La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es una herramienta que contribuye a la motivación

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1 60 Reunión y Motivación en el sector farmacéutico La formación se encamina hacia el autodesarrollo y es una herramienta que contribuye a la motivación En estos momentos de cambio e incertidumbre resulta fundamental poder aportar a los trabajadores herramientas que les permitan adquirir las nuevas competencias y habilidades que requieren los laboratorios. La formación se ocupa de esto y, además, es uno de los principales elementos que influyen en la motivación de las personas. A continuación pueden leer el debate que aborda estas cuestiones y otras como la evolución de las actividades de formación en los últimos años, la importancia del autodesarrollo en lugar del papel pasivo del alumno ante la formación, el empleo de las herramientas online, nuevas metodologías innovadoras como la formación de equipos multidisciplinares, o el papel de la formación en la visita a oficina de farmacia. Enrique Garrido Gerente de y Entrenamiento de Grünenthal Pharma Estrella Gil Training Manager de Sanofi Pasteur MSD Lola Fernández Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF Miguel Valverde Socio Director de Desarrollo de Negocio de Bizpills Diana Yoldi Directora de Proyectos de Investigación de El Jardín de Junio Jesús Delgado Socio Director de Flogisto Consultoría Andrés Chornogubsky Socio Director Tecnología e Innovación de 3.Ways Isabel Navas Socia Consultora de Elige Camilla Hillier-Fry Socio de PeopleMatters Juan Pérez Director Nacional de Ventas de Equipos de Farmacia de MyB Consultoría y

2 61 PhMk: Desde su punto de vista, creen que en el momento actual las compañías siguen dando la misma importancia que antes a la formación? Qué creen que hay de innovador en cuanto a formación? Enrique Garrido (Gerente de y Entrenamiento de Grünenthal Pharma): La sensación que tenemos quienes trabajamos en los departamentos de de la industria farmacéutica es que muchas empresas todavía no terminan de entender que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas, y éstas son la mayor ventaja competitiva que tienen las empresas. Se suele decir: Si las cosas te van mal, invierte el doble de formación y, si te van bien, entonces cuatro veces más. En la práctica, observamos que sí se hace formación, pero algunas empresas no han terminado de entender su importancia porque, por ejemplo, en muchas ocasiones los cursos presenciales se siguen haciendo en julio o en diciembre, cuando a veces el mejor momento no es ese sino a principios de año. Una de las principales razones es la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación. Esta medición del ROI es ahora mismo uno de los principales retos de los departamentos de, aunque no solo de ellos, sino del resto de departamentos de una compañía. A día de hoy sigue siendo muy complicado medir el retorno de la inversión en formación y no hay una manera clara de demostrar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas. Algunas formas indirectas son medir los KPI que impactan en las ventas, y comprobar cómo han mejorado después del entrenamiento. En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación no son solamente un aumento en las ventas, sino también provocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, un trabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del empleado, etc. Respecto a la innovación, la formación ha experimentado una notable evolución en los últimos años. Hemos pasado de la formación presencial tradicional, a una mucho más multimedia y online, que utiliza no solo campus virtuales como el Moodle u otras plataformas de formación, sino también tabletas como el ipad, herramientas que están revolucionando la formación porque aportan más posibilidades. Nos encontramos en un momento muy estimulante, ya que las situaciones de crisis suponen una oportunidad: es en ellas cuando sobresalen los buenos profesionales. Estrella Gil (Training Manager de Sanofi Pasteur MSD): La evolución de la formación en la industria farmacéutica ha sido muy positiva durante los últimos años y ha ido cambiando a mejor a la vez que lo ha ido haciendo el modelo de negocio de la misma. Las compañías cada vez apuestan más por la formación de sus empleados ya que son cada vez más conscientes de que el beneficio de la formación no es solo para el mismo sino también para la empresa. Eso sí, hay que tener en cuenta que no todas las compañías van a la misma velocidad en este aspecto y que siguen viendo la formación como un gasto, con el añadido de que todavía sigue habiendo empleados que no perciben la formación como una inversión que hace la compañía para su desarrollo, sino como una tarea que les quita tiempo y que no está entre sus prioridades. Es responsabilidad de los departamentos de hacerles ver los beneficios que realmente aporta. Las nuevas tecnologías y las nuevas metodologías de training están ayudando mucho a este cambio, las modalidades on-line permiten optimizar los recursos formativos que tiene a su disposición cada empleado de la forma que mejor se adapte a sus necesidades y donde sea sujeto activo en la formación y no se limite a asistir a una sesión presencial, tomar notas y no aplicar lo aprendido a su trabajo diario. Se acabó aquello de café con leche para todos y se tiende a trabajar en la puesta en marcha de Planes de Desarrollo Individuales donde combinamos formación en base a áreas de mejora del empleado con una formación más transversal y común a toda la compañía, apoyándonos en la metodología multicanal y de trabajo en equipo. Lola Fernández (Directora de Consultoría de Recursos Humanos de CESIF): Estoy de acuerdo en que se está produciendo una nueva estrategia, un nuevo planteamiento en la formación. Tenemos que dar un paso más, aprovechando este momento que atraviesa el país, para creernos de verdad que las personas son un elemento estratégico y que inciden clarísimamente en los resultados de negocio, y esa es la base de la formación. Cuanto mejores sean las personas, vamos a obtener mejores resultados. Ahora mismo van a sobrevivir los buenos

