MENTALIDAD ESTRATEGICA

Transcripción

1 MENTALIDAD ESTRATEGICA * La primera condición para el fomento de la cultura de la Gerencia del Valor es la adopción de mentalidad estratégica en todos los niveles de la organización. Capítulo Es frecuente que muchos empresarios y gerentes tiendan a considerar los aspectos estratégicos como fenómenos aislados de los aspectos financieros. Ello se debe, precisamente, a la falta de mentalidad estratégica y explica en buena medida el fracaso o las dificultades de muchas empresas. Uno de los propósitos de este texto, y en particular de este capítulo, es crear conciencia en el sentido de que los resultados financieros de una empresa se dan como consecuencia de las decisiones que toman los gerentes y que dichas decisiones obedecen necesariamente a la estrategia, adecuada o inadecuada, explícita o implícita, que ellos adoptaron. No en vano dijo Peter Drucker: Cada vez que usted ve una empresa exitosa, es porque alguna vez alguien tomó una decisión arriesgada. Tener mentalidad estratégica es, simplemente, saber a dónde debe ir la empresa, lo cual muchas veces se resume en dos palabras: Tener Visión. Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA OSCAR LEON GARCIA S. olgarcia@epm.net.co

2 30 Capítulo 2 El propósito de la Gerencia del valor es facilitar la traducción de la Visión de la empresa en valor agregado para los propietarios. Dado que el propósito de la Gerencia del Valor es facilitar la traducción de la Visión en valor agregado para los propietarios es necesario que quienes toman decisiones con tal propósito posean unos conceptos sólidos sobre estrategia empresarial. El principal objetivo de este capítulo es proveer al lector los principales conceptos. La estructura de presentación de los conceptos agrupados en este capítulo refleja la forma en que el autor concibe el proceso de pensamiento estratégico en las organizaciones que finalmente se materializa en el denominado Direccionamiento Estratégico, para lo cual se apoyará en referencias bibliográficas de autores que se caracterizan por su claridad en el tratamiento de los diferentes tópicos asociados con el tema. EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Para comenzar el aprendizaje sobre los conceptos de estrategia se abordará el tratamiento de un término que a juicio del autor es uno de los más maltratados en el lenguaje gerencial. Ese término es Ventaja Competitiva. No toda fortaleza es ventaja competitiva. El mencionado maltrato surge del hecho de que generalmente tiende a denominarse como ventaja competitiva todo lo bueno que una empresa hace. Más concretamente, se confunde fortaleza con ventaja competitiva lo cual es incorrecto. La ventaja competitiva es una fortaleza, pero no toda fortaleza es ventaja competitiva. Supóngase el caso de cinco gerentes de igual número de entidades imaginarias que están respondiendo a la pregunta: Cuál es la ventaja competitiva de su empresa? estas podrían ser posibles respuestas. Nuestra ventaja competitiva es que nuestros productos son reconocidos como los de mejor calidad Nuestra ventaja competitiva es que poseemos la mayor participación en el mercado Nuestra ventaja competitiva es que poseemos una tecnología de producción más avanzada que la de nuestros competidores Nuestra ventaja competitiva es que somos reconocidos como la empresa de mejor servicio al cliente. Nuestra ventaja competitiva es el gran sentido de pertenencia que nuestros trabajadores tienen por la empresa como consecuencia del excelente clima organizacional

3 Mentalidad Estratégica 31 Es posible que para ninguna de estas empresas los mencionados atributos sean una verdadera ventaja competitiva si como consecuencia de poseerlos no son más rentables que sus competidores. Eso es Ventaja Competitiva: Ser más rentables que los competidores. Porque si no se es, cuál es, entonces, la ventaja? Ese será el significado que con respecto a este trascendental concepto se adoptará en este texto. Es más, el autor considera que en el contexto de la gerencia del valor, esta es la definición más precisa de ventaja competitiva. CONCEPTO CLAVE Ventaja Competitiva Una empresa posee ventaja competitiva cuando como consecuencia de sus fortalezas es más rentable que sus competidores. Sin embargo, no todos los tratadistas de la estrategia empresarial coinciden con este agresivo punto de vista. Se diría, entonces, que esta es una forma de interpretar la ventaja competitiva; una escuela de pensamiento estratégico. Las dos citas siguientes acogen tal forma de interpretar el concepto: Una compañía que tiene una ventaja competitiva, normalmente será más rentable que sus competidores 1. Un negocio es competitivamente ventajoso si como consecuencia de los beneficios de sus productos o de su relativa posición de economía en costos, genera en el tiempo un nivel de ganancia económica, o premio sobre el patrimonio, mayor que el de un competidor promedio en el mercado 2. Los beneficios de los productos y la relativa posición de economía en costos mencionados en la segunda cita corresponden a los conceptos de Diferenciación y Ventaja en Costos, destacados por Michael Porter como los dos propósitos hacia los cuales debe enfocarse la Estrategia Competitiva de la empresa. El nivel de ganancia económica o premio sobre el patrimonio no es más que el EVA o Valor Económico Agregado. Ahora bien, si los productos de una empresa son los de mejor calidad, o tiene la mayor participación en el mercado, o emplea la tecnología más avanzada, o es reconocida como la del mejor servicio al cliente, o se caracteriza por un excelente clima organizacional y esos atributos no son ventajas competitivas, entonces, qué son? Debería afirmarse que son fortalezas o factores críticos de éxito que la empresa satisface y que por algún motivo los gerentes no han sido 1 Colección Smart. Lo Fundamental y lo más Efectivo Acerca de la Estrategia. Richard Koch. McGraw Hill, Página The Value Imperative. Managing for Superior Shareholders Returns. James M. McTaggart, Peter W. Kontes y Michael C. Mankins. The Free Press, Página 96

