Definición y secuenciación de actividades

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1 Diplomado en Administración de Proyectos HP208 Definición y secuenciación de actividades Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 1

2 Introducción Bienvenida La definición de las actividades en un proyecto y la secuencia respectiva, son muy importantes, porque de ellas depende una utilización óptima de los recursos involucrados. Definir y documentar actividades consiste en proponer todas aquellas acciones o tareas que se deben ejecutar o desarrollar para cumplir con el objetivo del proyecto dentro del alcance establecido. Para lograr una definición y documentación consistente con el plan del proyecto, es muy importante tomar como fuente de información la Estructura de la División del Trabajo EDT (también conocida como WBS) y la información contenida en los paquetes de trabajo, cuando se hayan desarrollado. Determinar la secuencia de actividades consiste en definir la logística o el orden en que éstas se van a ejecutar. Se debe analizar la actividad, sus condiciones y restricciones para determinar qué actividades se pueden realizar antes, después, al mismo tiempo o con cierto grado de traslape. El resultado de este ejercicio de secuenciación, generalmente se presenta como un diagrama de barras o de Gant, o como una red de proyecto. El diagrama de Gantt se complementa con las metas intermedias o milestones, que son una representación tangible de los productos obtenidos al concluir una tarea o serie de tareas. En este curso se proporcionarán los conceptos, herramientas y técnicas para lograr una definición óptima de actividades, metas intermedias y secuencia de actividades, de manera que se maximice la posibilidad de terminar el proyecto en el tiempo establecido. Para profundizar más se sugiere consultar el curso Desarrollo del programa de proyecto, en donde el participante aprenderá cómo incluir los recursos y el impacto que éstos tienen en la definición y secuencia de actividades. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2

3 Objetivo Al finalizar este curso el participante será capaz de Definir y secuenciar las actividades de un proyecto con el objetivo de asegurar el cumplimiento de los resultados en el tiempo establecido. Temario Tema 1. Definir y documentar las actividades y metas intermedias Tema 2. Definir la secuencia de actividades Antecedentes Roberto Valladares platicaba con su amigo y compañero Ramón Antúnez Roberto: Hola Ramón, cómo va el proyecto para construir el centro de capacitación en la colonia marginada? Ramón: Hola Roberto, fíjate que de acuerdo a tus consejos nos reunimos para desarrollar el alcance, e hicimos una estructura de la división del trabajo. Ahora sé que se llama EDT. Roberto: Excelente! entonces todo va viento en popa. Ramón: Pues yo no estoy tan optimista. Me parece que aunque el alcance, o lo que vamos a hacer está claro, nos estamos haciendo bolas con las actividades. Por lo mismo se me hace difícil que podamos terminar a tiempo. Roberto: Ah caray, cómo está eso? Ramón: Si mira, partiendo de la EDT, cada quien tomó una parte y empezó a trabajar, sin embargo, estamos teniendo problemas con el orden de algunas actividades ya que no es muy claro y tenemos que volver a hacer cosas, desperdiciando recursos. Por ejemplo, ayer el encargado de conseguir a los instructores para la capacitación, me dijo Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 3

4 que ya tenía la lista de instructores, pero estaba enojado porque el Comité de cursos le dijo que se había adelantado, que ellos todavía no terminaban de definir los cursos. Le dijeron que volviera a buscar instructores para una nueva lista. Por otro lado, el pintor del salón me dijo que ya estaba listo, pero no podía empezar porque el yesero no había terminado su tarea previa. Roberto: Ese tipo de problemas surge típicamente cuando no se programa una buena definición y secuencia de actividades. Entonces los equipos de proyectos tienen que re trabajar las actividades; se presentan muchas actividades en espera, es decir, tiempos muertos esperando que alguien previamente haga su actividad. Lo que es peor, al no programarlas adecuadamente será muy difícil cumplir con el tiempo establecido para terminar el proyecto. Ramón: Y qué nos recomiendas? Roberto: Creo que deben reunirse nuevamente todos los del equipo para definir y secuenciar las actividades, así como para definir sus resultados o productos. Tendrán que hacer un alto en las actividades actuales, pero vale la pena, porque después del ejercicio, la cronología de las actividades y los resultados estarán claros para todos y se avanzará de manera más ordenada y eficiente. Tema 1. Definir y documentar las actividades y metas intermedias Introducción Definir y documentar las actividades y metas intermedias de un proyecto es esencial para lograr los objetivos en el tiempo establecido. La selección acertada de la secuencia de las actividades será consistente en la medida que se haya hecho una buena definición de actividades. La elaboración progresiva del plan del proyecto debe llevarse a cabo de tal manera que haya una relación estrecha entre la elaboración de la EDT, la definición de actividades y sus metas; la logística de las actividades y su representación en diagramas de barras (o de Gantt) y redes de proyectos. De esta manera, la EDT es la base para el diseño del diagrama de barras y la red del proyecto, pero el desarrollo de estas últimas técnicas puede dar como resultado el replanteamiento de algunas partes de esta estructura de trabajo. Para conocer más acerca de la EDT consultar este tema en el curso Desglose de las Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4

