MANUAL DE OPERACIÓN DEL MÓDULO INSTITUCIONAL 2010

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1 MANUAL DE OPERACIÓN DEL MÓDULO INSTITUCIONAL 2010 Programa pecial de Mejora de la Gestión Febrero 2010

2 ÍNDICE 1. OBJETIVO DEL MANUAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2 2. INTRODUCCIÓN 2 3. ESTRATEGIA PMG ANTECEDENTES: ESTRATEGIA PMG ESTRATEGIA PMG ESTRUCTURA DEL PMG 5 MÓDULO NORMATIVO 5 MÓDULO INSTITUCIONAL 7 PROYECTO INTEGRAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN (PIMG) 8 PROYECTOS EN LOS QUE PARTICIPAN VARIAS INSTITUCIONES 8 4. OPERACIÓN DEL PMG PARTICIPANTES EN EL PMG PARTICIPANTES DE LAS INSTITUCIONES Y SUS ROLES OTROS PARTICIPANTES 16 ANEXO: INDICADORES DE PROYECTO PMG

3 1. OBJETIVO DEL MANUAL. tablecer y dar a conocer a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal (APF) y a los Órganos Internos de Control (OIC), las directrices que regularán la operación del Programa pecial de Mejora de la Gestión (PMG) durante el ejercicio Objetivos específicos. 1. tablecer la estrategia del PMG para la obtención de resultados en beneficio de la ciudadanía y de las propias instituciones de la APF durante el ejercicio 2010 y darla a conocer a los participantes en el programa. 2. Describir la operación del PMG a partir de 2010, basada en la vinculación coordinada de los sistemas del programa, para obtener una mejora integral a través de proyectos. 3. Precisar los roles de cada participante del PMG para lograr un mayor entendimiento, coordinación y sinergia de los involucrados en el programa. te manual complementa las estrategias, líneas de acción, indicadores, metas y funciones de los participantes que se establecen en el Programa pecial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal , publicado en el Diario Oficial de la Federación el 10 de septiembre de 2008, de conformidad con lo establecido en la sección VII del referido programa. 2. INTRODUCCIÓN. A partir de la presentación del Programa pecial de Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal , el 9 de septiembre de 2008, las instituciones de la Administración Pública Federal se sumaron al compromiso del Presidente de México, Lic. Felipe Calderón Hinojosa, de mejorar el desempeño del Gobierno Federal a fin de responder de forma más eficaz a las demandas y a las necesidades de los ciudadanos. A poco más de un año de haber asumido dicho compromiso, las dependencias y entidades del Gobierno Federal han desarrollado diversas estrategias y acciones que han contribuido a crear una cultura de mejora constante, enfocada en el bienestar ciudadano. Si bien a lo largo de los pasados meses se ha trabajado arduamente en la construcción de un gobierno que esté a la altura de las exigencias y las expectativas de todos los mexicanos, todavía falta mucho por hacer; es necesario revisar lo alcanzado y plantear lo que deberá hacerse para seguir cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos del programa. 2

4 Como resultado de esta revisión, la estrategia del PMG para 2010 evoluciona. A partir de este año, su operación estará basada en el desarrollo de proyectos de mejora, cuyo impacto directo en los tres objetivos del programa será medido por una serie de indicadores preestablecidos, denominados indicadores de proyecto. Uno de los elementos de esta estrategia es que las dependencias y entidades realizarán un proceso integral de eliminación de regulación innecesaria, para orientar la mejora de la gestión pública en beneficio de la ciudadanía y de las propias instituciones. Bajo este esquema, las instituciones de la APF focalizarán sus proyectos de mejora en aquellos procesos, trámites y servicios que permitan el logro de los objetivos del PMG: 1. Maximizar la calidad de los bienes, trámites y servicios que brindan las instituciones de la APF. 2. Incrementar la efectividad de las instituciones. 3. Minimizar los costos de operación y administración de las instituciones de la APF. 3. ESTRATEGIA PMG Antecedentes: estrategia PMG Durante el último trimestre de 2008 y todo el 2009, las instituciones analizaron su forma de operar y sus procesos; realizando acciones establecidas en los siete sistemas que integraron el PMG en dicho periodo, mejorando así sus operaciones cotidianas. Figura 1. trategia PMG : enfoque a acciones de mejora. Objetivos PMG + Calidad + Efectividad - Costos P I M G ACCIONES ORIENTADAS A CADA SISTEMA PMG S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 7 Sistemas PMG

