Perspectiva de los Sistemas de Ayuda a la Decisión para la Gestión de la Reputación Corporativa

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1 Perspectiva de los Sistemas de Ayuda a la Decisión para la Gestión de la Reputación Corporativa Casado, A.M 1, Peláez, J. I. 2 1 Department of Audiovisual Communication and Advertising University of Malaga, Spain 2 Department of Languages and Computer Sciences University of Malaga, Spain anacasado@lcc.uma.es 1 ; jipelaez@uma.es 2 Abstract. In recent years, we may see how companies and organizations make significant efforts in order to develop policies regarding Corporate Reputation, including within their business strategy the consolidation of both their image and trust with their key public shareholders, customers, employees and other stakeholders. The loss of reputation directly impacts the company s performance so that improvements that can be made to the reputation management will have a direct effect their economic and social sustainability and the country where they work. Corporate reputation is an intangible asset of great value for the enterprise, for this reason, its identification and its effective management may result essential for entrepreneurial survival and its sustainability along the time. In this paper we present a study and comparative the all different decision support systems which the company used to evaluate the corporate reputation. Keywords: Management Issues and Empirical Studies, Relationship of Business Strategy and Business Process, Corporate Reputation, Decision Support Systems, Stakeholders. 1. Introducción La Reputación Corporativa (RC) es un valor que se extrae del conjunto de percepciones que sobre la empresa tienen sus públicos [2, 7]. Estas percepciones son el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo, y describe su capacidad para cubrir las expectativas y aportar valor a sus públicos [4]. De Quevedo, Fuente y Delgado, Fombrun y Shanley, Roberts y Dowlings, Villafañe, Fombrun y Riel [3, 5, 6, 8, 9, 11, 12, 25, 26] determinan que una sólida gestión de la RC aporta valor a las empresas tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo: reduce costes, mantiene los precios, atrae inversiones, favorece la cotización al alza en los mercados bursátiles, multiplica el valor de la marca, atrae y retiene empleados (talento), atrae proveedores de calidad, fideliza clientes, atrae innovación, crea barreras a la competencia, minimiza el impacto de una crisis, favorece la diferenciación, impulsa las relaciones de confianza y favorece la accesibilidad a nuevos mercados. Pero para establecer las estrategias de 81

2 diferenciación y llevar a cabo una gestión adecuada de los diferentes intangibles que las diferencian, ha sido necesario desarrollar Sistemas de Ayuda a la Decisión (Decision Support System- DSS) que permitan la medición y monitorización de la RC. En este trabajo se presentan una perspectiva de los principales DSS, que las empresas utilizan para gestionar la RC. Para ello el trabajo ha sido organizado como sigue: en la sección 2, se presentan unos preliminares; en la sección 3, se presentan los principales DSS; en la sección 4, se realiza una comparativa de los diferentes DSS; y finalmente en la sección 5, se discuten las futuras tendencias en los DSS para la gestión de la RC y se presentan las conclusiones. 2. Preliminares 2.1. Reputación Corporativa Roberts and Dowling [21] definen la Reputación como, la percepción de las acciones pasadas y perspectivas futuras de una empresa que describen el atractivo global para todos sus participantes cuando se compara con otros rivales. Villafañe [25] afirma que la reputación corporativa es la cristalización de la Imagen corporativa de una entidad cuando ésta es el resultado de un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que le confiere un carácter estructural ante sus stakeholders estratégicos. Fombrun [7], la define como la imagen que los diferentes stakeholders tienen de dicha institución. En definitiva, la reputación corporativa se puede definir como un activo intangible que aporta valor a las empresas, a través de las percepciones que los diferentes stakeholders o públicos tienen de ella. La buena o mala Reputación Corporativa, como intangible, puede sumar o restar al valor de mercado de la empresa. La figura-1, muestra la importancia que intangibles como la reputación corporativa tienen en momentos de crisis, gracias a su efecto amortiguador. Esta figura presenta el comportamiento de las empresas en diecisiete crisis, unas con mejor reputación y otras con peor reputación. El estudio [13] demuestra que aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial de las compañías, las pérdidas son mayores y más persistentes en empresas que partían de una peor reputación corporativa. Fuente: Knight, R.F y Pretty, D.J. Figura 1. Impacto de la Reputación en el valor de la empresa después de una crisis. 82