5 actividades del proyecto ). Objetivo Al finalizar este tema el participante será capaz de Definir y documentar las actividades y metas intermedias o milestones para lograr los resultados del proyecto. Temario 1. Fuentes de información 2. Técnicas principales de definición de actividades y metas intermedias 3. Presentación de resultados 1. Fuentes de información Durante la lectura de la bienvenida y de la introducción de este curso se ha mencionado varias veces la acción de Definir actividades pero, durante el desarrollo de un proyecto Qué significa definir actividades? *Definir actividades, es el proceso de identificar las acciones específicas que se deben realizar para hacer los productos entregables de un proyecto. El último nivel de la EDT está representado por los paquetes de trabajo. Estos paquetes se desglosan en actividades específicas, mismas que en su conjunto representan el volumen de trabajo a desarrollar en todo el proyecto. A continuación, se presenta un ejemplo esquematizado que explica esta relación. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 5

6 En la figura anterior se puede apreciar que las actividades de los paquetes de trabajo 1.1, y representan el conjunto de tareas a desarrollar para elaborar un sistema computarizado de refractarios. En proyectos pequeños puede no ser necesario documentar las actividades en paquetes de trabajo. Para mayor simplicidad se recomienda elaborarlas en listas de actividades estructuradas, es decir, ordenándolas de mayor a menor nivel, siguiendo un orden similar al de la EDT. La siguiente lista de actividades corresponde a la EDT mencionada en la página anterior. La información necesaria para la definición de actividades se obtiene de diversas Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 6

7 fuentes, tales como las siguientes: Listas de proyectos anteriores Reuniones con expertos Metodologías de desarrollo de proyectos y estándares nacionales o internacionales El PMBOK Guide define además del alcance del proyecto, factores organizacionales y el capital intelectual como inputs para la definición de actividades. El conjunto de actividades identificadas debe verificarse constantemente contra el objetivo, resultados y alcance del proyecto, para comprobar que no sobren o falten. Por ejemplo, en la lista de actividades anteriormente mostrada, pudiera ser que el registro de datos en el sistema computarizado de refractarios no sea parte del alcance del proyecto. Entonces las actividades del paquete de trabajo no deben ser consideradas para el proyecto Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 7

8 2. Técnicas principales de definición de actividades y metas intermedias Durante las siguientes páginas se revisaran las técnicas más importantes para poder definir las actividades de la manera más acertada. Las técnicas más importantes para la definición de actividades son las siguientes: a) Desglose o descomposición b) Lluvia de ideas c) Rolling wave planning d) Plantillas, formatos o listas de actividades e) Juicio de expertos a) Desglose o descomposición La descomposición o desglose de actividades consiste en dividir el proyecto en partes, etapas, fases, niveles, etc. Esta descomposición va de lo general a lo particular, hasta llegar a las actividades que conforman el último nivel o paquete de trabajo. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso Desglose de las actividades de un proyecto El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo general a lo particular, requiere de pensamiento sistémico y analítico, por lo que se recomienda que las personas que apliquen este tipo de técnicas tengan estas habilidades. b) Lluvia de ideas Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 8

9 La definición de actividades puede realizarse de lo particular a lo general. Es decir, el equipo de trabajo utiliza la lluvia de ideas para generar todas aquellas actividades que consideren deben formar parte del alcance del proyecto. Una vez que se generan todas las ideas, se agrupan por afinidad y los grupos a su vez también se acomodan por su semejanza, hasta llegar a la raíz o nombre del proyecto. Para aplicar esta técnica, se recomienda el uso de tarjetas de cartón o post-its. También se puede utilizar software de lluvia de ideas como el Mind manager o el Mind mapping. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso Desglose de las actividades de un proyecto El trabajo para desarrollar las actividades de esta manera, de lo particular a lo general, requiere de un trabajo sistémico y creativo, por lo que se recomienda que las personas que apliquen este tipo de técnicas tengan estas habilidades. c) Rolling wave planning El PMBOK Guide define el rolling wave planning como una técnica de definición de actividades. Este término se refiere a la forma en cómo se van definiendo actividades mientras más se avanza en el proyecto. Por ejemplo, al empezar a hacer un sistema computarizado de refractarios, probablemente no se defina aún el lenguaje con que se va a programar, sino que se define hasta que se diseñe el sistema. Más que una técnica de definición de actividades, el rolling wave planning enfatiza el hecho de que mientras va avanzando el proyecto se pueden ir definiendo actividades. Sin embargo, al presentar el examen del PMI se debe tomar como receta de cocina que el rolling wave planning es una técnica. d) Plantillas, formatos o listas de actividades Como resultado de una documentación adecuada de proyectos previos, se pueden generar plantillas, formatos o listas de actividades que puedan ser utilizadas en proyectos similares. Estas plantillas se toman y se analizan para quitar actividades o poner otras dependiendo del alcance del proyecto en turno. e) Juicio de expertos El grupo de personas que tiene experiencia en el proyecto que se va a desarrollar proveen información valiosa para definir actividades. Aunque no puede decirse que el juicio de expertos es una técnica, sino más bien una fuente de información, el PMBOK Guide lo define como técnica. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 9