5 3.2. trategia PMG La visión 2010 del PMG es maximizar la modernización de la gestión pública, pasando de acciones de mejora por sistema, a la realización de proyectos de mejora articulados en función de los objetivos del PMG, que beneficien directamente a la ciudadanía y a las propias instituciones. Enfoque a proyectos de mejora. Para garantizar la convergencia y sinergia entre los sistemas del PMG e incrementar con ello la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de mejora de la gestión de las instituciones, a partir de 2010 sus Proyectos Integrales de Mejora de la Gestión (PIMGs) operarán con un enfoque de proyectos de mejora, en cada uno de los cuales se integrarán de manera coordinada las acciones relacionadas con uno o varios sistemas del PMG, para el logro de la mejora institucional y a los objetivos del PMG. Alineación de proyectos de mejora a los objetivos del PMG. Para cada objetivo del PMG, se ha definido una serie de indicadores de proyecto que permiten verificar el nivel de cumplimiento de los objetivos de cada proyecto y, en consecuencia, los del propio programa. Principales características de la estrategia del PMG Su operación se basa en la integración, definición, ejecución y aseguramiento de proyectos de mejora. Promueve y facilita la integración de esfuerzos de las áreas involucradas, tanto al interior de las instituciones como entre diversas dependencias y entidades, que convergen en un solo proyecto para lograr mejoras de alto impacto. Los esfuerzos se focalizan en el resultado de los proyectos y su impacto en el beneficio de la ciudadanía y de la efectividad institucional. Apoyos para la operación de la estrategia Asesoría de los grupos técnicos y de la Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública (UPMGP) de la Secretaría de la Función Pública (SFP), para la ejecución de proyectos de mejora. Apoyo metodológico para integrar proyectos de mejora alineados a los objetivos del PMG. 4

6 Sistema electrónico de información para facilitar la administración de los proyectos de mejora que integren el PIMG y para apoyar las funciones de cada uno de los participantes en el PMG. te Sistema de Administración del Programa de Mejora de la Gestión (SAPMG), incorpora: La metodología que apoya la identificación y selección de proyectos de mejora; Formatos de operación y elementos para facilitar la administración de los proyectos; Reportes que apoyan la toma de decisiones para garantizar el éxito de los proyectos. Beneficios de la estrategia Otorga una visión integral de la APF, que permite resolver áreas de oportunidad transversales, a través de la coordinación de diversas instituciones. Facilita el acceso a experiencias y casos de éxito en materias relacionadas con la mejora de la gestión. Reduce el costo administrativo de operación del programa, al eliminar reportes constantes en papel a la SFP. Ésta obtendrá la información a través del registro periódico que realicen las instituciones, para dar seguimiento a sus proyectos de mejora tructura del PMG. El Programa pecial del Mejora de la Gestión en la Administración Pública Federal está integrado por el Módulo Normativo y por el Módulo Institucional, éste último conformado a su vez por el Componente tándar y el Componente pecífico. La transformación de la estrategia del PMG en 2010 no modifica esta estructura, pero sí su operación a través de proyectos de mejora. MÓDULO NORMATIVO te módulo del PMG es producto de la necesidad de mejorar las políticas y normas de aplicación general para toda la APF. Por lo tanto, ofrece la oportunidad de definir, articular y modificar el marco normativo, para facilitar la gestión de las instituciones, eliminar prácticas burocráticas y fomentar una nueva cultura de servicio, flexibilidad y rapidez. 5

7 El módulo normativo incluye las siguientes estrategias en el ejercicio 2010, aplicables a toda la APF: Regulación Base Cero: Consiste en la reducción y mejora del marco normativo, los procesos y los trámites para disminuir las cargas administrativas del ciudadano, abatir los costos de operación de la gestión gubernamental y lograr una mayor eficiencia. La meta es lograr que durante el 2010 se elimine toda la regulación, los requisitos, la duplicidad de información y los trámites innecesarios, así como los costos que los mismos implican para los ciudadanos y para el gobierno. Por ello, cada dependencia o entidad determinará qué regulación interna sustantiva considera indispensable mantener para el cumplimiento de sus funciones. Manuales Administrativos de Operación General: A fin de simplificar y eliminar regulación interna de las dependencias y entidades, se emitirán las disposiciones administrativas de operación general, desarrolladas por la SFP en conjunto con otras instituciones del Gobierno Federal para combatir la sobreregulación y disminuir el marco jurídico. Las disposiciones administrativas de operación general contenidas en los manuales serán los instrumentos que simplificarán y estandarizarán la operación de los procesos administrativos en la APF en las siguientes materias: Adquisiciones, Auditoria, Control, Obra Pública, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Recursos Materiales y Servicios Generales, Tecnologías de Información y Comunicaciones, y Transparencia. La emisión de estos manuales no logrará el impacto buscado si las instituciones no los difunden y adoptan, al tiempo que eliminan la regulación existente, que será sustituida por la contenida en los manuales. La estrategia de implementación considera que las instituciones: 1. Difundan y adopten los manuales al interior de sus estructuras. 2. Eliminen la normatividad obsoleta o innecesaria, como resultado de la adopción de los mismos. La implementación de ambas estrategias se realizará mediante la integración de proyectos de mejora en el PIMG de cada institución. 6