3 2.2. Características Intrínsicas de la RC Una manera de determinar la capacidad de los DSS para la gestión de la RC, es analizar su comportamiento en base a sus características [10, 15, 16, 27]. Estas son: 1. Su caracter estructural. Las percepciones se consolidan con un excelente comportamiento corporativo e imagen de marca a lo largo de los años. 2. Combinar la ética y la técnica en una organización. Tener reputación no tiene que ver sólo con el destino que se da a los beneficios, sino con el modo mismo en que se obtienen. 3. Coherencia entre su identidad (misión, visión y valores). Su saber hacer, su saber decir y la satisfacción de las expectativas de sus públicos estratégicos. 4. Su carácter multidimensional. La diversidad y heterogeneidad de grupos participantes que efectúan sus percepciones y su forma diferente de evolución en función de los diferentes atractivos emocionales y expectativas según el grupo que evalúa (clientes, empleados, proveedores, etc.). 5. Su Complejidad. La valoración en la RC de las diferentes variables de la empresa que les afectan a estos públicos no pueden tratarse de forma agregada. Se debe tener en cuenta el peso de los públicos por áreas departamentales o por unidades, y además contemplar el peso en cada una de las áreas. 6. Genera valor, es difícil de manipular y de lenta acumulación. La Reputación de una empresa es fruto de años de trabajo, buen comportamiento, una buena comunicación y buenas relaciones sostenibles con sus públicos estratégicos en el tiempo. No es fácil de manipular y se necesita trabajar con muchos sistemas de escucha. 7. Verificable empíricamente. Es difícil de medir y tendrá mayor valor en aquellas empresas que sean capaces de medir el retorno de su Inversión. Se hace necesario relacionar el histórico del impacto de las variables reputacionales y sus públicos con los recursos invertidos por variable y público. 3. DSS para la Gestión de la RC Desde hace dos décadas aproximadamente, las empresas han ido incorporando en su modelo de management distintos intangibles, con el objetivo de diferenciarse del resto de empresas en los mercados donde desempeñaban su actividad. A continuación se detallan las herramientas que más se utilizan en las multinacionales nacionales y extranjeras para monitorizar la RC y detectar los riesgos y oportunidades reputacionales de la empresa Expert Choice Expert Choice es un DSS que implementa el modelo de toma de decisión multicriterio AHP [22, 23]. Este sistema, que es de carácter general, ha sido aplicado a gran variedad de problemas como: Priorización y Evaluación de Proyectos, 83

4 Planeación Estratégica, Análisis de costo/beneficio, Negociación y Solución de Conflictos, Evaluación de los planes de Inversión, Planeamiento mediante los procesos de avance y retroceso, "Benchmarking", Estudios de Satisfacción de Marca, Asignación de recursos, Administración de Calidad total, Evaluación de fusiones y adquisiciones, contratación, calificación y promoción de empleados, Satisfacción del cliente (Figura-2). Figura 2. Expert Choice RepTrak Pulse En el año 2005 el Reputation Institute (RI), desarrolla un DSS para la medición de la Reputación denominado RepTrak Pulse [17, 18, 19, 20], que permite a las empresas diagnosticar las percepciones del público en general, definir objetivos, medir evoluciones y establecer comparaciones de la Reputación de la empresa respecto al sector y por países. En definitiva, este sistema permite establecer la correlación entre la reputación y los comportamientos generados (actitud) hacia la empresa. Para ello, este sistema se compone de tres análisis: Análisis Pulse. Establece el grado de conexión emocional entre la empresa y sus difererentes grupos de interés (figura 3). Esta conexión emocional se mide con base en la valoración que los públicos hacen sobre 4 atributos emocionales: Admiración - Admira y Respeta la compañía XX?-, Estima - Me causa una buena impresión (sensación) la compañía XX?, Confianza - Confío en la compañía XX? e Impresión - Tiene buena reputación? Considera que los demás piensan bien sobre esta empresa XX?. Con los resultados obtenidos se calcula el valor de las empresas mejor percibidas comparándolas en su sector, país, etc. 84