3 62 trabajadores, y cuanto mejor hagamos a nuestra gente, la compañía logrará mejores resultados con toda seguridad. La industria se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores. Muchos tienen que pasar a vender en farmacias, otros tienen que empezar a tener habilidades como trabajo en equipo, cuando siempre han sido bastante individualistas, o pensamiento estratégico: competencias que hasta ahora no se planteaban. Debemos ser capaces de hacer esa gestión del cambio, formarles y hacerles cada vez mejores, más especialistas en su producto y con mejores habilidades, porque si no, no nos podremos diferenciar en el mercado. Miguel Valverde: (Socio Director de Desarrollo de Negocio de Bizpills): Nosotros también nos hemos ido transformando, acompañando al cambio que ha realizado la industria, y ahora estamos ayudando a los laboratorios en ese cambio de una formación más presencial a una formación apoyada en nuevas tecnologías. Como ha indicado Enrique, es cierto que la formación ha vivido una enorme transformación en los últimos años. De hecho, cuando empecé a trabajar en este sector hace unos quince años, la formación presencial eran cursos de hasta una semana a jornada completa, lo cual ahora es impensable. Como trabajamos con otros sectores además del farmacéutico, creo que la visión de la formación como una inversión o como un gasto no depende solo del sector en el que nos encontremos, sino de las propias compañías. En función de la visión que tenga la Dirección General, se percibirá la formación de un modo u otro. Anteriormente, en ocasiones se ha podido hacer un mal uso de la formación, realizando un exceso o haciéndola sin criterio, y esto ha provocado que la percepción que puedan tener ahora los usuarios finales no sea todo lo positiva que debería ser y no agradezcan ni valoren esa inversión que está haciendo la compañía en ellos. La forma de vender internamente nuestro contenido de formación pasa por lo que ha comentado Enrique, por demostrar el ROI que aporta. En efecto, inferirlo de forma directa es muy complejo, pero al menos sí podemos ser capaces de dar pinceladas que en un cuadro de mando se puedan llegar a reflejar. Las nuevas tecnologías, ya no solamente la formación online sino los nuevos dispositivos como ipad, etc., nos permiten tener un entorno de comunicación, formación, marketing, ventas, que permiten medir todos los impactos que se están haciendo con médicos y relacionarlo con ventas, con formación y nos brindan la oportunidad de explotar y hacer una minería Algunas formas indirectas de medir el retorno de la inversión en formación son medir los KPI que impactan en las ventas, y comprobar cómo han mejorado después del entrenamiento. En muchas ocasiones los beneficios que aporta la formación no son solamente un aumento en las ventas, sino también provocar un cambio de habilidades o de actitud, un aumento de la eficiencia, una mejora en la gestión del tiempo, un trabajo de mayor calidad, un mayor grado de retención del empleado, etc. Enrique Garrido (Grünenthal Pharma) de datos brutal de toda esa información que hay detrás. Las nuevas tecnologías nos dan la oportunidad de poder demostrar lo que muchos de nosotros sabíamos años atrás, que la formación es inversión y no solo gasto. Diana Yoldi (Directora de Proyectos de Investigación de El Jardín de Junio): Respecto a la innovación en formación, en nuestro caso nos dedicamos precisamente a este campo. Proponemos metodologías diferentes: en concreto, aplicamos el mundo de la neurociencia cognitiva y la psicolingüística al mundo de la formación. Nuestra convicción es que la formación, para que tenga un rendimiento final, debe implicar un desarrollo personal, que de alguna forma hay que medir porque hay que trabajarlo con mucha sutileza. Por eso, hemos apostado por la formación presencial de alta calidad y con mucho apoyo tecnológico. Trabajamos para crear e innovar procesos y tecnologías que apoyen todo lo presencial. Analizamos el lenguaje y las emociones, desde el punto de vista de la neurociencia. Investigamos cómo trabaja el lenguaje, el habla interior y la comunicación en los equipos, así como las emociones, para aplicar luego este conocimiento a la formación. Trabajamos con otros sectores aparte del farmacéutico y los conceptos que han ido apareciendo en la conversación y que son los que preocupan en el campo de la formación (medición del retorno de la inversión, metodologías online, innovación ) son comunes a todos los sectores. Jesús Delgado (Socio Director de Flogisto Consultoría): Desde mi punto de vista, la industria farmacéutica es uno de los sectores con mayor cultura de formación. Tradicionalmente se ha invertido mucho en formación, tanto de producto como de habilidades, etc. y ha sido una inversión continuada a lo largo del tiempo. Aun así, es cierto que en este momento nos encontramos en una situación muy cambiante y que hemos pasado de

4 63 La visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había poco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempo debemos poder ofrecerle contenidos interesantes y presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay que buscar herramientas que permitan acceder a él de otras formas, puesto que el momento de la visita física está siendo cada vez más reducido. Ahí es donde los departamentos de, junto con los departamentos Médicos, tienen mucho trabajo que hacer antes, puesto que los presupuestos para formación se han reducido. PhMk: Estamos viendo que la formación se suele posicionar en los equipos comerciales, pero si como se ha comentado la organización tiene que moverse en el cambio, probablemente tenemos que hablar de entornos multidisciplinares. La formación está solo localizada en aquellos perfiles considerados como más estratégicos o también hay formación a nivel de toda la organización? una situación en la que los cambios internos eran más relevantes que los externos, a la contraria. Hace unos años los cambios en el sector los producía la propia industria, por la dinámica de lanzamientos, por las reorganizaciones, etc. Había una gran efervescencia, mientras que el entorno y sus clientes (médicos y administración), eran más estables. Por el contrario, ahora donde hay una revolución es en el entorno, y en cambio cuesta mucho lanzar nuevos productos, diferenciarse en moléculas. En consecuencia, precisamente es el momento de apostar por una formación en la que las redes de venta tengan en cuenta lo que está pasando fuera y vean que las necesidades son distintas, que los discursos tienen que ser diferentes, que incluso los interlocutores habituales cambian y se incorporan otros nuevos. Todo esto hace necesario trabajar con fórmulas distintas. Andrés Chornogubsky (3.Ways) Nosotros apostamos por metodologías didácticas que permitan lograr que las personas hagan lo que las organizaciones quieren que hagan. Se trata de aportar técnicas y modelos de actuación que contribuyan a convencerles de que tienen que actuar de una determinada manera. Por eso creo que la formación presencial sigue siendo necesaria y que no compite con la formación a distancia, sino que son complementarias. Si se quiere hacer training y convencer a las personas es necesario el cara a cara, mientras que otras cuestiones se resuelven magníficamente bien a distancia. Hacer esa combinación es lo complicado y es donde radica en gran medida la eficacia de la formación. PhMk: Desde el lado de los laboratorios, a la hora de escoger un proveedor o partner externo para llevar a cabo actividades de formación, qué aspectos suelen valorar más? E. G. (Sanofi Pasteur MSD): En primer lugar, valoramos la calidad de la formación y las distintas metodologías que se emplean a la hora de impartir los cursos. Además, es evidente que los costes también tienen un peso importante, y en estos momentos incluso mayor que Andrés Chornogubsky (Socio Director Tecnología e Innovación de 3.Ways): Trabajamos actualmente en muchos proyectos con el objetivo de formar. En este momento estamos de acuerdo en que la visita médica está cambiando radicalmente. Si antes había poco tiempo ahora hay mucho menos. Por tanto, para conseguir llegar al médico y que nos dedique su tiempo debemos poder ofrecerle contenidos interesantes y presentárselos de forma que le atraigan. Además, hay que buscar herramientas que permitan acceder a él de otras formas, puesto que el momento de la visita física está siendo cada vez más reducido. Hay que buscar otras opciones para poder contarle a los médicos cosas que realmente les interesan. Ahí es donde los departamentos de, junto con los departamentos Médicos, tienen mucho trabajo que hacer. En efecto, hay una parte interdisciplinar esencial y hay que formar también a los Product Manager y a la fuerza de ventas.