4 32 Capítulo 2 capaces de convertir en rentabilidad con lo que el problema se convierte en uno de evaluación de desempeño, pues justamente la responsabilidad de los gerentes es diseñar estrategias que exploten las fortalezas y aprovechen las oportunidades del entorno con el fin de hacer que los recursos invertidos por los propietarios generen una rentabilidad superior a su costo de oportunidad. Si ello sucede, se incrementa el valor de la empresa y por lo tanto el patrimonio de los propietarios. Las fortalezas son fuentes de ventaja competitiva. En el contexto de la Gerencia del Valor los términos ventaja competitiva, rentabilidad, flujo de caja libre y generación de valor están íntimamente relacionados. El que dichas fortalezas no sean en sí mismas la manifestación de la ventaja competitiva no significa en modo alguno que sean factores de menor importancia en el contexto de la estrategia empresarial. De hecho, las fortalezas son fuentes de ventaja competitiva pero sólo cuando cumplen una serie de condiciones que serán explicadas más adelante en este capítulo cuando se aborde el tema de las Competencias Medulares. Como se demostrará en la segunda parte de este texto, desde una perspectiva del largo plazo si una empresa es rentable, es porque también genera flujo de caja libre. Igualmente, se demostrará que esos aspectos son precisamente los dos grandes inductores de valor en la empresa, es decir, que la generación de valor está directamente asociada con la obtención de rentabilidad y por lo tanto de flujo de caja libre. En este sentido podría afirmarse que en el contexto de la Gerencia del Valor, los términos ventaja competitiva, rentabilidad, flujo de caja libre y generación de valor están íntimamente relacionados. El gráfico 2-1 ilustra esta relación. VENTAJA COMPETITIVA Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generación de Valor Gráfico 2-1 Poseer Ventaja Competitiva es ser rentable Varias inquietudes pueden surgir de esta propuesta conceptual consistente en asociar ventaja competitiva con rentabilidad. La rentabilidad, como manifestación de la ventaja competitiva es la que una empresa obtiene en un lapso relativamente amplio. La primera está relacionada con el lapso que debería tenerse en cuenta para considerar que una empresa posee tal ventaja. Ello en razón de que una empresa podría obtener una alta rentabilidad en un año particular, seguida de dos años no muy buenos para continuar con otros dos años de mejores resultados, con lo que desprevenidamente podría

5 Mentalidad Estratégica 33 decirse que en el primer año la empresa tuvo ventaja competitiva, en los dos siguientes la perdió para recuperarla en los dos años finales. Los académicos que asocian ventaja competitiva con rentabilidad reconocen que mediciones que consideren lapsos relativamente largos, como tres, cinco o más años, deberían ser preferibles a aquellas que sólo consideran los resultados de un período. Así, se diría que una empresa posee ventaja competitiva porque en los últimos tres, cinco o más años ha mantenido, en promedio, una mayor rentabilidad que sus competidores. La segunda es que si poseer ventaja competitiva es ser más rentable que los competidores entonces sólo la empresa que los supera es la que la posee, el resto no. A este respecto el punto de vista del autor es que la ventaja competitiva debe ser un término que debe utilizarse en singular, no en plural: La ventaja competitiva se posee o no se posee. La tercera inquietud se relaciona con el hecho de que algunas empresas pueden ser mas rentables que sus competidores sólo en ciertos negocios con lo que la ventaja competitiva debería asociarse con las unidades de negocios y no con la empresa en su conjunto. Esta percepción es correcta. La ventaja competitiva debe entenderse en el contexto de las unidades de negocios. Por ejemplo una empresa fabricante de vehículos automotores puede ser la más rentable en el segmento de automóviles de alta gama y ser poco rentable en el segmento de pequeños camiones de carga. Ventaja Competitiva y Estrategia. Otro criterio que predominará a lo largo de este texto en relación con la Gerencia del Valor es que la generación sostenida de valor como manifestación de la ventaja competitiva se produce, finalmente, como consecuencia del éxito de la estrategia para lo cual se requiere tener Mentalidad Estratégica. Ello supone que existe una íntima relación entre la ventaja competitiva y el Direccionamiento Estratégico. Para abordar esta explicación considérese esta idea que la mayoría de los libros de estrategia expresan con respecto a la ventaja competitiva: El propósito de la estrategia empresarial es alcanzar una ventaja competitiva que sea sostenible por el mayor tiempo posible, o lo que es lo mismo, que el propósito de la estrategia es mantener una rentabilidad superior a la de los competidores durante el mayor tiempo posible. Como se aprenderá en el próximo capítulo, la rentabilidad de una empresa es atractiva cuando supera su costo de capital. La Ventaja Competitiva, se posee o no se posee. Es, por lo tanto, un término que debe utilizarse en singular, no en plural. La Ventaja Competitiva debe entenderse en el contexto de las unidades de negocios. La generación de valor es el resultado del éxito de la estrategia. El propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva que sea sostenible por el mayor tiempo posible. Alrededor de las definiciones de los dos últimos párrafos surgen dos preguntas:

