CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, HERRAMIENTAS DE

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1 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN, ORGANIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD. A. ADMINISTRACIÓN. La Administración representa la base del fracaso o del éxito para las organizaciones. Ante esto se debe pensar en el papel tan destacado que tiene el administrador profesional para las organizaciones. Esta conjunción de los recursos materiales y técnicos, es una característica esencial de toda actividad colectiva, tendiente a buscar materiales, cumpliéndose aquí el principio económico que dice: Mínimo de recursos, Máximo de aprovechamiento, adoptando para tal fin los procesos básicos y los principios de la administración. 1 La ciencia administrativa trata con recursos materiales y de capital, pero lo que es fundamental es su relación estrecha con los recursos humanos, sin considerar que estos últimos estén capacitados o no para laborar. En el caso de que no lo estén, el administrador evidentemente empleará un programa de capacitación para esas personas. Ahora es oportuno reseñar brevemente las características de la administración: Sigue un propósito. Ejerce un impacto en la vida humana. Generalmente está asociada a los esfuerzos de un grupo. Se logra por y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad. 1 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica Editorial Limusa, 3ª E. México. Página

2 Requiere ciertos conocimientos, aptitudes o prácticas. Es intangible. Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa Historia de la Administración. 3 Desde los supervisores de la construcción de la Gran Muralla de China, hasta el consejo dado a Moisés por su suegro, Jethro (el primer asesor de administración) en el Éxodo 18: 14-27, siempre han existido quienes ejercen una administración eficiente, y han brindado asesoría administrativa. No obstante, hasta hace poco, surgió un conjunto de bibliografía que analizaba las dimensiones de la administración de manera científica. Los intentos por considerar la administración de una manera total, coherente y consistente, constituyen el desarrollo de la teoría de la administración. Algunos de los primeros escritos respecto a la administración datan del comienzo de la Revolución Industrial siglo XVIII en Inglaterra-, y fueron difundidos posteriormente hacia el este de Europa y el oeste de América en el siglo XIX. Estos escritores pioneros, como Charles Babbage ( ), fueron lo suficientemente perspicaces para afirmar la urgencia que tenía el mundo industrial de estudiar de manera sistemática la administración del trabajo y de estandarizar las operaciones laborales, a fin de ajustar las empresas, primariamente la emergente área de producción, a la nueva y demandante realidad. Pero así como la tecnología de la Inglaterra de Babbage de la década de 1800 fue inadecuada para construir su propuesta máquina analítica (en verdad el primer diseño conceptual de una computadora mecánica), también lo era el estado del pensamiento de la industrialización y de la administración; así, esas ideas fueron ignoradas hasta que el padre de la administración científica, Frederick W. Taylor ( ), las redescubrió. En On the Economy of Machinery and Manufactures (1835), Babbage afirmó que los trabajos debían dividirse en otros más pequeños, es decir en tareas 2 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica Editorial Limusa, 3ª E. México. Página Patrick J. Montana. Administración Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 14 y

3 estandarizadas. Aunque esa idea es uno de los fundamentos teóricos de la moderna tecnología de línea de ensamblado, fue ignorada por más de medio siglo. El estado de la industrialización emergente fue tal, que los directivos no vieron la necesidad de escribir una teoría de la administración. Como en el resto de Europa, Inglaterra era todavía la tierra de los privilegios heredados, la aristocracia terrateniente y el estado derivado de la posesión de bienes intangibles, pero reales de ser un caballero. No se pensaba que la capacidad de dirección y de liderazgo dependía del aprendizaje, sino más bien, que eran habilidades de la herencia personal. No existía la necesidad de una teoría de la administración: los líderes nacían no se hacían. Por tanto, no es sorprendente que las ideas de un hombre como Babbage fueran ignoradas. A medida que la industrialización creció y se extendió a otros países, se hizo evidente la necesidad de gerentes capacitados, y de una teoría de la administración. A finales del siglo XIX en Estados Unidos, y en medio de una expansión económica rápida, se requirió un gran número de trabajadores para alimentar el crecimiento industrial. El reclutamiento de trabajadores traídos a Estados Unidos para satisfacer dicha necesidad, fue en su mayoría de inmigrantes, los cuales no estaban calificados; por lo tanto, esta fuerza laboral de inmigrantes de diversidad étnica y cultural, requirió de más directivos que fueran altamente calificados. En mayo 26 de 1886, Henry R. Towne ( ), un líder industrial, leyó un artículo titulado The Engineer as an Economist, en una junta ordinaria de la Asociación de Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos. En este artículo, Towne les pidió a los ingenieros que realizaran un estudio científico de la administración de los trabajos. Ésta fue la primera petición de un estudio de la administración con un enfoque científico. Frederick W. Taylor y sus colaboradores en Estados Unidos y otros en Europa, tomaron el reto y comenzaron a crear lo que hoy se conoce como la teoría de la administración. Los fundamentos de los diversos enfoques de las escuelas de la teoría de la administración se encuentran en diversas disciplinas, que incluyen economía, psicología, sociología, matemática, filosofía e ingeniería industrial. Pero la teoría de la administración, aunque usa otras áreas técnicas y las observaciones de gerentes 50