8 MÓDULO INSTITUCIONAL El módulo institucional del PMG tiene como propósito mejorar la gestión de las dependencias y entidades de la APF, en sus procesos sustantivos y administrativos. Para 2010, el módulo institucional estará compuesto por los proyectos de mejora que integren las áreas temáticas a las que se refieren los sistemas del PMG. Componente estándar y componente específico En la estrategia 2010: Los proyectos que deriven de necesidades de mejora propias de la institución, formarán parte del componente estándar. Los proyectos que deriven de alguna evaluación, ya sea interna o externa, formarán parte del componente específico. En ambos componentes la operación de los proyectos de mejora será idéntica; su diferenciación estribará únicamente en un criterio de clasificación al momento de su registro en el SAPMG. SISTEMAS QUE CONFORMARÁN EL PMG En 2010 los sistemas del PMG serán: - Trámites y servicios públicos de calidad (al cual se suma el sistema de desregulación) - Gobierno digital - Atención y participación ciudadana - Procesos eficientes - Mejora regulatoria interna - Racionalización de estructuras 7

9 PROYECTO INTEGRAL DE MEJORA DE LA GESTIÓN (PIMG) El PIMG estará conformado por el conjunto de proyectos de mejora de cada institución. Para cada proyecto de mejora la institución definirá el calendario de trabajo, sin embargo, tendrán hasta el 31 de marzo de 2010 para concluir el proceso de registro de iniciativas en el SAPMG. PROYECTOS EN LOS QUE PARTICIPAN VARIAS INSTITUCIONES Los proyectos en los que intervienen varias instituciones se clasifican en los siguientes tipos: Proyectos consolidados Son aquellos que son ejecutados por un grupo de instituciones que operan como una sola organización, debido a que están agrupadas en una cabeza de sector o en una coordinación del mismo sector, por lo cual existe una relación funcional o de afinidad entre ellas. En este tipo de proyectos, las actividades de cada institución participante corresponden al mismo alcance. La institución cabeza o coordinadora de sector asume la responsabilidad de formular e integrar el proyecto, que incluye las actividades particulares de las instituciones del sector a las cuales coordina. Proyectos interinstitucionales Son aquellos ejecutados por un grupo de instituciones que operan de forma independiente en uno o varios sectores y que, únicamente para el desarrollo del proyecto, están coordinadas por una de ellas a fin de resolver problemas complejos y de gran magnitud. Las instituciones que participan en ellos formulan e integran su propio proyecto, el cual tiene un alcance particular que normalmente es diferente al de las otras instituciones, pero que contribuye de forma determinante al proyecto interinstitucional. La institución que encabeza el proyecto interinstitucional asegura que los resultados individuales de cada proyecto asociado contribuyan eficazmente a los resultados. 4. OPERACIÓN DEL PMG 2010 El modelo de operación del PMG 2010 abarca 5 elementos los cuales, al ser desarrollados por las instituciones, darán como resultado el logro de la mejora de la gestión institucional: 8

10 A. Definición de la estrategia institucional PIMG B. Planeación de la mejora de la gestión C. Ejecución de proyectos de mejora D. Evaluación y aseguramiento de resultados E. Aprendizaje institucional Figura 2. Operación del PMG en la estrategia 2010 Resultados al ciudadano Objetivos PMG + Calidad + Efectividad - Costos trategia PMG 2010 Indicadores de calidad Indicadores de efectividad Indicadores de costo PMG PIMG A B Planeación C D Aseguramiento de trategia Ejecución de la Institucional de Proyectos mejora resultados E Aprendizaje Institucional Sistemas PMG Operación en el ámbito Institucional 10. Proyectos 1. Análisis interinstitucionales de situación 9. Reingeniería 2. Regulación base cero en normas 8. Procesos y trámites 100% en línea 3. Regulación base cero en trámites y servicios 7. Atención 4. Mejora de ciudadana procesos, integral en trámites y una oficina servicios 6. Uso de herramientas 5. Incorporación de tecnología de de buenas información y prácticas y comunicaciones mejora de estándares Categorías de proyectos (ver Guía para la Integración de Proyectos de Mejora) A Definición de la estrategia institucional PIMG Una gestión eficiente incrementa la capacidad de las instituciones para cumplir con el mandato para el cual fueron creadas, por ello, la mejora de la gestión debe ser una prioridad institucional. El PMG no debe ser implementado como una estrategia independiente de esta 9