10 Definición de metas intermedias. Las metas intermedias son productos tangibles o eventos que se van logrando a lo largo del proyecto. Las metas intermedias se establecen para tener un programa de trabajo que refleje lo que se va consiguiendo en el proyecto y no nada más lo que se va ejecutando, que son las actividades. Ejemplo En un proyecto para construir una casa, el cliente tendrá una percepción más clara y tangible del programa de trabajo si se le muestran, en lugar o además de las actividades, las siguientes metas intermedias: Planos Obra negra Cimientos Casa terminada Las metas intermedias son conocidas en la terminología en inglés como milestones. Este término proviene de la actividad topográfica y se refiere a la marca o marcas que delimitan un terreno. Durante el estudio de este curso, la utilización del término meta intermedia se prefiere, porque denota logros que se van obteniendo a lo largo del proyecto. Sin embargo, para ser consistente con la terminología del PMBOK Guide, ambos términos se usarán indistintamente. Para definir correctamente las metas intermedias se debe pensar que deben reunir una o varias de las siguientes características: Son tangibles y por ello se pueden ver, tocar o revisar. Son entregables y por ello se pueden verificar, es decir, se entregan o no se entregan, se logran o no se logran. Representan eventos insignia del proyecto, como Inauguración, Arranque o Clausura. Se describen con sustantivo y a veces se acompañan con verbo en pasado participio, para diferenciarlas de las actividades que se describen con verbos. Ejemplo: A continuación se presenta una lista de metas intermedias contrastándolas con la definición de la actividad o grupo de actividades que la generan. Nótese que las características de las metas intermedias coinciden con las que se mencionaron previamente. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 10

11 Metas Intermedias o milestones Inicio, Inauguración, Arranque. Diseño, Análisis, Requerimientos, en los tres casos son documentos o reportes. Lista de personal capacitado. Cierre, fin, clausura. (Reporte del) Estado del arte. Prototipo. Reporte de pruebas. Plan de negocios. Tubería soldada. Producto listo para producción. Actividades que las generan No tienen actividades generadoras, son metas que se utilizan para iniciar proyectos. Después de ellas se listan las actividades del proyecto. Diseñar, analizar, definir requerimientos. Capacitar, entrenar, preparar. Las generan las actividades del proyecto en su conjunto ya que son metas finales que simbolizan la conclusión del mismo. Realizar una investigación bibliográfica. Fabricar piezas, comprar piezas y ensamblar el prototipo. Probar el mecanismo. Evaluar la idea u oportunidad de un negocio o nuevo producto. Soldar tubería. Validar el proceso de producción. Una vez que ya se definieron las metas intermedias, éstas se plasman en un diagrama de barras o de Gantt. Actividades Las actividades se representarán con barras que indican una duración y se miden con avance. Metas intermedias Las metas intermedias se representarán con un símbolo cuya duración es cero por definición, ya que las metas se logran o no se logran, es decir que no se miden con avance. 3.Presentación de resultados Los resultados de la actividad de generación de actividades y milestones se presentan en forma de listas, preferentemente estructuradas y con los atributos o comentarios necesarios. En las siguientes páginas se revisaran cada uno de estos elementos. Listas de actividades Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 11

12 La lista de actividades incluye todas aquellas que se pretenden realizar con el proyecto (posteriormente se pueden incluir o quitar algunas). Las actividades deben estar definidas a un detalle tal que sean entendidas por quienes las van a ejecutar. Es decir, no deben ser tan generales que se interpreten de diferente manera, ni tan específicas que se obvien o pasen por alto. El siguiente ejemplo, aplicable a un paquete de trabajo de capacitación, ilustra estos casos: Actividad definida de manera muy específica: Actividad definida de manera muy general: Actividad definida adecuadamente: Llevar los manuales a fotocopiar Documentar la capacitación Elaborar los manuales de capacitación Establecer el tamaño adecuado de la actividad tiene mucho que ver con las características de la persona, departamento o entidad a la que se le va a asignar. Si se trata de un experto, se puede ser más general en la definición de la actividad. Por ejemplo, una persona que tiene mucho tiempo en el departamento de capacitación puede entender adecuadamente lo que significa Documentar la capacitación. Sin embargo, para alguien que no ha participado en los procesos de capacitación habría que definirle actividades más específicas para Documentar la capacitación, entre ellas, sacar copias a los manuales. Para un experto es demasiado obvio generar una actividad que indique que hay que llevar los manuales a fotocopiar, mientras que para un novato es necesario especificarlo a este nivel de detalle. Si en el momento de definir las actividades del paquete de trabajo todavía no se tiene planeado a quién se le va a asignar, se recomienda que el nivel de detalle de las actividades sea intermedio, es decir, ni con mucho detalle, ni muy genéricas. Generar el adecuado nivel de detalle de las actividades (y también de los paquetes de trabajo) requiere de experiencia, enfoque sistémico (cuidar el todo y las partes) y buen juicio. La clave es que lo entienda quien va a ejecutar, sin embargo, no hay recetas ni fórmulas para hacerlo, es el arte de la administración de proyectos, en este caso de la planeación. Atributos de las actividades La lista de actividades se puede acompañar con una serie de atributos que amplían su descripción y entendimiento. Por ejemplo, se pueden agregar los siguientes elementos al listado: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 12