5 64 Estamos transformando la formación en desarrollo. En lugar de ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación, de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es liderazgo (por ejemplo), qué se debería hacer para lograrlo, qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden funcionar, qué barreras hay, cómo creen que pueden superarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas trabajando en aula sobre sus propias emociones al final se crea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van salvando las barreras Por otro lado, hay que considerar que la formación también puede servir como forma de venta. La oficina de farmacia cada vez va a jugar un papel más importante y los laboratorios tendrán que empezar a competir con los genéricos, que en su relación con las farmacias van años luz por delante. El tipo de comercial de oficina de farmacia es distinto, no es tanto un comercial formador, con más conocimiento médico, sino que es un comercial a la antigua usanza, que va a tratar de cuestiones como precios, devoluciones, plazos, etc. En este contexto, un elemento que pueden aportar los laboratorios que se dirijan a la farmacia y no ofrezcan genéricos es formar a las propias farmacias como valor añadido. En nuestro caso, trabajamos en varios proyectos de formación a farmacias con farmacéuticos en una misma plataforma trabajando sobre un tema durante un año. En este caso se trata de marcas en el límite entre Farma y Gran Consumo, pero la aceptación de las farmacias es excelente. Para un comercial es una buena forma de llegar a los farmacéuticos, que también disponen de poco tiempo, es esencial tener buenas herramientas, con las que pueda coger pedidos rápidamente y ofrecerle otro tipo de servicios al farmacéutico, como coaching, etc. Isabel Navas (Elige) desarrollo de los profesionales, en todos los niveles: desde el área operativa al área comercial, mandos intermedios o la alta dirección. Trabajamos mucho el desarrollo competencial, muy vinculado a los temas que mencionaba Diana de emociones, lenguaje y también comportamientos, impulsando a las personas a entender cuál es la razón por la cual pueden moverse de una forma u otra o cómo creen que deben moverse para llegar a su objetivo. El coaching es una de las herramientas que manejamos y funciona. Por otro lado, estamos transformando la formación en desarrollo. En lugar de ser formaciones técnicas, como un curso de comunicación, de trabajo en equipo, liderazgo, etc., pasamos a definir qué es liderazgo (por ejemplo), qué se debería hacer para lograrlo, qué cosas que hacemos no funcionan y cuáles sí pueden funcionar, qué barreras hay, cómo creen que pueden superarse, etc. Cuando se reúne a un grupo de personas trabajando en aula sobre sus propias emociones al final se crea una cohesión de equipo y entre ellos mismos se van salvando las barreras. Si además se refuerza con coaching individual o en equipos, el efecto es aún más positivo. Es una manera de desarrollar diferente, que no tiene que ver con las nuevas tecnologías, aunque por supuesto nos apoyamos en ellas. Por ejemplo, el correo electrónico, videoconferencia, plataformas tecnológicas online para colgar los documentos y que las personas puedan acceder y trabajar con ellos, etc., pero realmente lo que produce ese cambio en las personas es cuando se está haciendo el cambio de observador, es decir, lograr que la persona gire y vea por qué tiene que hacer otras cosas, o qué comportamientos tiene que cambiar para lograr resultados diferentes, mejores. Camilla Hillier-Fry (Socio de PeopleMatters): Desde nuestro punto de vista, estamos de acuerdo en que la formación ha cambiado radicalmente. Consideramos que para que sea realmente útil para las empresas no hay que plantearlo como formación, sino como desarrollo en el trabajo: tenemos que ayudar a las personas a conseguir los objetivos Isabel Navas (Socia Consultora de Elige): En nuestro caso trabajamos mucho en el

6 65 Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivación son el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos dedicando recursos para desarrollarlos, a través de nuestra Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se ven implicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta su grado de motivación. En especial en este momento que estamos viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro del equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante y si además te está proporcionando herramientas para tu desarrollo, mejor que mejor de venta, reducir costes y en general a trabajar de forma más eficiente, y la formación es una de las herramientas para conseguirlo. Como decía Estrella, ahora las compañías tienen más en cuenta los costes, además de la calidad. Asimismo, disponen de menos tiempo para dedicar a formación y no es realista ni útil en muchos casos que los trabajadores, sean fuerza de ventas o de otros departamentos como Market Access, inviertan mucho tiempo en formación. Es necesario por tanto buscar fórmulas, como la formación online o el aprendizaje en el puesto, que aporten mayor flexibilidad Nosotros huimos de formar por formar o hacerlo en los meses que toca, sino que enfocamos la formación como una parte del trabajo que los profesionales realizan en sus empresas. Buscamos la efectividad de la formación, centrándonos en poco tiempo presencial, píldoras formativas, asesoramiento y trabajando en proyectos reales. Es fundamental no limitarse a dar un manual a los trabajadores, sino que hay que aportarles las herramientas para poder poner en práctica los conocimientos y explicarles cómo se utilizan, cómo funcionan, centrándonos en resolver los problemas que tienen las personas en su aplicación. Igualmente, hay que aplicar métricas, cuantitativas y cualitativas, para evaluar qué consiguen las Estrella Gil (Sanofi Pasteur MSD) personas, los equipos y cómo se demuestra esa mejora en su efectividad respecto a los objetivos, procesos y la gestión de los interlocutores, etc. PhMk: Estamos asistiendo a un cambio de modelo que va a hacer más potente la acción sobre la oficina de farmacia, incluso ayudando al farmacéutico y dándole herramientas para rentabilizarla. Es posible rentabilizar una oficina de farmacia hoy en día? A. C. (3.Ways): En efecto, se puede ayudar a preparar a la farmacia para que deje de ser una dispensadora de medicamentos y además venda otro tipo de productos. I. N. (Elige): En estos momentos los productos de cuidado personal están en alza, así que suponen una oportunidad muy interesante para la farmacia. Juan Pérez (Director Nacional de Ventas de Equipos de Farmacia de MyB Consultoría y ): Estoy de acuerdo en que la farmacia tiene que cambiar el chip y no puede continuar pensando que va a mantener su negocio con la receta. No obstante, también tiene que ser consciente de que la receta es el banderín de enganche para que la gente entre a la farmacia. Una vez que tiene dentro al cliente, lo que tiene que hacer es aprovechar la oportunidad. En ese sentido es un negocio único, es el único donde te llevan al cliente dentro, por lo cual supone una gran ventaja respecto a otros. Si el farmacéutico no sabe aprovechar esta gran oportunidad, tendrá que cerrar. La venta a farmacia se diferencia de la visita médica sobre todo porque en la segunda falta el proceso que precisamente indica que se trata de una venta, el pedido. Respecto a que se haga la formación en julio o diciembre, tiene su razón de ser, ya que son las fechas en las que bajan más las ventas. El objetivo de la formación debe ser profesionalizar más a la gente, porque no se nos puede olvidar que los resultados de la compañía dependen de la gente. Cuando hemos hecho formación en las empresas en las que he trabajado siempre he echado de menos la segunda parte del curso, que es cómo llevar lo aprendido a la práctica. Hay que dar herramientas para llevar a la práctica lo que se enseña en el aula. Creo que toda la formación debe partir del cliente, hay que conocerle muy bien para poder darle lo que pide. El producto lo enriquece la persona que lo está representando en ese momento, que es el vendedor. Para mí, el vendedor forma parte del producto, y es quien hace más o menos atractivo al producto. PhMk: La formación siempre ha estado ligada a enseñar cómo llevar a cabo tareas o aportar nuevos conocimientos. Pero en realidad la formación también puede servir como palanca de transformación y motivación de los equipos, que son dos de los elementos más necesarios hoy en día y que actúan sobre el rendimiento de las empresas. Cuál es su opinión acerca del rol que tiene la formación para motivar y generar un buen clima laboral? E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Dos aspectos muy importantes relacionados con la motivación son el trabajo en equipo y el liderazgo y por ello estamos dedicando