5 Figura 3. Análisis Pulse. Fuente: Reputation Institute Análisis RepTrak TM. Este segundo análisis valora las empresas anteriores, empresas con mayor conexión emocional, teniendo en cuenta 7 dimensiones: (1) Oferta Producto y Servicio; (2) Innovación; (3) Trabajo; (4) Gobierno/Integridad; (5) Ciudadanía; (6) Liderazgo; (7) Finanzas; que explican el por qué de esa reputación (figura 4). Con la valoración obtenida de los diferentes atributos se obtiene la valoración de cada una de las dimensiones y el peso de esta dimensión sobre la Reputación de la compañía frente a su sector, competidores, etc. Figura 4. Análisis RepTrak. Fuente: Reputation Institute 85

6 Fuente: Reputation Institute. Figura 5. Ejemplo Drivers de Reputación Compañía vs. Sector/competidores. Además de la información anterior, este análisis permite conocer los principales asuntos o drivers de la Reputación en cada sector y la situación de la empresa. En la figura 5 se muestra un ejemplo donde se observa que atributos como la Calidad del Producto, es uno de los asuntos más importantes en la evaluación de la Reputación sobre un Sector, y la posición de la compañía respecto a la empresa mejor y peor reputadas del Pulse. Análisis de Comportamientos Generados. Este análisis mide los comportamientos específicos de los stakeholders y se detectan cuales de los atributos han influido más en generar ese comportamiento favorable (figura 6). 86

7 Figura 6. Ejemplo Medición de Comportamientos Generados (Actitudes) TRI* M Desarrollado por la consultora TNS, TRI*M es un DSS que permite dar soporte a la Reputación en términos de medición, gestión y monitorización o control de sus relaciones con los públicos estratégicos de la empresa, evaluando las tendencias a largo plazo entre las diferentes unidades de negocio y estableciendo las fortalezas de las relaciones con cada uno de los públicos o stakeholders [24]. TRI*M dispone de una base de datos con más de 1000 empresas de todo el mundo, que permite llevar a cabo análisis comparativos e interpretar los resultados de cada nuevo estudio. Con más de estudios y más de 10 millones de entrevistas, permite identificar al público objetivo sobre el que se deben diseñar acciones correctivas, puesto que permite la comparación en relación con otros estudios de la categoría, el país o la región geográfica. TRI*M permite a las empresas conocer la RC mediante tres herramientas: Índice TRI*M de Reputación. Este índice se aplica sobre los diferentes públicos estratégicos y colectivos que se relacionan con la compañía y son de interés, obteniéndose los stakeholders que tienen mejor y peor reputación sobre la compañía (Figura-7). 87

8 Figura 7. Ejemplo Medición de Comportamientos Generados (Actitudes). Este índice se obtiene a través de cinco preguntas que son genéricas y que pueden ser utilizadas para todo tipo de comparaciones (entre públicos, unidades de negocio, empresas de la competencia, áreas geográficas, etc.). Las dos primeras van referidas a la atracción emocional y define la dimensión Afinidad con la empresa: con la pregunta Confía usted en? se mide la confianza y con la pregunta Es favorable su opinión acerca de? se mide la predisposición. Las dos segundas preguntas van referidas a la atracción racional hacia la empresa y define la dimensión Competencia: con la pregunta cómo calificaría el éxito de la empresa en..alcanzar sus objetivos? se mide el éxito y cómo califica la calidad de..? se mide la calidad. Finalmente se realiza una pregunta Cómo calificaría la Reputación global de..? que da una valoración general de los públicos entrevistados. El sistema muestra a partir de la percepción que los públicos tienen en las dimensiones del Indice TRIM, los Mapas de Posicionamiento de la RC de la compañía por stakeholders, por competidores, etc (figura 8). Figura 8. Ejemplo Medición de Comportamientos Generados (Actitudes). 88