6 34 Capítulo 2 1. Qué es estrategia y como encaja dentro del concepto de Mentalidad Estratégica? 2. Qué significa y cómo se logra la sostenibilidad? El resto de este capítulo pretende responder estas preguntas. ESTRATEGIA Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Existen tantas definiciones de estrategia como libros sobre el tema se han escrito. Cada autor tiene su propio punto de vista y enfoca su definición alrededor de lo que considera son los aspectos críticos de la estrategia. Esto se debe al carácter complejo y multifacético de este fenómeno en las organizaciones. Se considerarán algunas definiciones de Estrategia seleccionadas por el autor por su claridad y contundencia. Estrategia es el patrón de decisiones que intencionalmente o de otra forma establecen la dirección de la compañía a largo plazo y determinan su destino 3. La estrategia es el patrón de decisiones que establecen la dirección de la empresa a largo plazo y determinan su destino. Esta definición destaca la importancia de las decisiones por encima de los planes, lo cual no significa que planear no tenga sentido. Más bien se diría que una vez definidos los planes que de acuerdo con la percepción del gerente permitirán traducir la visión de la empresa en generación de valor para los propietarios, son las decisiones para ejecutar esos planes las que finalmente producirán ese resultado. Lo anterior se explica con un ejemplo. Supongamos que en una industria en particular sólo hay cuatro competidores que se distribuyen la participación por partes iguales y que el Plan Estratégico de cada una es incrementar en 5 puntos su participación en el mercado en los dos próximos años. Sería absurdo pensar que las cuatro empresas lograrán su objetivo ya que el tamaño del mercado es 100 y no 120. Las decisiones que se toman como reflejo de la estrategia deben ser diferentes a las de los competidores. Qué determina que unas logren el objetivo propuesto a costa de que otras pierdan participación, si todas tenían planeado alcanzar el mismo objetivo? Las decisiones. Más concretamente, las decisiones diferentes, que aunque por sí mismas no garantizan la creación de valor al menos 3 Colección Smart. Lo Fundamental y lo más Efectivo Acerca de la Estrategia. Richard Koch. McGraw Hill, Página 2.

7 Mentalidad Estratégica 35 pueden incrementar las posibilidades de inclinar la balanza a favor de unas empresas con respecto a otras. Para que las decisiones sean diferentes deben basarse en una estrategia diferente. A su vez, para que la estrategia sea diferente, debe basarse en la identificación de potenciales imperfecciones del mercado o sector en el que la empresa se desenvuelve. Ello en razón de que son estas imperfecciones las que permiten que la empresa pueda diferenciar sus productos o pueda obtener ventajas relativas en costos elevando, de esta forma, las barreras de entrada para nuevos competidores 4. El diseño de la estrategia debe basarse en la identificación de imperfecciones del mercado. A pesar de que la anterior definición concentra lo estratégico en las decisiones que toma el gerente e identifica las imperfecciones del mercado como base para el diseño de la estrategia, deja de lado otros importantes aspectos relacionados con el tema. Henry Mintzberg, uno de los más reconocidos académicos en el tema estratégico amplía el espectro del concepto de estrategia al enfocarla desde cinco ángulos. La estrategia como un Plan, como un Artificio, como un Patrón, como una Posición y como una Perspectiva 5. La estrategia como un Plan es un curso de acción para enfrentar una situación determinada. La estrategia como un Plan es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación determinada. Como un Artificio, estrategia es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores. Como un Patrón, es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo. La estrategia como un Artificio es el conjunto de maniobras para superar las acciones de los competidores. Obsérvese cómo los tres primeros enfoques amplían, en cierta forma, la definición de Richard Koch citada inicialmente como quiera que todas se concentran en la toma de decisiones. Los dos primeros enfoques se refieren a decisiones intencionales, mientras que el tercero hace alusión a decisiones no intencionadas. Como una Posición, estrategia es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo. Finalmente, la estrategia como una perspectiva es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que los rodea. La estrategia como un Patrón es un conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo. La estrategia como una Posición es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo. 4 Dirección Estratégica. José Carlos Jarillo. McGraw Hill, 1990, Página 6. 5 The Rise and Fall of Strategic Planning. Henry Mintzberg. The Free Press, Página 23.

8 36 Capítulo 2 La estrategia como una Perspectiva es la forma como los gerentes se ven a sí mismos y al mundo que los rodea. La estrategia como una hipótesis desagrega los objetivos a alcanzar como una serie de eventos asociados en relación causa-efecto. Un sexto ángulo desde el que podría enfocarse el concepto de estrategia es el propuesto por Kaplan y Norton en su segunda obra sobre el Balanced Scorecard 6. Ellos sugieren que la estrategia puede entenderse como una hipótesis ya que ella implica la migración de una organización de su posición actual a una deseada en el futuro, que es, a su vez, incierta. Dado que la organización nunca ha estado en esa posición futura el camino que intenta seguir está conformado por una serie de eventos asociados en relación causa-efecto. Se supone que de darse esas relaciones se alcanzarán los objetivos establecidos. El cuarto enfoque de Mintzberg, o sea la estrategia como una Posición, es ampliado por Jay B. Barney cuando en su excelente obra Gaining and Sustaining Competitive Advantage, dice que: Estrategia es un patrón de ubicación de recursos que permite a las empresas mantener o mejorar su desempeño. Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas y explota las oportunidades en tanto que capitaliza las fortalezas y evita el efecto negativo de las debilidades. Administración estratégica es el proceso a través del cual se seleccionan e implementan las estrategias. Esta definición, además de enfatizar dos importantes aspectos relacionados con la gerencia del valor como son la ubicación de recursos y el desempeño, reconoce a las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y amenazas del entorno competitivo como importantes componentes en el proceso de selección de la estrategia empresarial. Estrategia es un patrón de ubicación de recursos que permite a las empresas mantener o mejorar su desempeño. El quinto y último enfoque de Mintzberg, que define la estrategia como la forma en que los gerentes se ven a sí mismos y al mundo que los rodea tiene directa relación con el concepto de Mentalidad Estratégica pues esas auto percepciones influyen en la definición del rumbo que debe tomar la empresa, en la forma como deben organizarse, en el establecimiento de las acciones que deben emprenderse, en las decisiones que deben tomarse, etc. Teniendo claridad alrededor del concepto de Estrategia Empresarial puede afirmarse que esta se materializa en lo que se seguirá denominando Direccionamiento Estratégico. En lo que resta del capítulo se estudiarán cinco de sus elementos, tal vez los más importantes. Ellos son: 6 The Strategy Focused Organization. How Balanceed Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Robert Kaplan, David Norton. Harvard Business School Press, Página 76. Titulo de la obra en Español: Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.