7 66 recursos para desarrollarlos, a través de nuestra Escuela de Liderazgo y de un proyecto de trabajo en equipo a nivel tanto inter/ intradepartamental. Si todos los empleados se ven implicados en ello y se sienten parte de la compañía aumenta su grado de motivación. En especial en este momento que estamos viviendo en la industria farmacéutica, sentirte miembro del equipo, sentir que la compañía cuenta contigo es muy importante y si además te está proporcionando herramientas para tu desarrollo, mejor que mejor. L. F. (CESIF): Estamos viviendo situaciones que impactan muy negativamente en la motivación, como por ejemplo los ERE, y hay que tener en cuenta que en estos casos siempre hay que poner el foco en los que se quedan, ya que en un primer momento se podría pensar que ellos no están afectados, porque han tenido la suerte de quedarse, pero en realidad se quedan muy desmotivados, con mucha incertidumbre e inquietud y pensando en sobrevivir. Ahora mismo, la inmensa mayoría de las compañías han pasado por ERE y reestructuraciones, incluso cambios de estrategia, de negocio, como se ha indicado, orientación a la farmacia, a OTC, etc. Es un momento de cambio, no solo en el exterior como indicaba Jesús, sino también dentro de las compañías, y pienso que una de las claves es motivar a los que se quedan. Coincido con Estrella en que la formación es una forma de demostrar que la empresa está invirtiendo en los que se quedan, que cuenta con ellos, que quiere que sean mejores, ya que encima van a tener que trabajar más y no les queda más remedio que ser mucho mejores. Es una magnífica herramienta. Eso sí, como decía Camilla, no debe ser una formación que no aporte valor, sino una que realmente ayude a trabajar de una forma mucho más efectiva. Por eso creo que es una magnífica ocasión precisamente para utilizar muy bien la formación. D. Y. (El Jardín de Junio): Nosotros trabajamos en este camino, en crear modelos de predicción para saber cómo se encuentran las personas en cuanto a niveles de energía, motivación, etc., aunque, más que con la motivación, trabajamos con la automotivación. Estoy de acuerdo en que cuanto más implicada esté la estructura de la organización en la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros creemos en un concepto fundamental, en formación y en las organizaciones, que es el de contagio. A veces no es más efectivo empujar a quien no quiere actuar, o no puede o no tiene estrategias para hacerlo, sino que es preferible detectar e impulsar a aquellas personas que poseen más fuerza y que ellos contagien al resto de la organización. Por eso, estamos trabajando con modelos de predicción que nos permitan detectar, dentro de los equipos, las personas que son más fuertes y tienen un alto nivel de automotivación, y poder enfocar toda la formación y recursos en ellas. Si conseguimos detectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados, ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía. La forma concreta en la que trabajamos es analizando el lenguaje, el habla interior, lo que las personas se dicen. Especialmente en temas de redes de ventas es muy importante lo que se dicen los vendedores a sí mismos. Como analizar esto es bastante complicado, lo que hacemos es analizar el lenguaje normal con el que nos comunicamos. Para ello grabamos y transcribimos reuniones de personas trabajando y hemos creado una herramienta informática que analiza la intensidad de ese lenguaje. Se ha investigado mucho acerca del lenguaje positivo y se sabe que puede movilizar equipos, mejorar la automotivación y conducir a las personas hacia un desarrollo personal. Nosotros siempre hemos creído en este poder del lenguaje positivo, pero en ocasiones cuando realizábamos una formación y le pedíamos a alguien que hablara de forma más positiva, que fuera más optimista, nos preguntaba que cómo lo podía hacer, qué instrumento le podíamos dar para cambiar su lenguaje y poder medir que realmente había mejorado su capacidad de lenguaje positivo. Cuanto más implicada esté la estructura de la organización en la formación, esta será mucho más motivacional. Nosotros creemos en un concepto fundamental, en formación y en las organizaciones, que es el de contagio. Si conseguimos detectar, potenciar y fortalecer a estos líderes automotivados, ellos contagiarán en gran medida al resto de la compañía. La forma concreta en la que trabajamos es analizando el lenguaje. Si luego se hace que las personas incorporen un lenguaje positivo, realmente se producen cambios en las personas, en su comportamiento y su forma de hacer Diana Yoldi (El Jardín de Junio) Por eso, hace unos cinco años entramos en el mundo de la lingüística computacional y creamos el programa informático Sentitext, que permite medir el lenguaje. Tras grabar y transcribir una reunión, podemos dar un indicador de 0 a 10 sobre cómo ha hablado en positivo o en negativo cada persona, y podemos extraer qué palabras positivas y negativas ha empleado, de forma muy rápida. A partir de ahí podemos empezar a trabajar, con el objetivo de mejorar uno o dos puntos en esa escala. Lo llamamos acompañamiento lingüístico y nos centramos en el lenguaje expresado, aquello que llega al cliente, aquello que mueve a los equipos.

8 67 Desde el punto de vista tecnológico, también trabajamos con herramientas como los electroencefalogramas portátiles, que nos permiten medir la emoción y la energía que una persona tiene en ese momento. Esa información la llevamos al mundo del desarrollo personal y del desarrollo del lenguaje para equipos de trabajo y para clientes finales. También lo podemos emplear para trabajar en temas de cultura empresarial, porque si se analiza el lenguaje que se está empleando en una empresa, se tiene una visión de su cultura empresarial. De hecho, hacemos diccionarios de cómo se está hablando en ese momento en ese equipo de trabajo, para decidir si así es como se quiere hablar o debemos girar el lenguaje hacia otro punto. Girando el lenguaje, giran a su vez los comportamientos. Hay personas que se consideran muy positivas, pero si no lo expresan, no lo son realmente. Es decir, que es necesario medir lo que han expresado y si luego se hace que las personas incorporen un lenguaje positivo, realmente se producen cambios en las personas, en su comportamiento y su forma de hacer. El contagio en los equipos de trabajo es muy grande a través del lenguaje. PhMk: Hay alguna estrategia que estén implementando para mejorar la motivación de los empleados? E. G. (Grünenthal Pharma): En Grünenthal estamos llevando a cabo una iniciativa que va en esta línea de motivar y desarrollar a través de la formación. En España los vendedores de la industria farmacéutica no están certificados, frente a otros países europeos en los que es obligatorio que lo estén para poder trabajar. Hay países como Alemania, Francia o Inglaterra que tienen su propio organismo que certifica a los vendedores. En España, y en otros países como por ejemplo Portugal, se puede acceder a este puesto libremente si se cuenta con habilidades comerciales y conocimientos como inglés, informática, conocimientos técnicos del producto, etc. Ante esta situación, en Grünenthal pusimos en marcha hace tres años, junto con la universidad y este año también con CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), una iniciativa de certificación privada de nuestros vendedores. En este proyecto hemos vivido varias fases, relacionadas con la preparación y la motivación. A la hora de poner en marcha un proyecto de esta envergadura, sin duda el primer paso siempre es el más complicado. Así, los comienzos fueron más duros por el hecho de que los vendedores no estaban acostumbrados a tener que examinarse. También hubo quien pensó que sería un proyecto a corto plazo. No obstante, hemos conseguido que tenga continuidad (para lo cual es fundamental haber contado con recursos, tanto económicos como de personas), y sin duda la valoración final es positiva, porque todos hemos podido comprobar, y también la Dirección de la compañía, que ha habido un cambio en las personas. Ahora perciben la preparación como una herramienta importante a la hora de permanecer y mejorar su trabajo aportando mayor valor con su visita al cliente. A medida que se ha ido desarrollando el proyecto hemos ido viendo el progreso de los vendedores. Este tercer año, hemos ampliado los contenidos de la formación. Hemos pasado de la formación científica y en producto a otras materias como entorno farmacéutico, CCAA, sistema sanitario, modelos sanitarios, nuevos actores sanitarios, nuevos clientes, venta consultiva, etc. Hemos abierto las miras del vendedor y el feedback en general ha sido muy positivo. Ha sido muy satisfactorio ver la evolución y transformación de vendedores con un perfil quizá más comercial hacia un perfil más asesor. Se convierten en profesionales con mucha mayor seguridad y esto el cliente lo percibe. En consecuencia, considero que esta iniciativa sí ha logrado ser un factor de motivación. A medida que se ha ido implementando, la gran mayoría de los vendedores la han visto como una oportunidad. La mayor herramienta de retención de las personas es la formación, porque implica crecimiento y desarrollo. A todos nos gusta evolucionar en nuestro trabajo, ser mejores profesionales. Si una persona pasa los años haciendo lo mismo en el mismo puesto, se aburre y se desmotiva. El reto en un entorno tan cambiante como el que se vive ahora se gestiona mejor con una mayor preparación, porque hace que la persona crezca en su puesto, se desarrolle y sea capaz por lo tanto de enfrentarse con éxito a las nuevas exigencias. Además, puede ser un factor de promoción a otro puesto. Muchos de nuestros vendedores promo-