13 El responsable Fechas de inicio y terminación Código de la actividad Actividades predecesoras y sucesoras Lista de actividades En estos casos, el resultado se presenta en tablas con la columna de actividades como parte central y los atributos en otras columnas. A continuación se presenta una lista parcial de actividades y atributos de un proyecto para organizar un congreso académico: Código Descripción Duracin Presupuesto Comentarios 1 Seminario Tec-TU Berlin 151d $250, % costos adicionales = pesos 1.1 Patrocinadores 131d $ Encontrar 5mo $0 patrocinadores Patrocinadores 0d $0 encontrados Administrar 4mo $0 patrocinadores 1.2 Conferencias 139d $27, Definir agenda 6s $ Invitar conferencisatas 8s $0 Conferencistas 0d $0 Milestone confirmados Recibir conferencistas 88d $18,000 Transportarlos, llevarlos al hotel Dar reconocimientos a 2mo $9,000 Reconocimientos conferencistas Recnocimientos 0d $0 Milestone 1.3 Logistica 117d $44, Invitar autoridades 1s $ Invitar celebridades 2mo $0 mo meses s semanas d días Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 13

14 Lista de metas intermedias La lista de metas intermedias presenta todas aquellas que se hayan definido para el proyecto. Se pueden acompañar con atributos tales como internas o externas, entregable o no entregable al cliente. A continuación se muestra una lista parcial de milestones del proyecto para organizar un congreso internacional. Código Descripción EDT 1 Seminario Tec-TU Berlin 1.1 Patrocinadores MI Lista de patrocinadores Board 1.2 Conferencias MI Conferencistas confirmados Board 1.4 Organizar el evento social Responsible Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 14

15 MI Especificación del proyecto Project manager MI Miembros del equipo contratados Project manager Conclusión La definición de actividades y metas intermedias o milestones representa una parte crucial en el proyecto, ya que de ello depende que se alcancen los objetivos planteados. Se deben definir claramente, a un nivel de detalle adecuado y que cubra el alcance especificado. Los miembros del equipo de proyecto son los indicados para participar en la generación de las actividades y metas intermedias, ya que serán los que las van a ejecutar. En los casos en los que el equipo de proyecto no genere las actividades, sino que les sean entregadas, se debe tener cuidado de que haya un claro entendimiento de las mismas. El resultado de la definición de actividades y metas intermedias o milestones, son listas donde éstas se describen, además de una serie de atributos necesarios para un mejor entendimiento o para comunicar información adicional relativa a cada actividad o meta. Las listas o tablas de actividades y metas intermedias contienen los datos de entrada para el proceso de secuenciación y elaboración de diagramas de Gantt y redes de proyectos. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 15

16 Tema 2. Definir la secuencia de actividades Introducción Como se mencionó en el tema anterior, definir la secuencia de actividades es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Cada actividad y milestone, excepto la primera y la última, están conectadas al menos por una actividad que se tiene que hacer previamente y otra que se tiene que hacer posteriormente. La definición de la secuencia de las actividades y la duración de cada una de ellas, darán como resultado la determinación del tiempo total que se empleará en el proyecto. Una secuenciación óptima permitirá recortar la duración del proyecto para cumplir con los objetivos en menor tiempo. Consecuentemente, una definición incorrecta de la secuencia de las actividades puede llevar a terminar el proyecto en un tiempo mayor al especificado. Como resultado de la secuenciación de actividades y metas intermedias, se pueden obtener diagramas que representan la logística de todo el proyecto. Estos diagramas se conocen como diagrama de barras o de Gantt, y diagrama de red. Objetivo Al terminar este tema el participante será capaz de Temario Definir una secuencia óptima de actividades de un proyecto. 1. Tipos de secuencia 2. Diagramas de Gantt 3. Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones 4. Redes de proyectos Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 16

17 1. Tipos de secuencia Definir la secuencia de actividades implica establecer el orden en el que se ejecutan. Al relacionar una actividad con la otra se establece una condición de dependencia en la que una actividad es predecesora si se debe realizar antes y sucesora si se tiene que realizar después. El siguiente diagrama ejemplifica esta relación de dependencia. Diseñar es la acción predecesora de la actividad desarrollar. La flecha indica que para poder Desarrollar es necesario primero terminar de Diseñar. Esta representación gráfica también se puede ejemplificar con una tabla como la siguiente: Debido a que no siempre es necesario terminar una actividad para iniciar otra, se pueden realizar diferentes tipos de dependencias de acuerdo con el concepto de la relación existente entre el Diseñar - Desarrollar. A continuación, se muestran los tipos de secuencia más comunes. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 17

18 Secuencia final-inicio Secuencia Final Inicio Es la más común y se define como aquella secuencia en la que el inicio de la actividad sucesora depende de la terminación de la actividad predecesora. Este tipo de secuencia es el que se ejemplificó en la página anterior. Recolectar requisitos Analizar requisitos Secuencia final-final El diagrama indica que cuando se termine la actividad de Recolectar requisitos (predecesora) se puede iniciar la actividad de Analizar requisitos (sucesora). Secuencia Final Final Se define como aquella secuencia en la que la terminación de la actividad sucesora depende de la terminación de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relación: Recolectar requisitos Analizar requisitos El diagrama indica que hasta que se termine la actividad de Recolectar requisitos (predecesora) puede terminar la actividad de Analizar requisitos (sucesora). Secuencia Inicio-final El inicio de la actividad Analizar requisitos no depende de la actividad Recolectar requisitos. Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere asegurar que una actividad sucesora se concluya hasta que se cuente con toda la información de la actividad predecesora que ya se ha concluido. Secuencia Inicio Final Se define como aquella secuencia en la que la terminación de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relación: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 18