9 Tipología de la RC. La tipología o composición de la reputación identifica la proporción de stakeholders con la reputación en riesgo. Para determinar la tipología se utilizan los mapas de posicionamiento. (figura 9). Figura 9. Tipología de RC. Diagnóstico de los Drivers o Asuntos que pueden poner en riesgo la RC. Este diagnóstico se da teniendo en cuenta las tres dimensiones que ofrece el mapa de Drivers. Para mostrar su funcionamiento se va a utilizar un caso real de diagnóstico de los drivers que explican los atributos que una empresa debe gestionar con un perfil de público que son los empleados para gestionar su reputación interna (figura 10). Figura 10. Ejemplo de Diagnóstico de Drivers. Para estudiar los asuntos que explican la Reputación, se realizan focus group con los diferentes stakeholders (en el ejemplo se hace con los empleados), para establecer 89

10 una serie de atributos que se consideran de su interés en el análisis de un sector y también se incorporan atributos de interés para la empresa. Una vez que son recopilados los diferentes atributos, atributos A01, A02, A03, etc., de la figura 10, éstos se ubican en función las siguientes tres dimensiones: Importancia de la Comunicación. La primera de ellas se denomina Importancia de la Comunicación y aparece en el eje de ordenadas. En este eje se ubican las valoraciones que un perfil de público, por ejemplo empleados, hace sobre la importancia declarada que tiene cada uno de los atributos en el sector al que pertenezca la empresa. Impacto del Atributo. La segunda de las dimensiones se denomina Impacto del atributo sobre la Reputación Corporativa y se representa en el eje de abscisas. Para calcular el impacto del atributo en la RC se establece una correlación de cada atributo (A01, A02, etc.) con el Indice TRI*M. Por ejemplo cuando la correlación del atributo B08 está por encima del Indice TRI*M 88, el Impacto de ese atributo sobre la RC será muy alto y tiene una importancia declarada (figura 10). Evaluación de la Empresa. La tercera dimensión tiene que ver con la evaluación que el público hace de la empresa en comparación al sector o competidores en general, respecto a ese atributo. Por ejemplo, cuando el símbolo es un cuadrado, significa que el público valora muy por encima ese atributo (figura 10). Así y siguiendo con el atributo B08, no sólo es importante para el sector e impacta en el Indice de RC de la compañía, sino que además, el perfil de público estudiado valora a la empresa positivamente por encima de los competidores. Con lo cual, es un atributo muy importante para mantener su posicionamiento diferenciado en el mercado y con ese tipo de público Alva:In Depth Desarrollado por la consultora Alva [1, 14], Alva:In Depth es un DSS para la gestión de la reputación de la empresa, que permite medir la RC, conocer en el momento los diferentes issues o asuntos que pueden estar influyendo e impactando diariamente en la empresa, comparar la RC de la compañía con la de su sector y competidores, rastreando, midiendo y monitorizando en el mismo sentido globalmente, por países o regiones. En la figura 11 se muestra la interfaz del DSS. El Sistema Alva establece la reputación de la empresa analizando la propia empresa, las fuentes globales y sectoriales de reputación, como muestra la figura 12. Las Fuentes Globales de Reputación. El análisis se realiza partiendo de un ámbito global de fuentes que van más allá de los medios de comunicación, dando un conocimiento más amplio de la percepción que los stakeholders tienen de la organización. Se procesan cerca de un millón de piezas de contenidos diarias y se actualiza cada 60 segundos con nuevos contenidos. Cuenta con un amplio número de fuentes, los social media, los medios tradicionales, la publicidad, los análisis de expertos, los reports de brokers y analistas financieros, los sondeos de opinión pública, estudios, datos financieros y focus group- avalado todo con especialistas del sector. Además el sistema permite identificar si la reputación afecta a los resultados o 90