9 68 cionan a Market Access, Medical Science Liaison, etc. C. H.-F. (PeopleMatters): Impulsar el crecimiento profesional es sin duda alguna una estrategia de motivación muy eficaz, con la que todos ganan: la empresa y los delegados. Cabe señalar que, aunque no siempre se puede acreditar el aprendizaje, como se hizo en Grünenthal, se motiva a las personas creando oportunidades de participación en proyectos críticos para el negocio o con nuevos interlocutores, por ejemplo, otros laboratorios, asociaciones u otros stakeholders externos, además de personas de otras áreas de la organización e incluso la región. La involucración en una actividad importante para la compañía y la colaboración con nuevos profesionales favorecen la motivación y esto se refuerza aún más con el reconocimiento público (no necesariamente económico) de los logros. Esto es especialmente motivador para las personas con talento que quieren demostrar su potencial. En la motivación que puede tener un profesional hay diferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, a través de las políticas de retribución, implantar valores o culturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza un nuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevos recursos, la red de ventas está muy motivada. También está la automotivación. Por último, consideramos que el mando directo de un profesional, como parte de su función, tiene mucho que decir y hacer para motivar a su equipo J. D. (Flogisto Consultoría): En la motivación que puede tener un profesional hay diferentes niveles. Hay uno que depende de la compañía, a través de las políticas de retribución, implantar valores o culturas, programas de desarrollo, etc. Hay otro nivel que tiene que ver con el propio negocio: si la compañía lanza un nuevo producto u obtiene nuevas indicaciones o les da nuevos recursos, la red de ventas está muy motivada. También está la automotivación, uno mismo busca sus propias fuentes para ponerse en marcha. Por último, hay otro elemento con el que nosotros estamos trabajando de forma intensiva, que es el mando directo. Consideramos que el mando directo de un profesional, como parte de su función, tiene mucho que decir y hacer para motivar a su equipo. Jesús Delgado (Flogisto Consultoría) cómo un mando tiene que decir o hacer determinadas cosas para que el equipo se encuentre más motivado, cómo comunicar una noticia, cómo generar una sintonía con el equipo, cómo llevar a cabo una reunión individual face-to-face, etc. Hay que trabajar todos los niveles que influyen en la motivación de las personas, porque todos tienen su importancia. Trabajamos mucho en esta parte para ayudar a que el mando directo sea capaz de motivar, a través de unos planes de motivación individuales y de los procesos de comunicación. Una de las herramientas que hemos puesto en marcha ha sido una serie de cómics para, a través de un formato que nos permite contar las cosas de una manera un poco más desenfadada, trabajar determinados aspectos que tienen que ver con la comunicación: El papel del mando directo juega un papel decisivo, y más en estos momentos en los que el nivel de energía decae. Hay que observar lo que le pasa a cada miembro del equipo, buscar los motivos para la acción, los que a uno le impulsan a hacer cosas, no solo en términos globales de los objetivos del equipo, sino en términos individuales, lo que motiva a cada uno de los miembros del equipo. Esto exige un esfuerzo de observación, identificación y establecimiento de planes individuales. Hay que ayudar a los mandos a crear estos planes individuales de motivación y sobre todo a implementarlos en la práctica, a transformarlos en procesos de comunicación. Es fundamental que sepa qué lenguaje emplear, qué efecto tiene si comunica algo de una forma determinada o qué tiene que hacer si el colaborador reacciona de determinada manera, etc. El cómic, a través de situaciones ejemplarizantes, es una manera distinta de reflexionar sobre estas cuestiones. E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría proponer una pregunta al resto de la

10 69 mesa. Históricamente la formación siempre ha sido muy vertical y las herramientas que se suelen proponer trabajan de forma vertical. Sin embargo, en mi opinión uno de los grandes retos está en conseguir trabajar de forma verdaderamente transversal. Se ha avanzado un poco en esta dirección y se empezó a trabajar en equipo: dos o tres personas del mismo departamento, el gerente con varios delegados, o trabajar con Marketing en algún proyecto, como por ejemplo cómo hacer presentaciones eficientes; con esto ya se dice que se trabaja de forma transversal, pero no es suficiente. Uno de los retos para la industria es trabajar de forma multidisciplinar, es decir, la formación desde el punto de vista multidisciplinar: trabajar con profesionales de los diferentes departamentos de forma integrada. Desde vuestra experiencia, nos estáis ayudando a trabajar de esta forma? PhMk: En este sentido, qué experiencias pueden proponer? Las diferentes herramientas que se proponen (coaching, nuevas tecnologías, etc.) son muy verticales, cómo se puede hacer que realmente sean transversales? Y cómo se puede hacer que las personas realmente trabajen, no en equipo, sino en equipos multidisciplinares? M. V.: (Bizpills): Creo que esto va ligado a lo que comentaba antes Camilla de trabajar por proyectos. Nosotros tenemos experiencia en este sentido, en aplicar la formación que necesita cada uno de los perfiles, delegados de ventas, Market Access, RRHH o Marketing, porque sus necesidades son muy diferentes. Trabajamos con un software para la gestión de la formación y comunidades de aprendizaje colaborativas. Se parte de un proyecto, sobre ese proyecto se buscan los perfiles que van a participar en él, y sobre esos perfiles, que tendrán unos gaps diferentes cada uno, se busca una formación específica para cada uno de los perfiles, pero siempre con un objetivo final. Toda esa comunidad trabaja con herramientas 2.0, como foros, chats, sistemas para crear documentos que luego se puedan distribuir a través del ipad, etc., pero siempre buscando el objetivo final, que es la consecución de llevar a cabo ese proyecto. De esta forma, quizá no se dispone de recursos para hacer coaching o formación individualizada para cada uno de los integrantes del proyecto, pero si se trabaja con itinerarios cada persona va a asumir de qué forma tiene que ajustar las habilidades que necesita, por ejemplo comunicación o negociación, al proyecto en el que está trabajando y con las responsabilidades que tiene dentro del proyecto. Esta es una forma de realizar una formación transversal, pero siempre ligada a proyectos. La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacer equipos multidisciplinares, que además pueden estar tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar juntos, generar un cambio dentro de la organización y conseguir resultados en proyectos concretos. Además de por proyectos específicos de trabajo, también se puede emplear este sistema para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, si hemos detectado que dentro de un área, un grupo de empleados, delegados, etc. tenemos una competencia deficitaria, creando comunidades interdisciplinares dentro de la compañía se pueden mejorar. I. N. (Elige): Nosotros tenemos varias experiencias transversales con empresas de diferentes sectores y creo que la clave depende de la empresa. Hace años empezamos a trabajar por competencias. Uno de nuestros programas consiste en hacer una evaluación de los niveles competenciales de cada persona, para luego dirigirles hacia unos grupos de trabajo específicos en función de su propia ruta de desarrollo para mejorar su nivel de comunicación o de liderazgo, en caso de que ahí estuviera su reto, sin importar el área del cual procedieran. Actualmente los proyectos en los que trabajamos son más evolucionados, porque trabajamos con personas de diferentes segmentos dentro de la compañía, por ejemplo executive, mandos intermedios, potenciales y nuevas incorporaciones. Cada segmento se trabaja con un programa diferente. Se realizan grupos de trabajo y al final dentro de una misma compañía hay diez programas de desarrollo diferentes y cada uno de los participantes es de un área. Con este método está generando relaciones interprofesionales, networking interno, nuevas formas de mejorar, que luego cada uno se lleva a su departamento y al final empuja cada una de las áreas a las que pertenece. La tecnología ahora mismo sí da la posibilidad de hacer equipos multidisciplinares, que además pueden estar tremendamente dispersos. Con las tecnologías que existen ahora mismo de generación de documentos y la posibilidad de compartirlos, personas en diferentes lugares pueden trabajar juntos, generar un cambio dentro de la organización y conseguir resultados en proyectos concretos. Además de por proyectos específicos de trabajo, también se puede emplear este sistema para el desarrollo de competencias Miguel Valverde (Bizpills)