19 Recolectar requisitos Analizar requisitos Secuencia Inicio Inicio El diagrama indica que cuando la actividad Recolectar requisitos empiece (predecesora), ya puede terminar la actividad Analizar requisitos (sucesora). Aunque la relación es lógica, en la práctica rara vez se utiliza. Secuencia Inicio Inicio Se define como aquella secuencia en la que el inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El siguiente diagrama ilustra esta relación: Recolectar requisitos Analizar requisitos El diagrama indica que cuando la actividad Recolectar requisitos (predecesoras) haya iniciado, ya puede empezar la actividad Analizar requisitos (sucesora). El final de ambas actividades no es dependiente. Este tipo de dependencia se utiliza cuando se quiere empezar una actividad tan pronto como otra inicie, para ganar tiempo en el proyecto. Aplicación de traslapes (Leads) y desfasamientos (Lags) Las secuencias anteriormente explicadas pueden modificarse aplicando traslapes o desfasamientos. Los traslapes implican un aceleramiento en la ejecución de las actividades, mientras que los desfasamientos un retraso o demora. A continuación, se presenta una relación Final Inicio con traslape y desfasamiento, para clarificar el concepto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 19

20 Sin desfasamientos ni traslapes Recolectar requisitos (F-I) Analizar requisitos La actividad de Analizar requisitos solamente puede iniciar hasta que termine la actividad Recolectar requisitos. Dos días de traslape Recolectar requisitos (F-I) - 2d Analizar requisitos La actividad de Analizar requisitos debe iniciar dos días antes que termine la actividad Recolectar requisitos. Hay un traslape de dos días. Dos días de desfasamiento Recolectar requisitos (F-I) + 2d Analizar requisitos La actividad de Analizar los requisitos debe iniciar dos días después de que termine la actividad Recolectar requisitos. Hay un desfasamiento de dos días. Aplicación de traslapes (Leads) y desfasamientos (Lags) Los traslapes o desfasamientos se aplican a criterio del equipo para optimizar el programa del proyecto. Éstos se aplican cuando se quiere acelerar el programa, por lo que una actividad sucesora puede iniciar antes. Cuando se apliquen traslapes entre actividades Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 20

21 deben quedar documentadas las suposiciones y restricciones por las cuáles se tomó la decisión. Los desfasamientos conllevan un retraso en el proyecto, por lo que generalmente se aplican cuando, por causas naturales o de recursos, tiene que haber una demora para iniciar una siguiente actividad. Por ejemplo, en la construcción de una casa, si la actividad predecesora es colar o vaciar cimientos y la actividad sucesora es colocar columnas, se puede indicar un desfasamiento de un día para permitir que el colado de cemento fragüe o se solidifique. Determinación de dependencias En las siguientes página se describirán tres tipos de dependencias que el PMBOK Guide define. Las tres dependencias son las siguientes. A. Mandatorias u obligatorias B. Discrecionales C. Externas Cada una de ellas se aplica dependiendo de la naturaleza de las actividades. A) Dependencias Mandatorias u Obligatorias Las dependencias Mandatorias u Obligatorias son aquellas requeridas contractualmente o inherentes a la naturaleza del trabajo. Estas dependencias usualmente obedecen a restricciones físicas o naturales. Ejemplo En proyectos de construcción o instalaciones, donde es prácticamente imposible colocar un techo sin que las columnas hayan sido levantadas. En un proyecto para instalar una red de computadoras, las pruebas de funcionamiento de la red dependen obligatoria o mandatoriamente de que el servidor haya sido instalado. De acuerdo al PMBOK Guide, este tipo de dependencias se les llama de lógica dura o hard logic, este término no es usual en la terminología en español de administración de proyectos. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 21

22 B) Dependencias discrecionales Las dependencias discrecionales son aquellas que pueden, mas no necesariamente deben, relacionar dos actividades. Este tipo de dependencias se establecen basándose en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de cierta área de aplicación. El equipo de proyecto analiza cuál es el deber ser de acuerdo a las mejores prácticas, pero decide con base en el contexto particular del proyecto a desarrollar. Ejemplo En un proyecto de construcción, una práctica estándar consiste en realizar la instalación hidráulica y eléctrica perforando los muros antes de aplicar el aplanado de las paredes. Sin embargo, esta práctica puede alterarse si la persona que realizará las instalaciones eléctricas e hidráulicas no llegó, o si el material no está en el sitio cuando se requiere. Entonces se decide, para no retardar el proyecto, proceder al aplanado de los muros y después se tendrá que ranurar para colocar las instalaciones. Esta decisión implica evidentemente volver a aplanar después de las ranuras. En este caso, la actividad de aplanar muros depende discrecionalmente de la actividad de colocar las instalaciones eléctricas e hidráulicas, y se planea de esta manera para prevenir la falta de recursos. El uso de este tipo de dependencias debe ser analizado cuidadosamente por el equipo de proyecto, por las consecuencias que puede tener en calidad, tiempo o costo. C) Dependencias externas Las dependencias externas relacionan actividades del proyecto con actividades externas al mismo. Estas dependencias están usualmente fuera del alcance del equipo del proyecto. Ejemplo Probar un programa de software en un proyecto puede depender de la entrega de hardware de una fuente externa o de un donativo. En otro caso, la construcción de una instalación puede depender de la autorización correspondiente de una autoridad gubernamental. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 22