9 Mentalidad Estratégica Competencias Fundamentales. 2. Fuerza Inductora de Valor. 3. Definición del Negocio. 4. Diseño del Negocio. 5. Visión-Misión. La clara definición de estos elementos garantiza, en buena parte, el éxito de la estrategia de la empresa. El orden en que se han mencionado los anteriores elementos, no refleja el orden en que deben ser definidos en el proceso de direccionamiento estratégico. Más bien, define el orden en que se estudiarán. COMPETENCIAS FUNDAMENTALES Qué hay en el umbral del éxito de una empresa? Por qué hay empresas más rentables que otras? Qué hace que una empresa posea la ventaja competitiva en su sector o segmento de negocios? En general, puede afirmarse que una empresa desarrolla una ventaja competitiva porque: Hace cosas muy bien hechas; mejor que sus competidores. Son valiosas Son raras Son difíciles de copiar. Una competencia es algo que la empresa hace mejor que los demás, es valioso, raro y difícil de copiar A esas cosas se les denominará Competencias Fundamentales o Competencias Medulares o Competencias Esenciales o Capacidades Distintivas o Competencias Nucleares o simplemente Competencias Empresariales y son la principal fuente de ventaja competitiva de una empresa. En este texto se utilizará cualquiera de estos términos para referirse a las mencionadas competencias. Este concepto, que apenas a finales de los años noventa tuvo su mayor acogida por las empresas de los países en desarrollo se define como un conjunto integrado de habilidades y tecnologías que permite proveer un beneficio particular a los clientes 7 y que como producto de la acumulación de conocimiento propicia el éxito competitivo de la empresa. Es lo que hace diferentes a las empresas y explica por qué unas son más generadoras de valor, o en general, más rentables que otras. Las competencias son la principal fuente de ventaja competitiva de una empresa. 7 Competing for the Future. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Harvard Business School Press, Página 223

10 38 Capítulo 2 Una competencia debe ser algo valioso. Si se da por descontado que para considerar una determinada habilidad de la empresa como una competencia fundamental es necesario que sea algo que ella haga especialmente bien, también se requiere que posea otra condición: Debe ser algo valioso. CONCEPTO CLAVE Competencia Fundamental Es un conjunto integrado de habilidades y tecnologías que permite proveer un beneficio particular a los clientes y que como producto de la acumulación de conocimiento propicia el éxito competitivo de la empresa. Lo valioso de una competencia radica en el hecho de que por poseerla, la empresa puede cobrar más por sus productos o le cuesta menos producirlos que a sus competidores. Lo raro de una competencia radica en el hecho de que muy pocos la poseen. Lo valioso de una competencia radica en el hecho de que por poseerla la empresa puede explotar oportunidades y neutralizar amenazas, obteniendo una mayor rentabilidad en relación con sus competidores generando por lo tanto, valor para sus propietarios. La posesión de una competencia fundamental hace que la empresa, o puede cobrar más por sus productos o servicios, o no pudiendo, sus costos son menores que los de sus competidores. Esto es lo que al principio del capítulo se asoció con los conceptos de diferenciación y ventaja en costos. Es importante tener en cuenta que una competencia fundamental no agrega valor por siempre. Cambios en las prioridades de los clientes, la estructura de la industria o la tecnología puede hacer que lo que antes era una fuente de ventaja competitiva, hoy ya no lo sea. Por ejemplo, Las enormes competencias esenciales que IBM poseía en el negocio de los mainframes se hicieron menos valiosas con el advenimiento de las computadoras personales. Es por ello que una de las más importantes responsabilidades de los gerentes es la permanente evaluación de las competencias de la empresa en términos de sus posibilidades de generación futura de valor, a pesar de los potenciales cambios en el entorno. Una competencia debe ser algo raro. Lo cual se confirma si sólo es poseída por muy pocos participantes en el mercado. En la medida en que una empresa disfrute de una habilidad que es valiosa pero es poseída por otras, aunque no por todas en la industria, será más difícil lograr que ella se convierta en fuente de ventaja competitiva. En este caso se dice que al menos la empresa tiene posibilidades de garantizar su supervivencia pues estaría en una situación de paridad competitiva 8. Análogamente, si una habilidad es tanto valiosa como rara, entonces se considera como una fuente temporal de ventaja competitiva, es decir, que la empresa tendrá la posibilidad de mantener una rentabilidad mayor que la sus competidores mientras éstos no logren imitar dicha habilidad. Esto conduce a la siguiente característica de las competencias: la dificultad de imitación. Una competencia debe ser algo difícil de copiar. Dicha dificultad tiene que ver por un lado, con el tiempo que un competidor se 8 Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Jay B. Barney. Addison Wesley, Página 149.