11 desempeño del negocio; permite mediante un filtro a medida de la empresa relacionar los movimientos de reputación relacionados con otros datos adicionales del sistema interno de nuestros clientes (p.e. cuota de mercado), y de esta forma, correlacionar drivers de reputación con las mejoras en el resultado del negocio o área de negocio. No obstante el sistema permite ampliar más fuentes de documentación sobre los diferentes sectores empresariales, para que el análisis de los drivers se integre mejor dentro de las decisiones del negocio y de las diferentes áreas corporativas. El análisis de la reputación del sector. Se analiza la reputación del sector global para trazar las percepciones externas, que cambian del sector, y permitir a las organizaciones comparar su reputación con la de los competidores, de este modo, se contextualiza sus comportamiento o resultado. Alva desarrolla tablas de clasificación o posicionamiento de RC con regularidad (diariamente) frente a otras herramientas y monitores, y compara el resultado de la compañía con el sector global y con los competidores o compañías similares. Figura 11. Interface del Sistema RC. Alva:In Depth. 91

12 Figura 12. Análisis de la RC de Alva. Además, el DSS Alva facilita a las empresas conocer con mayor profundidad las siguientes áreas para la gestión de su reputación: 1. Los Asuntos Corporativos o Drivers de su Reputación y su Posicionamiento. A través del análisis de una serie de atributos se identifica qué aspectos del desempeño de una compañía están afectando a su reputación, y detecta en qué áreas de la compañía se han originado, y cuales son las medidas correctoras requeridas para mejorar su desempeño. 2. Detectar Asuntos potenciales de Riesgo Reputacional. El Sistema permite gestionar los asuntos de riesgos de reputación antes de que se desencadene una crisis corporativa. 3. Indicadores de Tendencias de la Reputación. El Sistema muestra las puntuaciones de reputación individualmente y por sectores. En la figura 13, se puede observar las tendencias y los movimientos del sector y de la empresa, de forma más estructurada a través del rastreo de las distintas fuentes. 92

13 Figura 13. Ejemplo de Análisis de Drivers Reputación de una Compañía. 4. Comparativa de los DSS de Valoración de la RC La comparativa de los diferentes DSS para la gestión de la RC, se va a llevar a cabo en base a las siguientes características de la RC: (1) Multidimensionalidad de la RC; (2) Complejidad social; (3) Agilidad del proceso de acumulación y manipulación de la información reputacional;(4) Condiciones históricas; (5) Transversalidad. 1. Multidimensionalidad. En la mayoría de los DSS no se contemplan los públicos internos y externos en el mismo modelo de medición, no se da esta integración de publicos, cuando es un aspecto fundamental. En cuanto a cómo se aproximan a la RC, unos la definen desde los aspectos generales hasta el conocimiento particular de los issues o asuntos (de arriba hacia abajo), otros lo realizan de manera inversa y otros la definen como causa efecto. Sólo dos de los DSS tienen flexibilidad para añadir y quitar atributos, ésto es fundamental puesto que las caracteristicas sobre las que valoran la reputación los distintos tipos de públicos son distintas y pueden variar en el tiempo y en el contexto social. Cuanto más específicos puedan ser los drivers que se permitan obtener con estos DSS, más fácil será para la empresa detectar su situación frente al sector y la competencia, así como las medidas correctoras o las oportunidades. De todos los DSS, sólo uno de ellos Alva, permite una mayor información sobre los issues o aspectos particulares que están afectando a la reputación. 2. Complejidad Social. Tan sólo en dos de los DSS se contempla los públicos estratégicos por sectores y ésto es fundamental. No todos los sectores tienen la 93