23 2. Diagramas de Gantt Los diagramas de Gantt o de Barras, son una representación de las actividades, su duración y la secuencia entre ellas con respecto a una escala de tiempo. El diagrama de Gantt es una de las herramientas más utilizadas en la administración de proyectos. Desafortunadamente no siempre se aprovecha en todo su potencial, porque no se conocen todas sus características. En varios cursos dentro de este Diplomado en Administración de Proyectos, se hará una amplia explicación de todas las características y usos del diagrama de Gantt para que sea aprovechado en todo su potencial. En este tema se explicarán cada uno de los pasos para construir un diagrama de Gantt. A continuación se enlistan estos pasos. Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Listar las actividades en columna. Determinar la duración de cada actividad. Definir la escala de tiempo. Indicar la duración de cada actividad en forma de barras horizontales utilizando la escala seleccionada. Ordenar de acuerdo a la secuencia de actividades. Incluir barras de los niveles superiores de la EDT. Paso 1. Listar las actividades en columna. El primer paso consiste en crear una lista de actividades en forma de columnas. Esta lista puede ser el resultado de haber definido actividades. Por lo tanto, es preferible que la lista sea estructurada, para que siga el orden de la EDT. Si se va a elaborar un diagrama de Gantt solamente de las actividades del paquete de trabajo, entonces no es necesario que la lista esté estructurada. A continuación un ejemplo sencillo de una lista de actividades estructurada de un proyecto para comprar un automóvil nuevo. 1 Compra de un automóvil 1.1 Planeación Definir el presupuesto Revisar modelos Seleccionar mejor opción Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 23

24 1.1.4 Conseguir financiamiento 1.2 Adquisición Comprar el automóvil Asegurar el automóvil Tramitar placas Definición y secuenciación de actividades Paso 2. Determinar la duración de cada actividad El segundo paso consiste en que el equipo de trabajo defina la duración de cada actividad del último nivel. La estimación de la duración depende de la experiencia en el tipo de actividades, de los recursos a asignar y de las restricciones propias del proyecto. En la tabla de la derecha se muestra la lista de actividades con su duración respectiva. 1 Compra de un automóvil Duración estimada en días 1.1 Planeación Definir el presupuesto Revisar modelos Seleccionar mejor 2 opción Conseguir 5 financiamiento 1.2 Adquisición Comprar el automóvil Asegurar el automóvil Tramitar placas 1 Paso 3. Definir la escala de tiempo La escala de tiempo se define con base en la duración total del proyecto cuando ésta se ha dado como requisito, o en base a la suma de las duraciones individuales de las actividades cuando no se tiene el requisito. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 24

25 Suponiendo que en el caso del proyecto para la compra del automóvil no se ha dado una fecha límite, la escala se estimará en función a la suma de los días, como si todas las actividades tuvieran dependencia final-inicio, en este caso, 16 días. Esta duración total del proyecto se debe revisar cuando se tenga más precisión sobre los tipos de dependencia de cada actividad. Tomando como punto de partida la duración de 16 días, se puede establecer una escala razonable de un mes con divisiones de cuatro semanas. Observa la representación de esta escala de este proyecto. Descripción 1 Compra de un automóvil 1.1 Planeación Definir el presupuesto Revisar modelos Seleccionar mejor opción Conseguir financiamiento 1.2 Adquisición Comprar el automóvil Asegurar el automóvil Tramitar placas Días Semana Agosto Semana 2 Semana 3 Semana 4 Paso 4. Indicar la duración de cada actividad en forma de barras horizontales utilizando la escala seleccionada El cuarto paso consiste en representar con una barra horizontal del mismo tipo, la duración de cada actividad. En un principio, el inicio de todas las barras se coloca en la misma fecha del inicio del proyecto. En el paso siguiente se ordenan por secuencia. La representación del diagrama, considerando solamente su duración y todas las actividades con la misma fecha de inicio, quedaría de la siguiente manera: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 25

26 0 0 0 Paso 5. Ordenar de acuerdo a la secuencia de actividades Las barras de las actividades se colocan de acuerdo a sus predecesoras y sucesoras. El equipo de trabajo debe participar activamente en esta secuenciación. El diagrama quedaría de la siguiente manera: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 26

27 Paso 6. Incluir barras de los niveles superiores de la EDT En los casos en los que se maneje una lista estructurada (como en este ejemplo), el diagrama se completa con barras de niveles superiores (también llamadas barras sumarias) que cubren desde el inicio de la primera actividad, hasta el final de la última actividad. La duración de estas barras de nivel superior debe ser calculada con base en la duración de las actividades y su tipo de dependencia, traslapes o desfasamientos. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 27

28 Se recomienda que las barras de niveles superiores sean del mismo tipo, independientemente de su nivel en la EDT. Por ejemplo, en el diagrama anterior, las barras de segundo nivel, las que representan a Planeación y Adquisición, son del mismo tipo que la barra del primer nivel que representa a todo el proyecto (Compra de un automóvil). De acuerdo a lo observado anteriormente se pueden destacar las siguientes conclusiones. El diagrama resultante muestra que, de acuerdo al calendario, el proyecto va a durar 2 semanas y 4 días. En particular la etapa de planeación va a durar 2 semanas y la etapa de adquisición 4 días. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 28