11 necesidad de mejorar el desempeño institucional, por lo que resulta vital alinearla con los objetivos del PMG y establecer la estrategia institucional de implementación del programa. La estrategia institucional deberá especificar la manera en que el PMG será utilizado por la institución para el logro de un gobierno centrado en el ciudadano, partiendo de la identificación de las necesidades de la institución para mejorar su gestión. Para que esta estrategia sea adoptada, es necesario establecer y hacer visible a todos los niveles el compromiso de la institución con ella. B Planeación de la mejora de la gestión Para realizar la planeación, la SFP emitió la Guía para Integrar Proyectos de Mejora, cuya metodología y herramientas brindan elementos para integrar, valorar y seleccionar los proyectos que conformarán el PIMG. ta guía contempla los siguientes pasos: Figura 3. Pasos para la integración y selección de iniciativas de proyectos de mejora 1.- Identificar acciones de mejora. A través del análisis de la operación de la institución, la medición de su desempeño y la comparación con estándares, se podrán identificar y definir con precisión los problemas que limitan el logro pleno de sus objetivos. El resultado de este análisis ayudará a identificar las posibles acciones de mejora para mejorar el desempeño institucional y resolver los problemas identificados. 10

12 2.- Definir iniciativas de proyectos de mejora. Las alternativas identificadas, que para propósito del PMG serán llamadas iniciativas de proyecto de mejora, serán documentadas en fichas de proyectos de mejora, en las que se registran sus datos generales. tas iniciativas iniciarán un proceso de documentación y valoración para determinar si es factible incorporarlas al PIMG. 3.- Definir el impacto. Cada iniciativa de proyecto de mejora será valorada para identificar su impacto potencial, el cual se determina aplicando el cuestionario para definir el impacto de proyectos de mejora. Los elementos valorados en este cuestionario, corresponden a los indicadores de proyecto con los que se garantiza la alineación del proyecto a los objetivos del PMG. 4.- Seleccionar la facilidad de ejecución. La facilidad de ejecución es el elemento con el que se define el tipo de proyecto que se requiere para implementar la mejora, el cual se cataloga con base en las siguientes categorías: Figura 4. Categorías de proyectos tas categorías constituyen un factor fundamental en la estrategia del PMG 2010, ya que en cada una se determinan las etapas y las actividades que conformarán los programas de trabajo de cada proyecto, relacionadas con los sistemas del PMG (Ver Guía para integrar proyectos de mejora). 5.- timar el costo. La metodología considera la estimación de los costos asociados con la ejecución del proyecto. Éste es uno de los elementos que serán considerados para decidir los proyectos que serán incorporados al PIMG, por lo que no se requiere una definición exacta del costo, sino una estimación que permita la comparación entre iniciativas. 11

13 6.- Definir la factibilidad. En este paso se valora la posibilidad de que el proyecto pueda ser efectivamente ejecutado y se bosquejan alternativas de solución para aquellos elementos que puedan ser un obstáculo para la realización del proyecto, tomando como base la capacidad normativa, técnica, financiera y de gestión de la institución, así como la necesidad de interactuar con otras para ejecutar el proyecto. 7.- Clasificar los proyectos de mejora. Las iniciativas de proyectos de mejora se evaluarán en función de su facilidad de ejecución, impacto, costo y factibilidad, asegurando la alineación de las áreas participantes o involucradas en las iniciativas y el establecimiento de objetivos comunes. Las iniciativas factibles conformarán un inventario de proyectos potenciales de entre los cuales la institución, a través de su titular, seleccionará los que serán ejecutados. Los proyectos seleccionados deberán contar con los planes necesarios para su ejecución. La planeación de la mejora de la gestión por parte de las instituciones deberá estar concluida el 31 de marzo de 2010, mediante la inscripción de iniciativas en el SAPMG. C Ejecución de proyectos de mejora Las iniciativas seleccionadas se transformarán en proyectos, los cuales serán ejecutados con base en un ciclo que comprende: Figura 5. Ciclo de proyectos de mejora 12

14 1. Transformar iniciativas en proyectos. En este primer paso se detalla la información que se registró en la iniciativa que le dio origen, incluyendo: - La planeación de las fases de ejecución teniendo como base las que propone la Guía para Integrar Proyectos de Mejora, que comprenden las actividades relacionadas con cada una de las áreas temáticas que conforman los sistemas del PMG y los indicadores de proyecto para medir su ejecución. El SAPMG es flexible, ya que permite la adaptación a las necesidades específicas de cada proyecto. - La calendarización de las actividades. - La asignación de responsables de cada actividad. - La definición de los productos a generar en cada actividad. 2. Ejecutar proyectos. En este segundo paso se deben realizar las actividades previstas en el calendario y registrar el avance y resultados del proyecto en el SAPMG. 3. Cerrar proyectos. La documentación del cierre del proyecto debe incluir información relacionada con su ejecución, como son los productos y beneficios logrados, el alcance real, el resultado de los indicadores, la manera en que se manejaron las situaciones que pusieron en riesgo la ejecución del proyecto, el costo real del proyecto y las causas que generaron desfases en la conclusión del proyecto, si es que hubo tales. ta información se registrará en el SAPMG. 4. Asegurar mejoras. Se debe establecer un plan para el aseguramiento de la mejora que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. D Evaluación y aseguramiento de resultados Los resultados de cada proyecto de mejora serán medidos a través de indicadores de proyecto, con lo que se podrá comprobar el impacto de la mejora en el logro de los objetivos del PMG. Una vez que se cierre el proyecto, las instituciones ejecutarán el plan para el aseguramiento de las mejoras, basado en el monitoreo periódico de los valores de los indicadores para garantizar la sustentabilidad de la mejora a lo largo del tiempo. 13