4 en ejercicio profesional, ha surgido como un área independiente de estudio desde la década de Y si bien, la teoría de la administración tuvo su origen en la última parte del siglo XIX, continúa siendo un conjunto de conocimientos dinámicos en desarrollo y cuya práctica, sin duda, tiene un enfoque internacional. 2. Definición de Administración. La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debe ampliarse: a) Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. b) La administración se aplica a todo tipo de organizaciones. c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. d) La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit. e) La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. 4 Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e incluso béisbol), la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. Es hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aún así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. De lo anterior podemos resumir que: La práctica de la Administración es un arte; al conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa práctica se le puede llamar ciencia. 5 4 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 6. 5 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página

5 3. Importancia de la Administración. 6 La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término empresa se alude a compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prácticamente todo lo que se dice se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de iglesias, managers de equipos de béisbol y rectores de universidades. 4. Diferencia entre la Administración Pública y la Administración Privada. 7 Aunque las similitudes entre las organizaciones son mayores de lo que generalmente se supone, existen no obstante, algunas diferencias. Así pues la administración, en base a su patrimonio se clasifica en Pública y Privada. Sus diferencias las enmarcamos a continuación: Las actividades de un organismo de gobierno son generalmente autorizadas por la ley o por orden del Ejecutivo y están basadas en facultades legislativas o constitucionales. Sin embargo, los deberes y las responsabilidades del administrador 6 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 6 y 7. 7 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Primera Parte Limusa, 2ª E. México. Páginas

6 público están descritos, por la ley, con mucho mayor detalle que los correspondientes a quien ejerce un cargo similar en la Administración Privada. Toda empresa debe lograr una diferencia entre lo que exige como insumos y lo que produce: de otra manera, sería un absurdo el crearla. Las empresas del Estado pueden ser creadas temporalmente, sin ganancias, por razones de bienestar social; de hecho, también con la empresa privada puede ocurrir que por ejemplo al iniciar sus actividades- no obtenga tampoco ganancias. Para medir la verdadera eficacia de la empresa pública debe tomarse en cuenta, además, el hecho de que normalmente no paga ningún impuesto a diferencia de la empresa privada, que sí los paga, y muy elevados- y el hecho de que en cualquier momento puede disponer de las inversiones que requiera, porque coactivamente obtiene el dinero por los mecanismos de orden público. Cuando una empresa del Estado no es capaz de sostener los beneficios sociales sin pérdidas a un plazo razonable, automáticamente está demostrando con ello que su administración es ineficiente. Uno de los factores que se han señalado siempre como causas de la mala administración en la empresa del Estado es el burocratismo. Éste surge, en primer lugar, por la magnitud de la empresa, que facilita y favorece que su administración se realice con un número grande de personal innecesario, el cual ejecuta sus tareas en forma impersonal, con muy poca comunicación informal que las ciencias de la conducta humana señalan hoy como la más efectiva- y esclerosadas por un conjunto excesivo de normas y reglamentaciones, que en cada caso se adecuan difícilmente a la producción eficaz. Delimitación de la Administración Pública. Como quiera que se defina o delimite la administración del sector público, diferirá de la administración empresarial en varios puntos importantes. Los administradores del sector público frecuentemente deben: Aceptar objetivos que son fijados por organizaciones ajenas a la suya. Operar estructuras compuestas por grupos ajenos al suyo. 53