29 Estas duraciones - calendario son válidas siempre y cuando no se trabaje sábado y domingo. Si por el contrario, se trabaja los sábados y domingos, el proyecto va a durar de acuerdo al calendario 2 semanas, esto es, 14 días corridos. A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt para la construcción de una casa habitación. La escala seleccionada fue de dos meses y la lista de actividades no está estructurada. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 29

30 En este diagrama se puede observar que Contratar trabajadores y Comprar material tienen una dependencia Final Final, mientras que Instalar electricidad e Instalar red de agua y drenaje tienen una dependencia Inicio Inicio, por eso están en paralelo. El siguiente diagrama de Gantt muestra la planeación de un proyecto para desarrollar un Diplomado. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 30

31 Las cifras que se muestran a la izquierda y a la derecha de cada barra son fechas de inicio y terminación, por ejemplo, la actividad Compra de computadoras inicia el 14 de Octubre (14/10) y termina el 11 de Noviembre (11/11). Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 31

32 Nótese que después de la Compra de computadoras se lleva a cabo la Contratación de instructores. Sin embargo, esta dependencia es discrecional porque no necesariamente depende una de la otra. La contratación de instructores puede iniciarse independientemente si se tiene la computadora, aunque idealmente sería mejor tenerla para llevar un registro electrónico de instructores contratados. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 32

33 La dependencia entre Contratación de instructores y Publicidad inicial es del tipo Inicio Inicio con desfasamiento de un mes y medio. Este tipo de dependencia se eligió para que la publicidad pudiera iniciar aún cuando no se tuvieran a todos los instructores contratados. De esta manera se podía recortar la duración del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 33

34 También se puede apreciar que la dependencia entre Presentaciones eficaces y Liderazgo tiene una dependencia Final Inicio con desfasamiento de dos meses. Esta dependencia se eligió porque después del curso Presentaciones eficaces, los participantes tendrían que invertir dos meses en presentar su propuesta de proyecto antes de tomar el curso de Liderazgo. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 34

35 Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 35

36 3. Diagramas de Gantt y Metas Intermedias o milestones Los diagramas de Gantt se pueden complementar introduciendo las metas intermedias previamente definidas. De esta forma, los diagramas de Gantt y Metas intermedias muestran la secuencia de actividades y los resultados o productos que se van obteniendo a lo largo del proyecto. Los pasos que se siguen para obtener un diagrama de Gantt y Metas intermedias son los siguientes: 1. Definir las metas: Definir correctamente las metas intermedias o milestones. 2. Seleccionar el símbolo que representará la meta: Diseñar o seleccionar el símbolo que representa la Meta intermedia o milestone 3. Colocar la meta en el diagrama: Colocar la meta intermedia o milestone en el diagrama 1. Definir correctamente las metas intermedias o milestones. Ahora se presentará como se definirán las metas intermedias o milestones dentro del ejemplo que se ha estado manejando hasta ahora. Observa las milestones que están marcadas. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 36

37 2. Diseñar o seleccionar el símbolo que representa la Meta intermedia o milestone Las actividades en el diagrama de Gantt se representan con barras porque tienen un inicio y un fin diferente, es decir, tienen duración. Las metas intermedias tienen duración cero porque representan el resultado de una actividad, por lo tanto, se representan en el diagrama de Gantt con un símbolo puntual, que puede ser un triángulo, rombo, cuadro o círculo pequeño. 3. Colocar la meta intermedia o milestone en el diagrama La descripción de la meta intermedia se coloca como si fuera una actividad debajo de la actividad generadora y el símbolo de la meta se coloca en el mismo renglón que su descripción y al final de la actividad que la genera. El esquema aclara esta explicación. A continuación se muestra el diagrama de Gantt completo y metas intermedias del proyecto para la compra de un automóvil. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 37

38 Es necesario comentar que la meta Automóvil listo! no es la meta que se genera como resultado de Tramitar placas, sino como resultado de todo el proyecto, sin embargo, se coloca al final de Tramitar placas porque ésta es la última actividad del proyecto. Se recomienda colocar siempre una meta final del proyecto, al final de la última actividad, para que se aprecie claramente en el diagrama cuando se planea terminar el proyecto. Los diagramas de metas intermedias son útiles por si mismos cuando se le quiere mostrar información al cliente o al jefe, porque se reflejan solamente los resultados o entregables que les interesan, sin entrar en detalles de la logística de actividades para conseguirlos. El diagrama de metas intermedias del proyecto para la compra de automóviles quedaría como sigue: 4. Redes de proyectos Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 38