11 70 En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares se crean para diversos objetivos: para gestionar el entorno mucho más complejo en el que operan, con los diferentes stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para aumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar la gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar la eficiencia D. Y. (El Jardín de Junio): Coincido con Miguel en que para trabajar de forma transversal hay que hacerlo por proyectos. Nosotros no trabajamos tanto en programas de comunicación o temas muy concretos, sino más orientados hacia la cultura de la empresa y las habilidades que la empresa ha elegido desde su misión, visión y valores. En estas cuestiones lo transversal encaja muy fácilmente. Tenemos un ejemplo de un proyecto a seis años en el que la empresa quiere que su gente adquiera determinadas competencias ligadas con sus valores, por ejemplo excelencia y espíritu emprendedor. A este tipo de programas asisten empleados de todos los niveles, desde nuevos empleados hasta los altos directivos, pasando por los mandos intermedios. Camilla Hillier-Fry (PeopleMatters) Las plataformas colaborativas que comentaba Miguel también se pueden emplear para crear estos Facebook internos de las empresas. Cada vez más las personas, y en especial las más jóvenes, quieren conectarse entre ellas también en el mundo laboral. Cuando se inicia una acción formativa, el primer día lo que quiere la gente es conocerse. Por eso optamos por la formación presencial, para que puedan conocerse, porque saben que su desarrollo profesional va a estar dentro de la compañía, pero cada uno en un puesto e incluso en diferentes ciudades, y es importante adquirir su contacto y esa experiencia emocional en un momento dado. En resumen, para trabajar en proyectos transversales hay que tener muy en cuenta el factor tiempo y es fundamental medir siempre el resultado. Hay que establecer desde el inicio cuánto tiempo tenemos para producir un cambio y qué mediciones vamos a hacer, para demostrar que se ha producido un cambio tangible, una transferencia al puesto de trabajo, y en definitiva esto es lo que demuestra a la Dirección de la compañía que la inversión ha merecido la pena. I. N. (Elige): El factor tiempo es clave, la empresa tiene que tener claro que el proyecto termina para que a partir de entonces tenga su autonomía. Si se deja el proyecto abierto y se le da continuidad, muchas veces se puede producir una dependencia del consultor, en el sentido de pensar que siempre va a estar ahí para guiar. Nosotros estamos trabajando en un proyecto que se divide en cuatro módulos: Conocimiento del Negocio, Optimización, Innovación y Revolución. Vamos pasando de conocer el entorno en el que estamos trabajando y saber realmente qué hacen los otros departamentos, etc., a cómo se puede mejorar cada uno de los segmentos de la empresa, desde la discusión común. Esto nos lleva a la optimización para luego, si el entorno lo solicita, pasar a la innovación o a hacer algo totalmente diferente, como un cambio de negocio. C. H.-F. (PeopleMatters): Nosotros llevamos más de diez años trabajando en el Como es un proyecto a largo plazo, hemos puesto el foco en medir que las acciones están obteniendo resultados, para demostrar que los cambios personales y de equipo se llevan realmente al trabajo. La transferencia al puesto de trabajo en estos módulos transversales tiene que estar muy clara, porque si no, la experiencia se limita a que los trabajadores se conozcan y construyan una red social interna (o Facebook interno ), aunque esto en sí mismo también supone un valor.