7 Trabajar con personas cuya carrera, en muchos sentidos, está fuera del control del administrador. Alcanzar sus objetivos en menos tiempo del que se les confiere a los administradores empresariales. El administrador privado normalmente es ascendido dentro de su organización. Sabe que para alterar el curso de la empresa necesita cambiar la estructura de la organización y sus componentes. Generalmente ésta es su primera medida. Casi sin excepción, efectúa algunos cambios entre las personas clave que dependen de él y modifica sus tareas. Por otra parte, se podría decir que los funcionarios públicos son extranjeros que toman cargo de su puesto con objetivos de políticas-acariciadas, que logran muy poco y que abandonan sus cargos con deseos insatisfechos en lo relativo a las reformas estructurales, para poder satisfacer objetivos políticos importantes, relacionados con el proceso y la respuesta debidos al electorado. El objetivo del administrador público cuando toma cargo de su puesto es hacer las cosas de tal manera que cuando él (o ella) abandone su puesto tenga la satisfacción de la realización, así como la posibilidad de que el puesto adquiera mayor importancia o resulte más útil en el futuro. Esta posibilidad será resultado de un mayor respeto por su capacidad personal o de su participación en coaliciones importantes. Dado que el acceso directo a la influencia administrativa es limitado, la tarea es extremadamente difícil. El progreso no proviene de los cambios revolucionarios o de las purgas de las dependencias establecidas, sino de los ajustes de la perspectiva, los procedimientos para distribuir a los individuos y las medidas para el marco existente. Precisamente, debido a que el tiempo es breve, los instrumentos limitados y el contexto político agotador, los buenos administradores públicos son tan difíciles de encontrar. 54

8 5. Principios de Administración. 8 Con base en observaciones del mundo real, Fayol creó 14 principios de administración para guiar al gerente en la resolución de problemas de trabajo contemporáneos. Para sustentar que los directores podrían guiarse por estos principios, él afirmó en sus escritos que los administradores necesitan ciertas habilidades y capacidades, y que éstas pueden adquirirse por instrucción. Fayol, continuó exhortando a que el aprendizaje de la administración se podía enseñar en las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de que las habilidades de los gerentes se puedan enseñar, es la base para los programas de capacitación de administración. Aunque muchos buenos administradores de esta época utilizaron estos principios. Fayol fue el primero en reconocer su significado como una herramienta administrativa anexa, y en presentarlos de una manera entendible. Los principios de Fayol fueron los siguientes: División del Trabajo. El trabajo está separado en sus tareas básicas y dividido entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden especializarse en tareas específicas, dando por resultado, la especialización laboral. Autoridad. Es el derecho legítimo de ejercitar el poder dentro de la organización para obtener la obediencia del trabajador. Está estrechamente relacionada con la responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la autoridad. La autoridad y la responsabilidad van juntas, y la falta de cualquier de las dos ocasiona un fracaso administrativo. Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los deseos de los que poseen la autoridad legítima en la empresa. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir órdenes sólo de uno de los gerentes, como una visión simplificada de una empresa que asegura un mínimo de conflicto y promueve una comunicación clara. Unidad de dirección. Toda la empresa debe tener una meta común y buscar que se cumpla en todas las actividades. 8 Patrick J. Montana. Administración Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 23 y

9 Subordinación del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo más importante; así, toman prioridad frente a las metas personales y los intereses individuales. Remuneración. Cada empleado debe recibir una compensación de acuerdo con una fórmula general. El cálculo de las cantidades y las formas de compensación, deben considerar las siguientes variables: gastos de la vida diaria, el clima económico y las condiciones específicas del negocio, habilidades del trabajador y el suministro y demanda de tales trabajadores, y los grados de productividad logrados. Centralización. La importancia de los subordinados está reducida como el poder de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones está concentrada en el administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se deben asumir esas decisiones. Los subordinados deben delegar la responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario de centralización es descentralización. Cadena escalar. Los gerentes en la compañía forman parte de una cadena de mando que es escalar o jerárquica. La autoridad y la responsabilidad se delegaban hacia abajo de ella. Los gerentes del nivel más bajo tienen la responsabilidad de informar a aquéllos de más alto rango en la cadena de mando, de la información actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una organización que es jerárquica. Orden. Los recursos de la compañía sus materiales no manufacturados y los trabajadores- deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado. Este ordenamiento de la organización de los recursos asegura la máxima eficiencia. Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad y justicia. La percepción de imparcialidad se debe conseguir mediante reglas de la organización que sean razonables y que se apliquen constantemente a los trabajadores. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes buenos, y esto debe ser una meta de la organización. Personal capacitado y exitoso es un 56