11 Mentalidad Estratégica 39 demoraría en replicar una competencia específica y por el otro, con la cantidad de dinero que debería invertir para ello. Mientras mayor sea el tiempo que un competidor deba emplear para copiar una competencia y además si para ello tiene que invertir una cantidad de dinero tal que podría quedar en desventaja en costos en relación con la empresa que la posee, mayor será el lapso que la empresa que la posee podrá disfrutar de una rentabilidad superior que la de sus competidores. Para que una competencia fundamental sea considerada como tal no se requiere que deba poseer las cuatro características que acaban de mencionarse. Más bien, debe considerarse que en la medida en que una competencia posea la mayor cantidad de ellas, mayores serán las posibilidades de disfrutar por un mayor tiempo, de rentabilidad superior. Recuérdese lo afirmado al principio del capítulo en el sentido de que el propósito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva que sea sostenible por el mayor tiempo posible. Pues bien, esa sostenibilidad está asociada con la posesión de competencias fundamentales con la mayor cantidad de los cuatro atributos mencionados. Lo anterior también permite entender la afirmación en el sentido de que las empresas, más que portafolios de productos o unidades de negocios, deben ser consideradas como portafolios de competencias, que a partir de sus habilidades organizacionales las empresas deben ser capaces de aplicarlas a productos o clientes o mercados y convertirlas, por lo tanto, en rentabilidad para los propietarios. Así, puede afirmarse que unas empresas son más rentables que otras simplemente porque poseen un portafolio de competencias que explotan de una manera muy especial en productos, clientes o mercados. Las competencias pueden provenir de alguna de las tres siguientes fuentes 9 : Lo difícil de copiar de una competencia radica en que quien la quiera replicar podría demorarse mucho tiempo o tendría que invertir mucho dinero para ello. La sostenibilidad de la ventaja competitiva dependerá de que las competencias en que se soporta tengan la mayor cantidad de atributos posible (Mejor que los demás, valiosas, raras, difíciles de copiar). Unas empresas son más rentables que otras porque poseen un portafolio de competencias que aplican de una manera muy especial en productos, clientes o mercados. 1. Arquitectura. 2. Reputación. 3. Innovación La arquitectura, la reputación y la innovación son el origen de las competencias. Por Arquitectura se entiende el sistema de relaciones de la empresa con todos los grupos de interés, tanto internos como externos: clientes, 9 Foundations of Corporate Success. John Kay. Oxford University Press, Página 65

12 40 Capítulo 2 trabajadores, socios, proveedores, entidades financieras, Estado, comunidad, centrales obreras, grupos ambientalistas, gremios, etc. Arquitectura es el sistema de relaciones de la empresa con sus grupos de interés. La arquitectura como fuente de competencias fundamentales para la empresa y por lo tanto como fuente de incremento de su valor propicia la creación de tres importantes activos intangibles como son el capital intelectual, la ética cooperativa y las rutinas organizacionales. El primero se forma como consecuencia de la acumulación de conocimiento por parte los individuos de la organización y se caracteriza por que el todo es mayor que la suma de las partes. El segundo se refiere de la cooperación entre los miembros de la organización, que a su vez se manifiesta en términos del entendimiento tácito de los grandes propósitos de la organización. Las rutinas organizacionales como activo intangible están asociadas con los sistemas organizacionales que hacen diferente a una empresa de las demás. La reputación se refleja en la forma como los mercados responden a los atributos de calidad de los productos o servicios de una empresa cuando los consumidores no pueden monitorearlos por ellos mismos. Esta definición se explica con dos ejemplos: las grandes firmas de servicios contables y de auditoria y las entidades de servicios funerarios. Qué motiva a un gerente a contratar los servicios de Price Waterhouse? Si el servicio funerario sólo se utiliza una vez, por qué se preferiría que fuese prestado por una empresa en particular? La respuesta está en la reputación. Cuando la calidad de un producto o servicio no puede ser fácilmente establecida, la empresa que le brinde a sus clientes no solamente la más alta calidad sino la seguridad de que la tendrá, podrá obtener beneficios que excederán los costos de proveerla y adicionalmente garantizará largas relaciones con sus clientes lo que a su vez se traducirá en la obtención de una ventaja competitiva sostenible por mayor tiempo en relación con los competidores. La Reputación se manifiesta por la forma en que los mercados responden a los atributos de calidad de los productos o servicios de una empresa cuando los clientes no pueden monitorearlos por ellos mismos. Lo anterior sugiere que la reputación va más allá de la marca, la publicidad o el producto mismo. Ofrecimientos como la devolución del dinero, la prueba gratuita por tiempo limitado (free trial) y las garantías de largo plazo, son muestras del compromiso de la empresa con sus clientes. La reputación puede llegar a ser poco relevante en ciertos mercados sobre todo en aquellos en los que los clientes pueden aprender sobre el producto o servicio a través de la investigación o la experiencia inmediata. Pero no por ello se diría que es una fuente limitada de incremento del valor pues muchas empresas la utilizan como trampolín para incursionar en nuevos negocios. Considérese el caso de la firma productora de los instrumentos de escritura Mount Blanc. La enorme reputación adquirida a través de la calidad de sus plumas y bolígrafos

13 Mentalidad Estratégica 41 les ha permitido ofrecer con éxito otros productos como maletines, gafas, billeteras y otros accesorios. La Innovación en los procesos de diseño, creación, producción y entrega de bienes y servicios es la tercera forma que puede adoptar una competencia fundamental. La innovación está íntimamente ligada a la arquitectura como quiera que a veces una competencia esencial basada en la innovación es realmente el producto de la arquitectura. Para conciliar esta aparente confusión puede afirmarse que el tipo de arquitectura de la empresa puede propiciar la generación de una continua secuencia de innovaciones o bien permitir la rápida y efectiva adopción de las tecnologías disponibles. La del primer tipo es la arquitectura dirigida a la innovación misma, mientras que la del segundo tipo es la arquitectura dirigida a la apropiación de innovaciones presentes en el mercado. La innovación está asociada con la arquitectura. Hacer cosas muy bien hechas: Mejor que los demás. Valiosas. Raras. Difíciles de copiar. CORE COMPETENCIES Clientes, Mercados, Productos VENTAJA COMPETITIVA Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generación de Valor Gráfico 2-2 Las Competencias Esenciales son fuente de ventaja competitiva El que las competencias medulares tengan origen en la arquitectura, la reputación y la innovación refuerza lo dicho en el sentido de que una empresa debe ser entendida como un portafolio de competencias más que como un portafolio de productos. Como ejemplo puede citarse el caso de Sony que explota competencias asociadas con la arquitectura Las empresas deben ser entendidas como portafolios de competencias más que como portafolios de productos o unidades de negocios.