39 Las redes de proyectos son diagramas que muestran la secuencia de las actividades mediante nodos y flechas. Contrario a los diagramas de Gantt, las redes no muestran una escala de tiempo. Por lo tanto, las redes de proyectos son particularmente útiles para mostrar la secuencia de actividades, no así para ver la duración total del proyecto. En la práctica se han utilizado dos tipos de diagramas de red: Diagramas de actividades en los nodos. Diagramas de actividades en las flechas. Diagrama de actividades en los nodos Los diagramas de actividades en los nodos, en inglés llamados Activity on Node AON, representan redes de proyectos en los cuales las actividades están representadas por nodos y las flechas representan relaciones de precedencia. El ejemplo siguiente muestra un diagrama de actividades en los nodos. El PMBOK Guide identifica al diagrama de actividades en los nodos, AON, como Método de Diagramas de Precedencias o Precedence Diagramming Method PDM Diagrama de actividades en las flechas Los diagramas de actividades en las flechas, en inglés llamados Activity on Arrow AOA representan redes de proyectos en los cuales las actividades están representadas por flechas y los nodos representan eventos o milestones. El ejemplo siguiente muestra el diagrama de actividades en flechas correspondiente al diagrama AON anterior: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 39

40 Sin embargo, el diagrama anterior es incorrecto porque viola un principio de construcción de los diagramas de actividades en las flechas. Este principio indica que dos o más flechas (actividades) no pueden salir del mismo nodo inicial y llegar al mismo nodo final. En este caso, las flechas representando a las actividades A y B salen del nodo inicial 1 y llegan al mismo nodo final 2. Este principio se estableció para que pudiera haber convergencia al programar en computadora el diagrama de actividades en las flechas. Para solucionar la red anterior, sin violar el principio descrito, se creó lo que se llama actividad ficticia o dummy. Esta actividad ficticia se utiliza para representar relaciones de precedencia entre nodos del diagrama, pero en realidad no existe. La actividad se representa punteada, del nodo inicial al nodo final. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 40

41 Se puede confirmar que el diagrama cumple con las condiciones establecidas en la tabla. Particularmente, las dos actividades A y B son predecesoras de la actividad C. Id. Descripción Predecesora A Pedir - permiso B Comprar - material C Excavar A, B Las actividades ficticias no son necesarias en los diagramas de actividades en los nodos. El diagrama AON equivalente se presenta a continuación: Nota. La utilización de un nodo inicial y un nodo final en los diagramas es opcional. Como ejemplos adicionales, se muestra a continuación los diagramas de red AON y AOA del proyecto para comprar un automóvil. La tabla de actividades predecesoras es la siguiente: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 41

42 Diagrama AON: Diagrama AOA En este tipo de diagramas no se representan usualmente actividades sumarias, ni metas intermedias. Como se había mencionado, en la red no hay una representación de la escala de tiempo, por lo que la longitud de las flechas o de la red no es correspondiente a la duración de la actividad o del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 42

43 En el diagrama AOA fue necesario establecer dos actividades ficticias para respetar la secuencia de las actividades, en este caso, que las actividades y fueran ambas predecesoras de la actividad 1.2.1, y a la vez que la actividad y tuvieran una relación de precedencia Inicio Inicio. Como se había mencionado, los nodos en el diagrama AOA pueden representar eventos o milestones. En este caso los nodos D, F y H representan los milestones (o metas intermedias) que se mostraron en el diagrama de Gantt correspondiente. Al concluir el diagrama de Gantt o de red del proyecto, puede ser necesario actualizar los documentos previos, tales como las listas de actividades, los paquetes de trabajo o inclusive la EDT. El PMBOK Guide también señala que se debe actualizar el registro de riesgos del proyecto. Conclusión En este tema se han revisado los tipos de secuencia que se pueden desarrollar para desplegar el orden en el que se van a ejecutar las actividades en un proyecto. Se revisaron cuatro tipos básicos de secuencia: Final Inicio Final Final Inicio Inicio Inicio Final Cada tipo de secuencia tiene su objetivo específico, tanto el líder como el equipo de proyecto deben utilizar la secuencia entre actividades, los traslapes y los desfasamientos que más convengan a sus propósitos. Los diagramas de Gantt y metas intermedias, así como las redes de proyecto son la representación gráfica de la secuencia de actividades del proyecto. La gráfica de Gantt permite ver la secuencia de actividades, su duración y sus metas intermedias en relación con la escala de tiempo. También permite apreciar los diferentes niveles y subniveles de la EDT. Las redes de proyecto permiten ver claramente la secuencia de actividades. Como no están restringidas por una escala de tiempo, los diagramas de red, AON o AOA, son muy útiles para apreciar las actividades predecesoras y sucesoras. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 43

44 La diferencia básica entre el diagrama AON y AOA es la representación de la actividad, sin embargo, ninguno de los dos diagramas permite ver los diferentes niveles y subniveles de la EDT, por lo que se construyen solamente para actividades o paquetes de trabajo. Conclusión del curso. Definir y secuenciar actividades es una de las partes medulares de la etapa de planeación. Si estas dos actividades se llevan a cabo adecuadamente, con las técnicas vistas en este curso, el equipo de trabajo tendrá una excelente guía para la ejecución de sus tareas, evitando confusión, conflictos o retrabajos. Cuando no se conoce completamente la utilidad de los diagramas de Gantt, metas intermedias y redes, éstos se utilizan solamente para mostrar las actividades a desarrollar y la fecha en la que el proyecto se va a terminar; rara vez se actualizan una vez que el proyecto es autorizado. Planear los tipos de dependencias, los diagramas y las metas intermedias es una labor sistemática que deben emprender los equipos de trabajo. No se debe permitir una secuenciación a la ligera pensando que lo importante es la acción. Esta estrategia activista puede conducir al fracaso. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 44