14 misma tipología de públicos, no se pueden analizar exclusivamente la población en general. Por otro lado tan sólo el DSS TRI*M permite conocer los pesos que tiene cada público en la RC de la empresa. Sin embargo ninguno contempla el impacto que los públicos influenciadores de la RC de esa empresa (lideres de opinión, medios de comunicación, ONG s etc) tienen sobre sus públicos estratégicos (clientes, empleados, accionistas, etc). 3. Agilidad del Proceso de Acumulación y Manipulación de la Información Reputacional. Dado el carácter multidimensional, es dificil la recopilación y evaluación de las percepciones de los diferentes públicos y conocer los principales drivers e issues que la provocan. Por eso uno de los aspectos más importantes de los DSS debe ser la automatización de contenidos y la incorporación de sistemas de escucha y medición on-line. Alva permite feedbacks inmediatos, la recogida es diaria y por lo tanto facilita la gestión. 4. Condiciones Históricas. La RC no se forma sólo de las percepciones presentes sino que están sujetas a un histórico de percepciones frente a un comportamiento de la empresa a lo largo del tiempo. Los DSS deberían contemplar un histórico de los issues, variables reputacionales y públicos en diferentes momentos. Alva permite trabajar de manera automática con datos históricos. 5. Transversalidad. Los DSS deben integrarse en los cuadros de mando para contribuir a facilitar información sobre el impacto de las diferentes acciones de las distintas áreas corporativas que ayuden a la toma de decisión en sus actuaciones con sus públicos permitiendo modelar diferentes escenarios o alternativas. Ninguno de los DSS facilita una comparación de la gestión de la RC en las distintas áreas o unidades corporativas, por lo tanto estos DSS deben avanzar en esta dirección para garantizar la gestión holística y transversal de la RC en toda la compañía. En la tabla 2 muestra el estudio comparativo de los principales DSS en base a las características intrinsecas de la RC. 94

15 Tabla 2. Criterios de Diferenciación de Modelos de RC. Características de la RC Criterios de Diferenciación EXPERT CHOICE REPTRAK TRI*M ALVA: In Depth Tipo de Aproximación a la RC De abajo a arriba Modelo Causal De arriba a abajo De arriba a abajo Flexiblidad para añadir y quitar atributos Muy flexible Limitada Muy flexible Muy Flexible Número de Dimensiones Definibles Siete Cinco Seis Drivers que explican la RC por Multidimensional públicos Definibles Estándar Específicos Estándar Se contempla Públicos Internos y Externos en el mismo modelo de Definibles NO (Sólo Adhoc) SI NO medición de la RC Nivel de profundización de información sobre el Issue Medio Medio Medio Alto Se contempla los Públicos Estratégicos ad-hoc por sectores Definible NO SI SI No se contempla el peso del impacto de Complejidad Social los públicos influenciadores en los NO NO NO NO públicos estratégicos Aplicación a cualquier tipo de públicos con los que se relaciona la empresa SI NO SI NO Lento Proceso en la Grado de Inmediatez del feedback de acumulación interna / los issues NO MEDIO MEDIO ALTO Compleja manipulación Recogida de Información NO Continua Continua Diaria de la información reputacional Permite la gestión inmediata de la RC NO NO NO SI Sujeta a Condiciones Históricas Tipo de análisis Comparativo Histórico Detallado Genérico Genérico Detallado Grado de Comparación de la RC por países SI Medio Alto Muy Alto Facilita la comparación entre Unidades de Negocio NO NO SI NO Transversal Automatización del sistema de medición NO NO NO SI Integra la Reputación On-line NO NO SI SI Integra contenidos de Media Tracking NO NO SI SI Segunda evaluación de Especialistas NO NO NO SI Agregación de estudios específicos del sector (fuentes secundarias) NO NO NO SI 5. Conclusiones En este trabajo, se han presentado los principales DSS para la gestión de la RC y se ha realizado un análisis comparativo en base a las características intrínsecas de la RC. El análisis ha mostrado que los DSS actuales permiten explicar los principales drivers de la RC de una compañía respecto a su sector y a la competencia, contribuyendo a la definición de la estrategia de posicionamiento reputacional de la compañía. Así mismo, estos DSS permiten una visión global de los riesgos y oportunidades reputacionales. Además este análisis ha mostrado las principales carencias de estos sistemas para la gestión transversal diaria de la RC dentro de las compañías. Estas carencias se centran en: la integración de los distintos tipos de públicos (internos y externos); la valoración y agregación de las dimensiones de la RC en función de los diferentes tipos de públicos; el peso del impacto de los públicos influenciadores en los públicos estratégicos; la agregación de todas las posibles fuentes de conocimiento de percepciones internas y externas; el peso de los distintos públicos en la gestión de la RC. 95