15 E Aprendizaje institucional El aprendizaje obtenido durante la ejecución y aseguramiento del proyecto de mejora constituye un activo para la institución, por lo que debe asegurarse que las experiencias puedan ser aprovechadas en proyectos similares, tanto al interior de la institución como en otras instituciones. Por ello, en el cierre de un proyecto se debe contemplar un análisis, evaluación y documentación de las lecciones aprendidas durante la ejecución del mismo, para el aprovechamiento de la información generada por parte de los interesados. 5. PARTICIPANTES EN EL PMG 5.1. Participantes de las instituciones y sus roles. A. Titular de la institución Compromete a la institución con la mejora de la gestión. Determina cuáles de las iniciativas registradas por los responsables de proyectos y autorizadas por el responsable del PMG en la institución, deberán realizarse como proyectos de mejora. Designa al responsable del PMG en la institución (para el ejercicio 2010, se considerará ratificado el responsable del PMG en la institución nombrado para el ejercicio Sólo en caso de cambios, la institución lo informará a la SFP). B. Responsable del PMG en la institución Mantiene informado al titular de la institución de los avances de los proyectos registrados en el PIMG. Involucra a la institución en la estrategia de mejora de la gestión. Involucra a personal clave para apoyar iniciativas y patrocinar proyectos. Coordina los ejercicios de alineación de la estrategia PMG a los objetivos institucionales. Promueve la generación de iniciativas de proyectos de mejora. 14

16 Designa al enlace operativo del PMG en la institución (para el ejercicio 2010, se considerará ratificado el enlace operativo del PMG en la institución nombrado para el ejercicio Sólo en caso de cambios, la institución lo informará a la SFP). Garantiza la ejecución de los proyectos y de los planes de aseguramiento de la mejora. C. Patrocinador de proyecto Respalda los proyectos de mejora. Garantiza recursos para la ejecución de proyectos. Gestiona, cuando sea necesario, el involucramiento y apoyo de la alta dirección para el desarrollo del proyecto. D. Enlace operativo del PMG. Identifica y promueve iniciativas de proyectos de mejora en la institución. Coordina el desarrollo de iniciativas. Coordina, cuando sea necesario, a los responsables de proyecto durante su ejecución. Apoya a los responsables y equipos de trabajo para la administración de proyectos PMG. Da seguimiento a la ejecución de los proyectos de mejora y de sus planes de aseguramiento. Mantiene informado al responsable del PMG en la institución, sobre los avances y resultados de la estrategia de mejora de la gestión. Administra el Sistema de Administración del PMG en el ámbito de su institución. E. Responsable de proyecto Documenta las iniciativas de proyecto que identifique, considerando las propuestas de los demás participantes del PMG. Registra proyectos, programa actividades y recursos e integra el equipo de trabajo. Coordina la ejecución del proyecto de mejora. Registra avances y resultados del proyecto de mejora en el SAPMG. tablece y ejecuta el plan de aseguramiento de la mejora y establece medidas correctivas cuando sea necesario. 15

17 Mantiene informado al patrocinador del proyecto sobre las incidencias en la ejecución del proyecto de mejora y solicita su intervención cuando sea necesario. Coordina la participación de la institución en proyectos interinstitucionales, cuando sea el caso. F. Equipo de trabajo Realiza las actividades del proyecto. Informa al responsable del proyecto el avance de su ejecución y registra en el Sistema de Administración del PMG la información que le corresponda Otros participantes. A. Unidad de Políticas de Mejora de la Gestión Pública de la SFP (UPMGP) Emite y coordina la ejecución de la estrategia de mejora de la gestión. Integra y difunde los resultados del PMG. Coordina la participación de los grupos técnicos, los OIC y los asesores de la UPMGP. Apoya y asesora a los OIC y a los participantes de las instituciones, en la estrategia de mejora de la gestión. Identifica y coordina proyectos interinstitucionales de mejora. Promueve temas de interés para realizar proyectos de mejora en las instituciones. B. Grupos técnicos Asesoran en los aspectos técnicos del sistema de su competencia para la adecuada definición de iniciativas, para la ejecución de los proyectos y para el logro de resultados. Informan a la UPMGP sobre los avances del sistema de su competencia, con base en los resultados alcanzados. C. Órgano Interno de Control Realiza diagnósticos para identificar y proponer a la institución temas de interés, que deriven en proyectos de mejora. 16

