II Seminario Internacional de Seguimiento y Evaluación Construyendo una cultura de Seguimiento y Evaluación de la Gestión Estratégica

Transcripción

1 II Seminario Internacional de Seguimiento y Evaluación Construyendo una cultura de Seguimiento y Evaluación de la Gestión Estratégica La propuesta peruana para el seguimiento de la gestión estratégica del Estado; retos y Oportunidades Victor Vargas Espejo CEPLAN - Perú

2 SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL ESTADO: RETOS Y OPORTUNIDADES Víctor Vargas Espejo Director Nacional de Seguimiento y Evaluación CEPLAN Noviembre, 2014

3 1 Relación de CEPLAN con el seguimiento

4 MARCO NORMATIVO DEL CEPLAN La Ley de creación del CEPLAN, establece como funciones de CEPLAN en materia de seguimiento y evaluación: Art Desarrollar seguimiento y evaluación de la gestión estratégica del Estado que comprende el seguimiento y evaluación de los Planes y Políticas, los objetivos, los programas y los proyectos prioritarios de desarrollo nacional [ ] Decreto Legislativo Nº 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico para las entidades de la administración publica señala sobre la fase de seguimiento Art Contribuye al logro de los objetivos estratégicos a través del control y evaluación continuos de las metas con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico. Asimismo, considera el seguimiento a los riesgos y oportunidades identificados en la Fase de Análisis Prospectivo Directiva N CEPLAN, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema nacional de Planeamiento estratégico

5 2 Seguimiento a la gestión estratégica

6 LA NECESIDAD DE UNA CARTA DE NAVEGACIÓN PARA LA GESTIÓN En muchas entidades públicas se prioriza la utilización de instrumentos metodológicos olvidando el fin de la gestión: el logro de resultados. En otras palabras, se navega con muchos instrumentos, pero sin carta de navegación.

7 INSTRUMENTALIZACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINIR UN OBJETIVO PRIORITARIO DEFINIR UNA RUTA PARA LLEGAR AL OBJETIVO GESTIONAR PARA EL CAMBIO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

8 Componentes de la gestión estratégica Es importante tener en consideración algunos componentes principales para la gestión estratégica. Fuente: Brinkerhoff &Crosby (2002)

9 PARA UNA ADECUADA GESTIÓN ESTRATÉGICA, SE NECESITA Liderazgo Objetivos, metas e indicadores claros y articulados Elegir la mejor herramienta que fortalezca el seguimiento Análisis FODA Indicadores desempeño Balanced Scorecard Tableros de control

10 1. PASOS PREVIOS AL SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO DEL ESTADO 1. Reconocer la importancia la gestión estratégica y la necesidad de su seguimiento Qué es lo estratégico? Qué permite desarrollar acciones de seguimiento? Para qué? 2. Identificar dónde y a qué nivel hacer el seguimiento estratégico A los objetivos nacionales? Al desempeño? A los productos? Al cumplimiento de los planes? Sólo en el gobierno? 3. Identificar las herramientas óptimas que permitan realizar el seguimiento estratégico Tablero de control? Líneas de base? Análisis del desempeño? Valor ganado?

11 POR QUÉ ES IMPORTANTE HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO? Fortalece el alineamiento de las políticas públicas con las prioridades estratégicas del gobierno. SINE SSPG Usualmente, los sistemas de seguimiento han surgido en el contexto de iniciativas de reforma que buscan fortalecer la capacidad del gobierno para emprender una planificación nacional efectiva.

12 Identificar lo que funciona, los procesos críticos y las estrategias correctas. Estado de las políticas públicas nacionales No hay información Proyectos priorizados Programas priorizados Se debe tener en cuenta que ejecución del gasto público no significa calidad, ni eficiencia.

13 Permite reorientar los esfuerzos de las entidades públicas para evitar una gestión incremental. Fuente: Arun Maira (2010)

14 2 Seguimiento a la Gestión Estratégica

15 DÓNDE HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO? Se platean dos niveles: Gobernanza (Politicas Públicas) y el institucional (gestión (gestión estratégica operativa). CADENA DE VALOR PUBLICO Entidades públicas OBJETIVOS DE GOBIERNO recursos Bienes, servicios (acciones estratégicas) resultados impactos GESTIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA Gobierno

16 A QUÉ HACER SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO? Desde un enfoque vertical, se tiene: Gobierno Política General de Gobierno Sectores Politicas Sectoriales y Multisectoriales Territorios Politicas Territoriales Entidades públicas Gestión Institucional Unidad prestadora de servicio Gestión operativa