14 42 Capítulo 2 como son su actitud hacia el trabajo en equipo y su sistema de distribución mundial, que aprovechando su reputación de calidad le han permitido liderar el mercado de los Walkman, lo que a su vez es producto de la innovación asociada al diseño de decenas de referencias con el fin de satisfacer las prioridades de los diferentes tipos de clientes que utilizan estos aditamentos. Esta proliferación de referencias de un mismo producto se ha convertido en una barrera de entrada para nuevos participantes en ese negocio, permitiéndole a Sony disfrutar de una amplia participación en el mercado y por ende de una enorme agregación de valor. En este ejemplo se observa la combinación de cuatro competencias a saber: trabajo en equipo, sistema de distribución, innovación vía proliferación de productos y reputación de calidad. El gráfico 2-2 resume lo explicado hasta aquí en relación con las competencias fundamentales como fuente de ventaja competitiva. El monopolio natural, los costos hundidos y la exclusividad son activos estratégicos que propician la obtención de ventaja competitiva. Los Activos Estratégicos como fuente de Ventaja Competitiva Además de las competencias esenciales existe otra fuente de ventaja competitiva, los activos estratégicos, que a su vez pueden ser de tres tipos: monopolio natural, costos hundidos y exclusividad. El monopolio natural surge cuando el mercado es muy pequeño para soportar más de un participante operando eficientemente, lo cual está asociado a la presencia de grandes economías de escala. En industrias intensivas en capital en las que las inversiones están asociadas con un mercado específico, por ejemplo la generación de energía y la producción de cemento, quienes entran primero al negocio pueden sostener su rentabilidad al bloquear la entrada de nuevos participantes a través de la amenaza de rebaja de precios hasta un punto en el que estarían dispuestos a no recuperar la inversión realizada o recuperarla con un rentabilidad implícita muy baja. Ello debido a que al ya estar en el negocio y no habiendo otras alternativas de utilización de los activos, los altos cargos por depreciación representan costos inevitables que no implican desembolso de efectivo y a los que la empresa podría renunciar recuperar parcial o totalmente disminuyendo sus precios de venta para evitar la entrada de un competidor que amenace con hacerlo. Si ese eventual competidor decidiera incursionar correría el riesgo de realizar grandes inversiones en capacidad instalada que nunca podría recuperar. La exclusividad puede provenir de la posesión de licencias o de la regulación estatal. Esta es una alternativa cada vez menos frecuente. FUERZA INDUCTORA DE VALOR El concepto de Fuerza Inductora, o Fuerza Impulsora de Valor permite responder las preguntas planteadas en la sección anterior con

15 Mentalidad Estratégica 43 respecto a los productos, clientes, segmentos de mercado y áreas geográficas en los que la empresa debería enfocarse. Se define como aquello en torno a lo cual giran las más importantes decisiones de la empresa. Inexplicablemente muy pocos libros sobre estrategia empresarial tratan en forma amplia este concepto, que Geoge L. Morrisey define como el factor principal que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa 10. De los autores más recientes, Michel Robert en su libro Strategy Pure & Simple II es quizás quien mejor tratamiento le da a este concepto. Afortunadamente, el libro fue traducido al español en el año 2000, por lo que se invita a los lectores a degustar su excelente contenido. Robert sostiene que las empresas deben observarse como cuerpos en movimiento. Todas tienen momentum y llevan alguna dirección; y hay algo que la empuja, la impulsa o la induce hacia esa dirección. Ese algo es lo que él denomina fuerza impulsora o fuerza inductora. El término puede complementarse con dos palabras que son de Valor para conformar así lo que se seguirá denominando Fuerza Inductora de Valor. Este agregado del autor se soporta en el hecho de que si la creación de valor es el resultado del éxito de la estrategia y esta a su vez se apoya en gran medida en la identificación de su fuerza Inductora, entonces finalmente todo lo relacionado con esta fuerza se convierte en el factor crítico sobre el que subyacen las mayores opciones estratégicas de generación de valor. Lo anterior sugiere que sólo un elemento o componente del negocio es el que determina la necesidad de enfoque hacia ciertos productos, clientes, segmentos de mercado y áreas geográficas determinando así el perfil de la organización. Por lo tanto, la identificación de lo que le da momentum a una organización es un elemento clave de la mentalidad estratégica. Por ello es de trascendental importancia que los gerentes tengan un claro entendimiento del concepto de fuerza inductora de valor si es que desean mejorar su desempeño o redireccionar el rumbo de sus empresas. CONCEPTO CLAVE Fuerza Inductora de Valor Es el factor principal que afecta todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa. La fuerza inductora de valor es un componente del negocio que empuja o impulsa a la empresa en una determinada dirección. Lo explicado hasta este punto en relación con la fuerza inductora de valor podría no ser suficientemente claro para un lector desprevenido si ello no se complementa con ejemplos concretos. Es lo que se hará a continuación, siempre manteniendo la línea conceptual propuesta por Michel Robert Planeando con Morrisey. Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación. George L. Morrisey. Prentice Hall, Página Strategy Pure & Simple II. How winning companies dominate their competitors. Michel Robert. McGraw Hill, Capítulos 4 y 5.