18 Asesora a los actores del PMG en la institución sobre la operación de la estrategia de mejora de la gestión. Apoya a la institución en la definición de iniciativas y en la ejecución de proyectos de mejora. Verifica los resultados parciales y la efectividad de las mejoras implementadas en los proyectos de mejora. Analiza con el comisario los resultados de los proyectos. D. Comisarios y delegados Impulsan la estrategia de mejora de la gestión en los foros de alto nivel de las instituciones en los que participan. Emiten opiniones y recomendaciones sobre los proyectos de mejora, cuando lo consideren conveniente. 17

19 Figura 6.- Flujo de operación.- Principales relaciones entre los participantes en el PMG PMG Resultados PMG Comisario SFP Involucra Designa Titular de la institución Patrocinador de proyecto Impulsa estrategia Responsable PMG en la institución Respalda Equipo de trabajo Coordina la alineación Designa y supervisa tablece compromiso Determina Garantiza recursos Realiza actividades trategia PMG trategia institucional PMG Iniciativas Proyectos Identifica Da seguimiento Documenta Registra y coordina ejecución Integra y coordina Enlace operativo en la Institución Coordina y apoya Responsable de proyecto Asegura Emite y coordina Asesora y propone temas Coordina participación institucional Asesora y propone temas Asesora Integra y difunde UPMGP - SFP Informa resultados Grupos técnicos Órgano Interno de Control Verifica Asesoran Coordina Mejoras Ámbito Institucional Proyectos interinstitucionales 18

20 ANEXO INDICADORES DE PROYECTO PMG

21 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 1 Trámites y servicios Reducción Número de trámites y servicios de la institución que están registrados en los inventarios de trámites y servicios (Registro Federal de Trámites y Servicios, Inventario de la SFP, Portal de Transparencia) Trámites y servicios Suma de los trámites y servicios en la institución 2 Requisitos en trámites y servicios Reducción Número de requisitos que se dejan de solicitar para otorgar cada trámite ó servicio Requisitos de trámites o servicios Suma de los requisitos que se dejan de solicitar en cada trámite 3a Trámites que eliminan el uso de papel Número de trámites que eliminan el uso de papel debido a la incorporación de tecnologías de información y comunicación Trámites Suma de los trámites de la institución que reemplazan la gestión de documentos en papel por gestión electrónica 3b Procesos que eliminan el uso de papel Número de procesos que eliminan el uso de papel debido a la incorporación de tecnologías de información y comunicación Procesos Suma de los procesos de la institución que reemplazan la gestión de documentos en papel por gestión electrónica 4a Tiempo para realizar un trámite o servicio Reducción Tiempo de ciclo para la entrega de un trámite o servicio Tiempo Tiempo total en días y horas para la atención de un trámite o servicio desde la recepción de la solicitud hasta la entrega de la resolución 4b 5a Tiempo para realizar un proceso Servidores públicos que participan en un trámite o servicio. Reducción Reducción Tiempo de ciclo para la entrega del producto de un proceso Número de servidores públicos que participan de manera directa en la atención de un trámite o servicio Tiempo Servidores públicos Tiempo total en días y horas para el ciclo de un proceso desde la entrada del insumo (s) hasta la salida del producto (s) Número de servidores públicos que participan de manera directa en el trámite o servicio (recepción, procesamiento de entrega de resolución del trámite) 20

22 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 5b Servidores públicos que participan en un proceso. Reducción Número de servidores públicos que participan de manera directa en la atención de un proceso Servidores públicos Número de servidores públicos que participan de manera directa en el proceso 6a Costo promedio de la operación de un trámite o servicio Reducción Monto expresado en pesos que refleja la cantidad de recursos dedicados a la obtención de un producto o servicio con relación al numero de transacciones en el mismo periodo Monto en pesos y Trámites o servicios Costo de los recursos dedicados a la emisión de un trámite o servicio dividido entre el número de trámites o servicios emitidos en el mismo período Promedio 6b Costo promedio de la operación de un proceso. Reducción Monto expresado en pesos que refleja la cantidad de recursos dedicados a la obtención de un producto o servicio con relación al numero de transacciones en el mismo periodo Monto en pesos y Procesos Costo de los recursos dedicados a generar el(los) producto(s) de un proceso dividido entre el número de ciclos completos en el proceso durante el mismo período Promedio 7 Satisfacción de los usuarios respecto a los productos derivados de un proceso o trámite o servicio Calificación promedio que dan los usuarios a los atributos de calidad del producto derivado del proceso o trámite. Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación a los atributos de calidad del producto de un proceso o trámite. Promedio 8 Quejas relacionadas con trámites o servicios Reducción Número de quejas relacionadas con trámites o servicios en un determinado periodo de tiempo Quejas Suma de las quejas de un trámite o servicio en un período determinado. 9 Satisfacción del usuario con el desempeño de los servidores públicos que participan en un trámite o servicio Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio dan al trato, imparcialidad, capacidad de los servidores públicos que participan en un trámite o servicio Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación a los atributos de trato, imparcialidad y capacidad de los servidores públicos que participan en trámite o servicio. Promedio 21