12 71 La principal característica que debe tener un vendedor de genéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener una personalidad fuerte para aguantar las negativas continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y hay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de motivación de un visitador médico, que el del vendedor de farmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido bien o mal, porque se lleva un pedido o no desarrollo de equipos multidisciplinares o transversales en las empresas y realmente sigue siendo un reto para las empresas, porque supone un cambio, una revolución interna. Se puede hacer con proyectos estratégicos y también hemos trabajado en diferentes líneas transversales que impactan en el negocio y/o en la organización: cultura, competencias, mejorar el desempeño, la efectividad comercial, etc. En el sector farmacéutico los equipos multidisciplinares se crean para diversos objetivos: para gestionar el entorno mucho más complejo en el que operan, con los diferentes stakeholders: farmacias, administración, hospitales, etc.; para gestionar un producto, cuando la coordinación sirve para aumentar el impacto de las iniciativas o mejorar la posición del medicamento de cara a stakeholders; para mejorar la gestión de situaciones críticas que requieren cohesión; y para mejorar la coordinación, controlar los costes y aumentar la eficiencia. En función de la razón de ser, el liderazgo puede variar, aunque en muchos casos los equipos son liderados por Marketing, con la participación de Ventas, Market Access y Finanzas. La creación de estos equipos se puede hacer a dos niveles: a nivel más estratégico, por áreas terapéuticas, en relación con cómo la empresa se quiere posicionar y muy en línea con su plan estratégico corporativo, y a nivel de productos, para coordinar la actividad. Si se logra que las personas colaboren, los beneficios que se Juan Pérez (MyB Consultoría y ) obtienen con este sistema son enormes. Para ello hay que definir con claridad la dirección y los objetivos concretos, la estructura, los procesos de funcionamiento y reglas de juego y los recursos. También es necesario gestionar las líneas de reporte fuera del equipo multidisciplinar, para que tenga autoridad y pueda actuar con la autonomía adecuada para conseguir sus objetivos. Por tanto, es esencial poder gestionar el apoyo y reconocimiento dentro de la propia empresa. Igualmente, es fundamental formar en habilidades, porque esto es muy rompedor, suena muy bien sobre el papel y puede motivar mucho, pero en la práctica hay barreras, puede haber diferentes objetivos y las personas no están acostumbradas. Hemos tenido que trabajar mucho en el funcionamiento del equipo: procesos de trabajo, cómo marcamos objetivos, cómo medimos qué va a ser el éxito para este equipo, que no solo es un departamento concreto. Hay que formar en habilidades interpersonales: comunicación y coordinación, gestión de conflictos y la negociación interna, que a veces es más difícil que la externa. El desarrollo de estas habilidades es importante para todos los miembros del equipo. La razón de ser de un equipo así es innegable, porque es necesario para gestionar clientes en este entorno mucho más complejo en el que nos encontramos. Por tanto, seremos más competitivos y eficientes si lo conseguimos, y además motiva a las personas. Es importante el concepto de ownership, de sentirse dueños, hace que la persona se involucre mucho más y esté más motivada. L. F. (CESIF): Gran parte de los cambios que se están ocurriendo tienen que gestionarse. Como decía Enrique, hasta ahora la formación era vertical porque hasta ahora ha funcionado bien. Los delegados están acostumbrados a una forma de vender que hasta ahora les ha ido bien. Por tanto, demostrarle a la gente que ahora tiene que cambiar es difícil, aunque luego sea muy efectivo. Desde los departamentos de hay que conseguir tener esa capacidad de influencia hacia arriba para conseguir que las direcciones de las compañías se planteen gestionar el cambio y, a partir de ahí, desarrollar esos proyectos estratégicos que involucran a toda la organización y que mejoran la eficiencia. Nosotros tenemos el ejemplo de un proyecto estratégico y transversal con un laboratorio que quería crear un nuevo departamento de Trade Marketing. Se realizó un curso para toda la organización, desde el director general hasta los delegados. Al final, estas iniciativas sirven lo primero para que las personas se conozcan, como decía Diana. En este caso la formación sirvió para que se conocieran las diferentes personas que iban a visitar al mismo cliente. Cuando no se conocen, pueden surgir miedos sobre qué le va a decir el otro a mi cliente, etc. Una vez que se conocen entre ellos, todos entienden mejor la estrategia y son conscientes de que todos colaboran en ella. Como se ha dicho, la efectividad es clave, al final hay que medir los resultados, no a corto plazo, porque el desarrollo nunca es al mes siguiente, pero sí funciona en un año fiscal o dos. Es una inversión: al igual que cuando se adquiere una compañía la operación no da beneficio al día siguiente, pero sí a largo plazo, esto también es una inversión que sí da beneficios, que son mejorar los resultados. E. G. (Sanofi Pasteur MSD): La adaptación al nuevo modelo de negocio de la

13 72 industria farmacéutica conlleva una buena gestión del cambio de todos los empleados de la compañía. Esto lleva consigo incorporación de nuevos hábitos y formas de trabajar, así como la ejecución de proyectos, que implica una mejora y una gran apuesta por el trabajo en equipo multidisciplinar e interdepartamental. Conseguir que los planes de marketing, ventas, médico, formación estén perfectamente alineados y se puedan ejecutar simultáneamente, es una tarea compleja, pero con objetivos tan claramente definidos, que implica que todos nos sintamos responsables de todas las acciones que se pongan en marcha desde la compañía, es un muy buen ejercicio de trabajo en equipo multidisciplinar. PhMk: La previsión de que muchos fármacos salgan de financiación en los próximos meses hace que se vuelva la cara hacia las oficinas de farmacia. Qué tipo de habilidades tendrán que desarrollar los delegados que se dirijan a esta área? Será útil recurrir a profesionales de otros sectores como de Gran Consumo? A. C. (3.Ways): El perfil de los comerciales dedicados a la venta a farmacia y los dedicados a visita médica es muy diferente y el tipo de herramientas que necesitan también lo es. En el primer caso deben facilitar el pedido y la gestión de la relación Farmacia/Laboratorio. En el segundo, aportar valor a la visita. Se están utilizando muchas herramientas y dispositivos, como las tablets, y se están haciendo muchas encuestas para luego trabajar con esos datos y ver las necesidades reales. Hay una enorme creatividad en este campo y es mucho lo que se está aportando, como ejemplo, evaluaciones comerciales que puedan generar resultados en el momento y darle herramientas a los Product Manager y a los propios comerciales. Sin duda, formarles y darles herramientas para que puedan vender mejor, es un importante factor de motivación para los delegados. Muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una red de farmacias y lo que están haciendo es transformar a través de la formación, el desarrollo, el coaching, a sus vendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a la farmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos comportamientos asociados a las habilidades, distintos. Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que tenga cada compañía J. P. (MyB Consultoría y ): Dentro de la venta a farmacia, habría que diferenciar a su vez entre el perfil del vendedor de genérico y el del vendedor de productos OTC. En el primer caso, la principal variable que maneja es el precio y las condiciones de venta. A. C. (3.Ways): También es muy importante en el caso de la venta de genéricos la respuesta ante incidencias. J. P. (MyB Consultoría y ): Existe una elevada presión por parte de la administración para que se receten los genéricos, y además ahora se ha establecido la prescripción por principio activo (PPA). Por tanto, un comercial que procede de un laboratorio medianamente conocido y puede ofrecer buenas condiciones, tiene muchas posibilidades de que el farmacéutico escoja su opción. Entre otras razones, porque la situación que vive ahora mismo la oficina de farmacia le obliga a quedarse con la mejor oferta para poder obtener la máxima rentabilidad. La principal característica que debe tener un vendedor de genéricos es una alta tolerancia a la frustración: hay que tener una personalidad fuerte para aguantar las negativas continuas. Estamos hablando de motivación en el vendedor y hay que tener en cuenta que es más difícil que baje el nivel de motivación de un visitador médico, que el del vendedor de farmacia, ya que este después de cada visita sabe si le ha ido bien o mal, porque se lleva un pedido o no. Lola Fernández (CESIF) Por último, se ha comentado que en la motivación de una persona influyen diferentes factores, tanto internos como externos, y en este momento creo que no podemos sustraernos del entorno complicado que estamos viviendo, que incide negativamente en la motivación. PhMk: Ofrecer formación u otros servicios al farmacéutico puede ser una herramienta de apoyo para el delegado? M. V.: (Bizpills): Hay que tener en cuenta que si se trabaja con productos con un margen bajo, como son los genéricos, la inversión que se puede hacer en la farmacia es mínima, ya que las promociones suelen ser proporcionales al margen que se tiene en el producto. En cambio, los productos OTC tienen otras condiciones y sí pueden aportan valor a través de promociones, etc. No obstante, ahora mismo es muy complejo poder ofrecer formación al farmacéutico en formato presencial, pero a través de nuevas tecnologías se pueden desarrollar muchas iniciativas. L. F. (CESIF): En efecto, la capacidad para poder aportar valor añadido al farmacéutico depende mucho del tipo de empresa. Hay empresas grandes que disponen de gente suficiente como para tener visitadores médicos de especialistas o de Atención Primaria, y además una red de farmacias. En este caso distingue perfectamente los perfiles, porque es cierto que el perfil del delegado