16 44 Capítulo 2 Cuál es el componente del negocio o fuerza inductora de valor que determina los aspectos que la gerencia debe enfatizar o no, en la toma de decisiones? Ese componente puede ser uno de los siguientes: 1. Tipo de cliente o usuario. 2. Categoría de mercado. 3. Tipo de Producto o servicio. 4. Capacidad de producción. 5. Tecnología o Know How. 6. Método de ventas o de mercadeo. 7. Método de distribución. 8. Recurso natural. 9. Tamaño o crecimiento. 10. Rentabilidad. Aunque todos estos componentes están presentes en la mayoría de las empresas, sólo uno es el más importante desde el punto de vista estratégico y por lo tanto, dependiendo de cuál de esos diez componentes es el más importante, las decisiones que se tomen acerca de clientes, productos y mercados podrán variar en gran medida. Desgraciadamente, en muchas empresas el componente clave no es siempre identificado con claridad por los gerentes lo que conduce a la toma de decisiones basadas exclusivamente en una perspectiva operativa o táctica más que en una perspectiva estratégica. Tipo de Cliente o Usuario. si la fuerza inductora es un tipo especial de cliente o usuario, la empresa tratará de satisfacer determinadas necesidades y prioridades asociadas con este, con una amplia variedad de productos no necesariamente relacionados entre sí. Las empresas impulsadas por un tipo de cliente tratan de satisfacerle determinadas necesidades y prioridades con productos y servicios no necesariamente relacionados entre sí. Johnson & Johnson es un ejemplo típico de esta alternativa. Su fuerza inductora de valor es un tipo muy especial de clientes. Ellos son: médicos, enfermeras, pacientes y madres. Para ellos produce una amplia variedad de productos relacionados con la salud y el aseo personal, muchos de ellos aparentemente sin relación alguna como podrían ser el Tylenol y los pañales desechables. Esta simple guía de acción le permite a J&J decidir en que negocios se involucra, pero aún más importante, en cuáles no. Por ejemplo, su tecnología para producir curitas o Band-Aids podría fácilmente ser aprovechada para producir cintas adhesivas para uso en las labores de oficina o el hogar, pero la empresa no lo hace pues esos productos no van dirigidos a la clase de usuario que se proponen atender. Categoría de Mercado. Este tipo de fuerza inductora es parecida a la del tipo de cliente o usuario excepto que en vez de limitar el negocio a

17 Mentalidad Estratégica 45 atender un grupo especial de clientes, este se enfoca hacia la atención de una categoría específica de mercado. Disney es un ejemplo asociado con esta definición en la medida en que su negocio es proveer entretenimiento para las familias, que son, en este caso, la categoría de mercado que pretenden cubrir. En las empresas cuya fuerza inductora se define como una categoría de mercado, la creación de valor para los propietarios esta íntimamente relacionada con la permanente identificación de las prioridades de ese mercado para poder responder con la debida oportunidad, lo cual puede incluir el desarrollo de nuevos productos o servicios aún con características diferentes a las de aquellos que ha producido en el pasado. Las empresas impulsadas por un tipo de mercado lo atienden con productos y servicios no necesariamente relacionados entre sí. La definición de la fuerza inductora de valor conduce a la identificación de las competencias que la empresa requiere para cumplir con el propósito de traducir su Visión en valor agregado para los propietarios. Por ejemplo, si una empresa determina que su fuerza inductora de valor es un tipo específico de cliente o usuario, dos competencias claves que debería desarrollar son el conocimiento del cliente y el cultivo de la lealtad. Lo mismo aplica para el caso en que la fuerza inductora de valor se define como una categoría de mercado. Producto o Servicio. Cuando esta es la fuerza inductora de valor es porque el negocio de la empresa esta comprometido con un singular producto o servicio y por lo tanto, cualquier nuevo producto sólo será una modificación, adaptación o extensión de los actuales. En estas empresas hay una relación lineal genética entre los productos pasados, presentes y futuros. Las empresas impulsadas por un tipo de producto o servicio sólo ofrecen modificaciones, adaptaciones o extensiones de los actuales. Dos buenos ejemplos son la industria de fabricación de automóviles y la de aviones. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es un producto o servicio específico, debería desarrollar competencias asociadas con el desarrollo de productos, la administración de ventas y el servicio al cliente, entre otras. Capacidad de Producción. Una empresa cuya fuerza inductora es la capacidad de producción se caracteriza por tener una alta inversión en capacidad instalada por lo que la estrategia debería relacionarse con el mantenimiento de dicha capacidad en permanente uso y por lo tanto se enfocará a cualquier cliente, producto o mercado que le permita hacer uso de sus instalaciones de producción. Las empresas impulsadas por la capacidad de producción deben propender por el permanente uso de la capacidad instalada.

18 46 Capítulo 2 Plantas Siderúrgicas, imprentas, aerolíneas, hospitales y hoteles son ejemplos de empresas cuya fuerza inductora de valor podría ser la capacidad de producción ya que el nivel de utilización es el factor que más incide sobre su valor. Es posible que la capacidad de producción no esté necesariamente relacionada con la inversión en costosas instalaciones sino más bien en costosas inversiones en capital intelectual. Es el caso, por ejemplo, de empresas desarrolladoras de programas para computadoras o firmas de consultoría gerencial en las que los costos fijos asociados con los gastos de personal altamente calificado o los costos extinguidos relacionados con altas inversiones en capacitación y entrenamiento, las obligan a ser altamente creativas en la identificación de productos, clientes y mercados que permitan el aprovechamiento de esa capacidad intelectual. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es la capacidad de producción, debería desarrollar competencias asociadas con la manufactura eficiente y el mercadeo de sustitutos. Las empresas impulsadas por la tecnología deben propender por el desarrollo de la mayor cantidad de aplicaciones posibles. Tecnología o Know How. Esta fuerza inductora se asocia con empresas cuya esencia de negocios se basa en la posesión de una o varias tecnologías muy especiales. La generación de valor dependerá de la habilidad que la empresa posea para encontrar aplicaciones de esas tecnologías que luego deberá convertir en productos que a su vez sirven a diferentes tipos de clientes o mercados. Un buen ejemplo de este tipo de empresas es DuPont, que se distingue por dominar la tecnología del nylon lo cual le permite proyectarse a mercados tan diversos como el de llantas, tapetes, calzado, vestuario, aparejos de pesca y empaques laminados, entre otros. Otras empresas asociadas con este tipo de fuerza inductora de valor son 3M, Sony, Polaroid, Cannon, Honda y Merck. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es una tecnología o know how, debe desarrollar, entre otras, competencias asociadas con la investigación y desarrollo y el mercadeo de aplicaciones. Las empresas impulsadas por un método de ventas no ofrecerán nada que no pueda ser vendido a través de dicho método. Método de Ventas o de Mercadeo. Las empresas cuya fuerza inductora de valor es un método de ventas o de mercadeo tienen una única forma de lograr que los clientes les coloquen pedidos. Todos sus productos o servicios deben hacer uso de ese método o técnica y por lo tanto, la empresa no ofrecerá aquello que no pueda ser vendido a través de dicho método ni se dirigirá a clientes que no puedan ser abordados en esa misma forma.