23 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 10 Percepción de la honestidad relacionada con la prestación de un trámite o servicio Calificación promedio de los usuarios de un trámite o servicio al nivel de honestidad en la prestación del trámite o servicio. Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación de los usuarios de un trámite o servicio al nivel de honestidad en la prestación del trámite o servicio. Promedio 11 Satisfacción del usuario con la información disponible para la realización de un trámite o la obtención de un servicio Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio dan a la transparencia, accesibilidad y claridad de la información de los mismos Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación de los usuarios de un trámite o servicio a los atributos de transparencia, accesibilidad y claridad de la información Promedio 12 Satisfacción del usuario con las instalaciones donde se realiza el (los) trámite(s) o se brinda(n) el(los) servicio(s) Calificación promedio que los usuarios de un trámite o servicio dan a los espacios físicos donde se brinda un trámite o servicio Calificación de 0 a 10 Promedio de la calificación de los usuarios a los espacios físicos de atención Promedio 13a Capacidad de la institución para realizar trámites o servicios Número máximo de trámites o servicios que se concluyen en un día Trámites Número máximo de trámites o servicios que se concluyen en un día 13b Capacidad de la institución para realizar procesos Número máximo de procesos que se concluyen en un día Procesos Número máximo de ciclos de un proceso que se concluyen en un día 14a pacios o ventanillas para realizar un trámite u obtener un servicio Reducción Número de visitas secuenciales a ventanillas o espacios de atención que realiza el usuario de un trámite o servicio para poder completarlo pacios o ventanillas de atención Suma de los espacios diferentes de atención, en una o más oficinas, a las que el usuario de un trámite o servicio acude secuencialmente para gestionar su trámite antes de completarlo 14b pacios para realizar un proceso. Reducción Número de visitas a espacios de atención que realiza el usuario de un proceso para completarlo pacios para completar un proceso. Suma de los espacios diferentes, en una o más oficinas, en los que se atiende un proceso y/o un usuario acude secuencialmente antes de poder completar el proceso 22

24 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 15 Grado de madurez de los servicios digitales de las institución para brindar un trámite o servicio Mide el grado de madurez de los servicios digitales con base en la usabilidad, disponibilidad, funcionalidad y grado de automatización de un trámite con base en su naturaleza Calificación de 0 a 10 Total de puntos obtenidos / máximo puntaje en la categoría de servicios digitales 16 Trámites o servicios con elementos biométricos de identificación Trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de identificación incorporando elementos biométricos (huellas dactilares, geometría de mano, cara, retina, iris, voz) Trámites o servicios Suma de los trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de identificación por elementos biométricos (huellas dactilares, geometría de mano, cara, retina, iris, voz) 17a Trámites o servicios con uso de firma electrónica Trámites o servicios en los que se reemplazan requisitos de autenticación de usuario por el uso de firma electrónica o firma electrónica avanzada Trámites o servicios Número de trámites o servicios que incluyen la firma digital como medio de autenticación del usuario 17b Procesos con uso de firma electrónica como elemento de identificación Procesos en los que se reemplazan requisitos de autenticación de usuario por el uso de firma electrónica o firma electrónica avanzada Procesos Número de procesos que incluyen la firma digital como medio de autenticación del usuario 18 Procesos, trámites o servicios con uso de la CURP como elemento de identificación Trámites o servicios en que se incorporan la CURP como medio de verificación de identidad Procesos, trámites o servicios Número de trámites o servicios que emplean la CURP como medio de verificación de identidad 19 Procesos, trámites o servicios que incorporan el RUPA como elemento de acreditación Mide los procesos, trámites o servicios que integran al RUPA como medio de acreditación Procesos, trámites o servicios Número de procesos, tramites o servicios que incorporan el RUPA como medio de acreditación 23