14 73 de farmacia es completamente distinto y se centra más en la negociación, el cierre, etc. Ahora bien, muchas empresas no se pueden permitir el lujo de tener una red de farmacias y lo que están haciendo es transformar a través de la formación, el desarrollo, el coaching, a sus vendedores de especialistas para que pasen a dirigirse a la farmacia, desarrollando en ellos ciertas habilidades, o unos comportamientos asociados a las habilidades, distintos. Con los médicos también negocian, pero en la farmacia tienen que negociar de otra manera. Por tanto, hay laboratorios que sí están transformando de alguna manera parte de su red de ventas hacia la visita y la negociación con las farmacias. Depende mucho del tamaño, recursos y posibilidades que tenga cada compañía. PhMk: Pasamos a una intervención final. C. H.-F. (People Matters): Es necesario preparar a las personas para gestionar los cambios en el entorno y ayudarles a ser más eficaces. Esto pasa en parte por la formación y sobre todo por la práctica, por disponer de herramientas, formas de trabajar y por desarrollar técnicas y habilidades de gestión de los demás, tanto con los diferentes colectivos externos, como los de la propia compañía. J. P. (MyB): La formación es transformación, y en especial en la situación en la que nos encontramos. Me gustaría recordar una frase de un jefe que tuve en una de las compañías en las que he trabajado: O te aclimatas o te aclimueres. I. N. (Elige): El cambio tiene que dirigirse sobre todo hacia la adaptación a los cambios, hacia la comprensión de que nos encontramos en una atmósfera totalmente cambiante en la que existen diferentes formas de actuar y que va a seguir siendo así durante mucho tiempo. Se trata de que la persona desarrolle su propia flexibilidad y su forma de hacer para adaptarse y saber en cada momento qué es lo idóneo. Igualmente es clave aprender a trabajar en equipo para que en un comité de dirección o en un grupo de trabajo pueda ser autónomo y tomar decisiones conjuntas. Por supuesto, creo que el desarrollo, ya sea a través de formación, desarrollo, coaching, etc., es el acompañamiento que va a ayudar a esta transformación. A. C. (3.Ways): La transversalidad es esencial, con los departamentos de en el centro, junto con el departamento Médico porque hay que aportar muchísima calidad en los contenidos. Debemos ser flexibles y eso no quiere decir utilizar nuevas herramientas porque sí. Por ejemplo, ahora se ha puesto de moda utilizar el ipad, pero se siguen haciendo literaturas que podrían presentarse igualmente en papel. El cambio no debe estar solamente en el medio, sino que debe aportar un valor añadido. Tampoco debemos irnos al otro extremo, que es hacer animaciones muy llamativas que tardan dos minutos en mostrar el contenido. Es imprescindible que todas estas herramientas puedan recaudar información y que realmente se utilice luego para seguir mejorando. J. D. (Flogisto Consultoría): La formación está al servicio de los resultados, y los resultados son consecuencia de las actuaciones. El que asiste a un programa de formación tiene que percibirlo como algo útil y, para ello, en primer lugar su objetivo debe estar muy bien definido, no se puede pretender que un programa sirva para todo. Asimismo, debe emplear metodologías innovadoras y atractivas para que sea algo motivador para el que participe. Finalmente, tiene que haber una acción que esté pegada al terreno, para que al final el participante perciba que esa formación realmente tiene que ver con su problemática. Si conseguimos esto, la formación seguirá siendo una de otras tantas herramientas que ayudan a conseguir los resultados. D. Y. (El Jardín de Junio): La formación es nuestro reto y debe ser un reto en todos los ámbitos profesionales. Actualmente se necesita mucha energía positiva y mucho lenguaje positivo y creo que nuestra parte de responsabilidad es ayudar a las empresas a darse cuenta de que la formación realmente sirve para hacer una transformación de las personas en positivo. No solamente hay que aportar metodologías nuevas, sino sobre todo contribuir a creer en que realmente estamos haciendo un bien a las personas en las organizaciones. Esta creencia debe ser la que nos impulse a seguir en este camino. M. V.: (Bizpills): La industria farmacéutica no está en crisis ahora, sino que lleva diez o doce años en crisis, o más bien en cambio constante. Y este cambio lo está viviendo quizás la industria más que el resto de sectores. Aunque parezca un lugar común decir que la crisis es una oportunidad, creo que efectivamente es así y que los departamentos de y RRHH tienen ahora una

15 74 oportunidad de posicionarse dentro de sus compañías como nunca la han tenido. Es el momento en el que tienen que demostrar que los departamentos de son realmente una palanca para el negocio y que incluso se puede aproximar a lo que siempre se ha querido medir, su ROI, para demostrar que realmente la formación aporta a la organización. Nosotros como proveedores también tenemos una oportunidad y es la de ayudaros a demostrar esto internamente. L. F. (CESIF): Me gustaría recordar una frase muy apropiada para la situación actual: Solo hay una cosa permanente: el cambio. No se trata de que ahora haya llegado la crisis y tengamos que cambiar, sino que tenemos que cambiar continuamente, y esto tiene mucho que ver con el aprendizaje. Tenemos que transmitir la importancia de tener capacidad de aprendizaje y, sobre todo, ganas de aprender, mejorar y cambiar, a toda nuestra gente, tanto a los de arriba como a los de abajo, tanto de forma vertical como transversal. E. G. (Sanofi Pasteur MSD): Para lograr todo esto que habéis comentado, es fundamental que las compañías apuesten por el desarrollo de las personas. También es esencial que optimicen todos los recursos humanos de que disponen y para ello hay que aprovechar las distintas tecnologías y medios disponibles. Debemos apostar por la idea que decíamos al comienzo de que la formación es una palanca de cambio para las compañías, y para ello tenemos que demostrar que los recursos y las herramientas que ponemos a disposición de los empleados verdaderamente son los adecuados y les ayudan, y que los resultados que conseguimos gracias a la formación nos ayudan a seguir adelante y, ante todo, a conseguir que todos los compañeros incorporen estas competencias de flexibilidad, adaptabilidad al cambio y motivación. E. G. (Grünenthal Pharma): Me gustaría recordar que la primera cualidad que la NASA pide a sus astronautas es que sean positivos y optimistas. Dicho esto, destacaría el cambio crucial de la formación a la autoformación y el autodesarrollo. También considero clave alcanzar el reto de trabajar de verdad en equipos multidisciplinares, es decir, no solo trabajar en distintos departamentos, sino que se asuma que el enfoque multidisciplinar es clave en entornos tan cambiantes y exigentes como los que se viven ahora. En este sentido, es imprescindible en estos momentos la humildad y la actitud positiva: al menos dentro de una misma empresa todos tenemos que aprender de todos y ayudarnos mutuamente. Es una cuestión de enfoque. Esta colaboración creo que debe hacerse extensiva a los proveedores, ya que también nos pueden ayudar a innovar y a aprender. Análisis del lenguaje empleado en este debate, cortesía de El Jardín de Junio.