como encuestas y formularios, pero siempre obedeciendo a los lineamientos y criterios establecidos en la micro segmentación. 5. Establecimiento de las estrategias de abordaje Las maniobras de abordaje de los clientes están asociadas básicamente a las estrategias de mercadeo que se estipulan como las más adecuadas a la realidad encontrada para el mercado como un todo y para los segmentos en concreto. Estas acciones suponen suficiente claridad en cuanto al portafolio de productos que se presentará para cada grupo de clientes, donde no necesariamente se ofertará todo para todos, siendo posible hacer presentaciones parciales de los servicios ofrecidos. También debe haber claridad tanto de las políticas como de las estrategias de precio con que se afrontará cada micro segmento, reconociendo que pueden ser potencializados al establecer precios diferenciales consistentes con la capacidad adquisitiva que cada uno pueda tener. De otra parte, se debe tener definido un plan de medios afín con la estrategia publicitaria y promocional, que contribuya a la imagen corporativa y la identidad de cada producto incluido en el portafolio, contando con el soporte de labores de mercadeo directo integrado, con acciones de telemercadeo, uso del correo directo y del internet. La otra tarea que implica el abordaje, está asociada a la selección de la red de prestación de servicios o a la red de distribución y las particularidades que garanticen su eficiencia en la atención de los clientes, quienes también han de contar con medidas concretas de servicio al cliente, entendidas fundamentalmente como estrategia de mercadeo y ventas, antes que como labores de cultura organizacional, comprometiendo a los clientes internos en esta intencionalidad. Es claro que a esta altura del análisis, definir las estrategias de mercadeo facilitará la labor de la fuerza de ventas, no solo por la difusión de la empresa y de sus productos, al igual que el nivel de conocimiento alcanzado por los clientes objetivo y el mercado en general, sino también por que cada una de las tácticas definidas se constituye en argumento de ventas y en alternativas de respuesta a eventuales objeciones frente al bien o servicio. 6. Acciones de mercadeo directo A partir de los anteriores pasos, se sucede una serie de momentos enfocados al trabajo de campo, que comienzan con labores de telemercadeo de verificación y consolidación de las bases de datos, para dar paso a una campaña de expectativa, que se hará simultáneamente con correo directo, manejo de impresos y uso de medios de comunicación acordes con los grupos de clientes objetivo, para luego retomar el telemercadeo, ahora enfocado a agendar la labor de la fuerza de ventas, concretando citas con los clientes potenciales. 7. Planeación del trabajo de campo Una vez ubicados los clientes potenciales y precisada la agenda de visitas, se adelanta una identificación de su localización física, para que con base en esta actividad, se pueda tener una visión de la distribución geográfica de los clientes y se entren a definir unos criterios de delimitación geográfica o de zonificación que facilitarán la adecuada cobertura del mercado objetivo, desde el punto de vista territorial. Ya al interior de cada zona, se establecerán los ruteros, o secuencias de visita, que permitan la potencialización del trabajo de campo de la fuerza de ventas, al fijar una serie de criterios sobre los cuales se 6

7 ha de determinar el número de clientes a visitar, calculados desde la ponderación de los tiempos promedios de visita más los tiempos promedio de desplazamiento. Por supuesto, los estimativos varían de grupo en grupo de clientes y de acuerdo con el proceso de venta, el tipo de producto y las características del tipo de clientes promedio del segmento, pero, en cualquier sentido, lo esencial es que bajo estos parámetros se pueden llegar a construir informes de logro e indicadores de avance de la gestión de ventas como un todo. 8. El juego presupuestal De manera simultánea a las labores de trabajo de campo, se abre camino a una tarea bastante importante que está relacionada con la adopción de procesos de diferido, aplicados a la carga presupuestal asignada para el período y para la totalidad del equipo de trabajo. Independientemente de la mecánica con que se ha determinado el presupuesto y más allá de cuales personas o cargos lo hayan establecido, diferir las cargas presupuestales contribuye y garantiza en gran medida al cumplimiento de las metas de ventas del producto, dado que están incorporando factores críticos para el buen logro de la gestión, tales como tiempo, ( año, mes, semanas, días...), zona geográfica, ( zona, rutero, cliente,...) equipo de trabajo, ( gerente, asistente, supervisor, vendedores,...), que, como bien se nota, son factores que se encuentran integrados e interrelacionados. Al identificar los logros parciales de la gestión de ventas se gana igualmente en el ajuste de los resultados, de periodo a periodo, de zona a zona, e incluso, de cliente a cliente, ya que al tener un control sobre éstos, se pueden adoptar los correctivos que eviten desfases mayores a los que pudieran darse por cualquier eventualidad originada en el mercado, facilitando el cumplimiento de las metas presupuestales ya señaladas. 9. El equipo de trabajo Toda la estructura hasta aquí presentada retoma una consideración que ha ganado espacio en las empresas: la profesionalización de la fuerza de ventas. Nada gana la empresa si su equipo de colaboradores no se encuentra preparado de manera idónea para asumir la responsabilidad de ser los ejecutores de las tareas señaladas, así como también se pierde cuando se enfrenta a los clientes objetivo con una fuerza de ventas que no esté capacitada y motivada para cumplir a cabalidad con las labores asignadas. De ahí que sea necesario tener claridad en los criterios y procesos de selección de la fuerza de ventas, así como en la labor de formación y desarrollo de la misma, sin dejar de lado la valoración de las condiciones socio económicas, de crecimiento y desarrollo personal, tanto como profesional, que ofrece la empresa. En definitiva, se debe conformar una fuerza de ventas que esté a la altura de los clientes. 10. Evaluación permanente El requisito final en la planeación de la gestión de ventas concierne a la exigencia de hacer permanentes evaluaciones, tanto de entrada, como de proceso y de salida, para así identificar las metas alcanzadas y confrontar estos resultados con las metas presupuestadas. Esta evaluación también habrá de señalar aquellos componentes críticos que han incidido en algún resultado desfavorable para la organización, anticipando las medidas correctivas a que hubiera lugar, siempre bajo criterios que contribuyan a sacar adelante un proceso de mejoramiento continuo. De aquí se deriva una serie de tareas muy importantes, que ayudan a retro alimentar los procesos cumplidos y a garantizar la conquista de un cliente satisfecho con los productos que ha solicitado y que la empresa le ha ofrecido, dando paso a la reiniciación de un nuevo ciclo, que superará con creces las metas presupuéstales y dará aportes para que la gestión gerencial pertinente sea mejorada paulatinamente, siempre en función del cliente. 7