25 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 20a Trámites y servicios en su nivel óptimo de automatización Mide el avance de los trámites o servicios para llegar a su nivel más alto de automatización Trámites Número de trámites o servicios que se encuentran en su nivel más alto de automatización dividido entre el número de trámites o servicios que son susceptibles de automatizar multiplicado por cien Porcentaje 20b Procesos en su nivel óptimo de automatización Mide el avance de los procesos para llegar a su nivel más alto de automatización Procesos Número de procesos que se encuentran en su nivel más alto de su automatización dividido entre el número de procesos que son susceptibles de automatizar multiplicado por cien Porcentaje 21 Presupuesto programado que es ejercido Mide la desviación en la ejecución oportuna de un presupuesto Monto en pesos Presupuesto en pesos que es ejercido en un periodo a una fecha dada dividido entre el presupuesto en pesos que está calendarizado a esa fecha multiplicado por cien Porcentaje 22 Presupuesto programado para proyectos de infraestructura que es ejercido Mide la ejecución oportuna de los proyectos de infraestructura con base en los calendarios de ejecución Monto en pesos Monto en pesos de obras concluidas a una fecha dividido entre el monto en pesos de obras programadas a la misma fecha multiplicado por cien Porcentaje 23 Acciones realizadas de los planes operativos anuales de la institución de acuerdo con el PND Mide la contribución de los proyectos de mejora para que las acciones de los planes operativos se completen de acuerdo con las estrategias del PND Acciones POA Número de acciones realizadas en los planes operativos anuales de la institución de acuerdo con las estrategias establecidas en el PND 24 Instrumentos del marco normativo de operación sustantiva Reducción Mide la eliminación de los instrumentos normativos no esenciales para la operación sustantiva Normas de operación sustantiva en la institución Suma de los instrumentos normativos de operación sustantiva que son vigentes y que están registrados en la institución 24

26 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 25 Instrumentos del marco normativo de administración Reducción Mide la eliminación de los instrumentos normativos no esenciales para la administración Normas de administración en la institución Suma de los instrumentos normativos de administración que son vigentes y que están registrados en la institución 26 Adopción de manuales generales en materia administrativa Número de manuales generales que reemplazan en la operación a procedimientos específicos en la institución Manuales generales de administración Suma de los manuales generales que entran en operación en las instituciones, de acuerdo con las siguientes materias: 1.- Adquisiciones 2.- Obra Pública 3.- Recursos Financieros 4.- Recursos humanos y servicios personales 5.- Recursos materiales y servicios generales 6.- Tecnologías de información 7.- Transparencia 8.- Auditoría 9.- Control Proporción de uso de trámites y servicios en su nivel máximo de automatización Ahorros en servicios personales establecidos en capítulo 1000 Mide el uso que se da a los trámites y servicios en su nivel máximo de automatización Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el capítulo 1000 Trámites y Transacciones Monto en pesos Número de transacciones de un trámite digital realizadas en línea dividido entre ( número de transacciones en línea más número de transacciones en ventanilla) multiplicado por cien Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido) derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto Porcentaje 29 Ahorros en materiales y suministros según lo establecido en capítulo 2000 Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el capítulo 2000 Monto en pesos Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido) derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto 30 Ahorros en servicios generales según lo establecido en capítulo 3000 Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el capítulo 3000 Monto en pesos Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido) derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto 25

27 ID INDICADOR Indicadores de Proyecto Tendencia del indicador Definición Unidad de medida de las variables Método de cálculo Tipo de valor en el que se expresa el resultado 31 Ahorros en inversión según lo establecido en capítulo 5000 Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el capítulo 5000 Monto en pesos Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido) derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto 32 Ahorros en obra pública según lo establecido en capítulo 6000 Mide la contribución del proyecto de mejora en los ahorros en el capítulo 6000 Monto en pesos Suma de los ahorros (monto de presupuesto menos gasto ejercido) derivados de cada una de las acciones de mejora en cada proyecto 33 Personal con funciones administrativas Reducción Mide el cambio de la estructura de la institución en las áreas administrativas como resultado de los esfuerzos de racionalización Plazas Plazas del personal que labora en áreas administrativas dividido entre el total de plazas multiplicado por cien Porcentaje Personal con funciones sustantivas Propuestas ciudadanas atendidas derivadas del concurso para identificar el trámite más inútil Observaciones de auditoría atendidas en el proyecto Acciones de mejora de revisiones de control atendidas en el proyecto Mide el cambio de la estructura de la institución en las áreas sustantivas como resultado de los esfuerzos de racionalización Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las propuestas ciudadanas para un trámite o servicio derivadas del concurso para identificar el trámite más inútil Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las observaciones de auditoría para un proceso, trámite o servicio Mide la incorporación de mejoras a la operación en atención a las observaciones derivadas de acciones de control para un proceso, trámite o servicio Plazas Propuestas ciudadanas Observaciones de auditoría Acciones de mejora Plazas del personal que labora en áreas sustantivas dividido entre el total de plazas multiplicado por cien Número de propuestas ciudadanas que son resueltas con los resultados del proyecto dividido entre el número total de propuestas ciudadanas recibidas para el trámite o servicio multiplicado por cien Número de observaciones de auditoría atendidas dividido entre el número de observaciones (para esa categoría de proyecto) multiplicado por cien Número de acciones de mejora de revisiones de control atendidas dividido entre el número de observaciones de revisiones de control (para esa categoría de proyecto) Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje 26