19 Mentalidad Estratégica 47 Las mundialmente conocidas empresas Avon, Amway y Tupperware y en general las empresas de ventas por catálogo son ejemplos de empresas en las que la generación de valor para los propietarios está directamente asociada a la efectividad en el uso de su fuerza de ventas. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es un método de ventas o mercadeo, debe desarrollar competencias asociadas con el reclutamiento y entrenamiento de vendedores, entre otras. Método de Distribución. Aplica a empresas que tienen una única forma de lograr que sus productos o servicios lleguen a sus clientes. Los almacenes por departamentos son ejemplos de empresas en la que aplica este tipo de fuerza inductora de valor. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es un método de distribución, debería desarrollar competencias asociadas con la eficiencia operacional y el desarrollo logístico. Recurso Natural. Cuando el acceso a un recurso natural es la clave para la supervivencia de la empresa, entonces esa es su fuerza inductora. Las empresas impulsadas por un método de distribución utilizan una única forma de hacer que sus productos lleguen a los clientes. Por ejemplo, para empresas como Exxon y Shell la generación de valor esta directamente relacionada con la cantidad de proyectos de exploración que periódicamente puedan ser comerciables. En este tipo de empresas deben desarrollarse competencias asociadas con la exploración y conversión de materiales. Tamaño o Crecimiento. Generalmente se asocia esta fuerza inductora con el propósito temporal de alcanzar un tamaño o sostener un ritmo de crecimiento con el fin de fortalecer la participación en el mercado, para alcanzar unas determinadas economías de escala o para aprovechar una oportunidad debida a algún cambio en las condiciones del entorno. Una vez alcanzado el propósito, esta fuerza inductora adquiere un papel secundario y la empresa deberá proceder a redefinir su fuerza inductora de valor de acuerdo con las realidades del momento. Las empresas impulsadas por el tamaño o el crecimiento buscan fortalecer la participación en el mercado. Esta alternativa es temporal. El caso de algunas compañías de telefonía celular cuando ingresaron a los mercados latinoamericanos en un ejemplo de este tipo de situación. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es el tamaño o el crecimiento, debe desarrollar competencias asociadas con la maximización del volumen y la administración de activos. Rentabilidad. Todas las empresas deben ser rentables, más no por ello esta debería ser siempre la fuerza inductora. Esta alternativa aplica a conglomerados de empresas que participan en una amplia gama de

20 48 Capítulo 2 negocios y cuyo único criterio para invertir en cualquier oportunidad es la rentabilidad. Con contadas excepciones siempre saldrán de aquellos negocios en los que, bajo una perspectiva de largo plazo, no puedan obtener el rendimiento preestablecido. La rentabilidad como fuerza inductora aplica a los conglomerados, en los que ese sea el único criterio para invertir en cualquier oportunidad. General Electric, como conglomerado, es un buen ejemplo de empresa cuya fuerza inductora de valor es la rentabilidad. Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es la rentabilidad, debe desarrollar competencias asociadas con la administración de sistemas de información, la administración de portafolios y la evaluación y administración de riesgos. En el proceso de adopción de mentalidad estratégica, que es necesario para garantizar el cambio cultural que se requiere para convertir la empresa en una enfocada hacia la creación de valor, es clave tanto la identificación de la actual fuerza inductora de valor como determinar si hay necesidad de una redefinición. Este es un ejercicio que requiere de unanimidad por parte del equipo gerencial, pues de lo contrario habrá una gran dificultad para tomar decisiones consistentes que garanticen la inversión de recursos con rentabilidad corriendo el peligro de destruir enorme valor para los propietarios. El concepto de fuerza inductora de valor conduce a la emisión de algunas afirmaciones que en ciertos escenarios podrían considerarse como blasfemias gerenciales. Algunas de esas afirmaciones son: Sólo puede haber una fuerza inductora de valor. La utilidad no es la única fuerza inductora de valor. El cliente no es la única fuerza inductora de valor. No hay una evolución natural de una fuerza inductora a otra. Puede haber instancias en las que se requiere redefinir la fuerza inductora. Empresas de una misma industria no tienen por que tener la misma fuerza inductora. Los diez componentes del negocio, que a su vez definen las diferentes alternativas de fuerza inductora, no son igualmente importantes. Sólo puede existir una fuerza inductora de valor, por lo que debe haber unanimidad en su determinación. Sólo puede haber una fuerza inductora de valor. Pero en empresas donde son claramente identificables diferentes unidades estratégicas de negocios es posible que cada una tenga una fuerza inductora diferente y se presente el caso de una jerarquía de fuerzas inductoras, donde la corporación tiene una y las unidades de negocios otras.