17 Sin embargo, la naturaleza de los retos de un gobierno trascienden los limites sectoriales Las políticas públicas atienden problemas complejos Respuestas complejas de varios sectores Política General de Gobierno CORREDORES LOGISTICOS Rector INFORMALIDAD Políticas Nacionales Transectoriales por que para su diseño se requiere el compromiso de varios sectores Diseño estratégico Rector Ejecutor Bienes, servicios (acciones estratégicas) Implementación estratégica

18 CÓMO SE INSTRUMENTALIZAN LAS POLITICAS PUBLICAS DECISIÓN POLITICA / TÉCNICA PEDN Gobierno PGG (conjunto de Políticas Transectoriales) PLAN ESTRATÉGICO MULTISECTORIAL Sectores Politicas Sectoriales y Multisectoriales PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL Territorios Politicas Territoriales PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO Entidades públicas Gestión Institucional PEI / POI

19 La directiva permite hacer seguimiento a la gestión estratégica Insttcnl. Territorial Sectoria l Nacional

20 CÓMO HACER SEGUIMIENTO A NIVEL INSTITUCIONAL? Se tiene en cuenta la cadena de valor institucional. En este caso, la entidad no entrega resultados, sino productos (acciones estratégicas). recursos Actividades Bienes, servicios (acciones estratégicas) Resultados (Objetivos estratégicos institucionales POI PEI Cuidado: La cadena de valor es un excelente instrumento para comprender la naturaleza de la institución, pero no es un instrumento de gestión Se mide la eficacia y eficiencia de las acciones estratégicas mediante el método del Valor Ganado.

21 CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LAS POLÍTICAS REGIONALES? Las Políticas Regionales, manifiestas en el Plan de Desarrollo Concertado son sujetas de seguimiento por el CEPLAN. Estos son resultados limitado al territorio que deben ser agregados en el nivel nacional. Aparecen desagregadas en el Tablero de Gobierno. Resultado parcial RESULTADO RESULTADO POLÍTICAS REGIONALES Plan de desarrollo concertado PEI POI

22 CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LOS PLANES ESTRATÉGICOS MULTISECTORIALES? Los Planes Estratégicos Multisectoriales que se implementan generan resultados que se miden de forma parcial. Estos son resultados parciales que deben ser agregados en el nivel de las PEM. Aparecen desagregadas en el Tablero de Gobierno. Resultado parcial RESULTADO RESULTADO PESEM PEI POI

23 CÓMO SE ARTICULA EL SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO LA POLÍTICA GENERAL DE GOBIERNO TABLERO DE CONTROL VALOR GANADO INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Gobierno Política General de Gobierno Políticas Multisectoriales (PEM) Sector PESEM PEI POI Territorio POLÍTICAS REGIONALES Plan de desarrollo concertado PEI POI Entidad PEI POI

24 CÓMO HACER SEGUIMIENTO A LA POLÍTICA GENERAL DE GOBIERNO? La Política General de Gobierno, compuesta por las Políticas Nacionales Sectoriales y Multisectoriales, se miden a nivel agregado por: Hacen seguimiento a través del Tablero de Gobierno IMPACTO RESULTADO RESULTADO RESULTADO Política General de Gobierno Políticas Multisectoriales (PEM) PESEM PEI POI

25 3 Conclusiones

26 CONCLUSIONES Los presidentes regionales y altos directivos de entidades públicas podrán saber la etapa en la que se encuentra la implementación de políticas y grandes proyectos públicos. Con seguimiento Ahora estratégico Indicadores no integrados y dispersos. Actualizaciones trimestrales sobre las políticas nacionales y proyectos especiales. año después, es posible saber los resultados de la implementación. Decisiones pueden tomar los presidentes regionales durante su período.

27 CONCLUSIONES Se puede desarrollar acciones de Anticipación Estratégica ante posible eventos que retrasen o alejen la acción del Estado de los Objetivos Estratégicos Nacionales. Tablero de control Información Acciones de anticipación Valor ganado Información

28 CONCLUSIONES Permitirá articular múltiples fuentes de información en un sistema integrado de información previniendo muchos fuentes dispersas. Información en el SIGPLAN

29 GRACIAS Víctor Vargas Espejo Director Nacional de Seguimiento y Evaluación CEPLAN Noviembre, 2014