16 También, este análisis ha mostrado que existe una tendencia a la automatización de los procesos de Acumulación y Manipulación de la Información Reputacional para contribuir a la toma de decisión en la gestión de la RC. Finalmente, para mejorar la gestión holística y transversal de la RC en las compañías los DSS deben evolucionar hacia cuadros de mando que permitan: (1)Integrar los asuntos corporativos de interés para la compañía y para cada área corporativa; (2) Medir el impacto de las percepciones de los distintos públicos frente a los asuntos corporativos de interés;(3) Incorporar todas las fuentes de información de la RC;(4) Contemplar tanto los públicos internos como externos en la medición de la RC; (5) Determinar el peso e impacto de los distintos públicos en la RC y el peso de sus indicadores; (6) Medir el impacto de los públicos influenciadores sobre los públicos estratégicos de la compañía; (7) Automatizar el sistema de recogida de información y de medición; (8) Establecer un sistema de alertas inmediatas de issues que pueden generar riesgos u oportunidades para la reputación de una compañía; (9) Modelar diferentes escenarios, en base al análisis comparativo histórico y a la información del presente; (10) Facilitar la comparación de la gestión de la RC de una compañía por unidades de negocio, por tipos de públicos y por países donde está presente. Agradecimientos Este trabajo está financiado por Ministerio de Ciencia e Innovación. TIN Referencias 1. Alva, (2011). The Alva Methodology for Corporate Reputation Analysis. London: Alva. 2. Casado, A.M. (2011). The Chief Reputation Officer: Un Nuevo Modelo para la Gestión de la Reputación Corporativa. Tesis Doctoral. Universidad de Málaga. 3. De Quevedo E., De la Fuente, J.M. y Delgado, J.B. (2005). Reputación Corporativa y Creación de Valor Marco Teórico de una Relación Circular. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 11, nº 2, Dolphin, R., (2004). Corporate Reputation - a Value Creating Strategy, Corporate Governance, nº 4, Dowling, G. (2006). How good corporate reputations create corporate value. Corporate Reputation Review, 9, Fombrun, C.J. y Shanley, M. (1990): What s in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy. Academy of Management Journal, vol. 33, Fombrun, C.J. (1996): Reputation. Realizing Value from the Corporate Image. Harvard Business School Press, Boston. 8. Fombrun, C.J. y Riel, C.B.M. van (1997). The Reputational Landscape Corporate Reputation Review, vol. 1, nº 1, Fombrun, C.J. (2001). Corporate Reputation as economic assets, in Mitt, R.E. Freeman and J.S. Harrison, The Blackwell Handbook of Strategic Management, USA: Blackwell, p Fombrun, C.J., Gardberg, N. y Sever, J. (2002). The reputation quotient: A multistakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7,

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