10 recurso viable de la organización, y sus prácticas deben alentar a largo plazo el compromiso con ella. Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se define como el esfuerzo auto motivado para trabajar para el bien de la empresa. Solidaridad. La administración debe tratar de fomentar la armonía y los intereses comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los empleados. 6. El Proceso Administrativo. Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultado de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. 9 a) Planeación. 10 La Planeación estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo aquéllas y alcanzar éstos, y requiere que se tomen decisiones. La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas por emprender, como el pedido de un tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratación y capacitación de trabajadores para una línea de ensamble. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales o del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de un plan real. 9 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página

11 b) Organización. La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse de que los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal. El concepto de papel implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito y objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea. Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un campamento en una excursión de pesca. Todos los miembros del grupo podrían hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos personas se les asigna la labor de recoger leña, a otras la de conseguir agua, a otras más la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etcétera. Así pues, organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada en el sentido de que deben garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. 58

12 El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. 11 c) Integración de Personal..12 La Integración de Personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados. La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas. d) Dirección. 13 Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y a las metas de grupo. La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los administradores coincidían en que sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir 11 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 31 y Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Página

13 deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. e) Control. 14 Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado. Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, qué corregir? Las actividades, a través de las personas. No puede hacerse nada para reducir desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar después los pasos necesarios para la mejora de su desempeño. Así, los resultados se manejan controlando lo que hacen los individuos. 14 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 32 y

14 7. Sistemas de Administración. Las herramientas para la dirección tienden a enfocarse hacia la eficiencia, sobre todo los conceptos y datos contables. Lo que realmente se necesita es: Un camino para identificar las áreas de efectividad, es decir, de hacer las cosas buenas, y las cosas que conduzcan a resultados significativos. Para lograrlo, existen diferentes sistemas administrativos que nos herramientas características de cada uno según sean las metas y objetivos establecidos por la empresa, sin olvidar los recursos disponibles. 7.1 Administración por Objetivos. 15 Administración por Objetivos es una forma sistemática de incorporar, dentro de un parámetro más efectivo, todas las actividades que los gerentes efectúan, o que por lo menos debieran llevar a cabo. Más formalmente, administración por objetivos es una forma de practicar las cinco funciones básicas de la gerencia. En otras palabras, debemos entender la administración por objetivos como: El proceso administrativo por el cual el personal, en colaboración con sus superiores, establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo específico. Es un sistema de administración participativo. Está orientado a obtener resultados. Relaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa. Los objetivos son susceptibles de ser medidos. Los objetivos se cumplen dentro de un periodo establecido. Existe el compromiso de las personas para lograr los objetivos. 7.2 Administración por Excepción Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página 1018 y Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página 1043 y

15 La administración por excepción es un sistema de identificación y comunicación que tiene por objetivo emitir una señal cuando se requiere la atención del ejecutivo; por el contrario, permanece en silencio cuando no se requiere dicha atención. El propósito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de administración en sí mismo; permite que el gerente descubra los problemas que precisan su atención, y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus subordinados. La administración por excepción contiene los elementos siguientes: a) La medición, que asigna valores numéricos a actuaciones pasadas y presentes. b) La proyección, que analiza las mediciones que son necesarias para los objetivos de la empresa, y las hace extensivas a futuras labores. c) La selección señala y afina el criterio administrativo que se empleará para progresar hacia los objetivos. d) La observación, que informa al administrador del estado actual de los rendimientos y realizaciones. e) La comparación de la actuación presente con la prevista: identifica las excepciones que requieren atención, e informa de las variaciones al gerente. f) La toma de decisiones indica la acción que debe llevarse a cabo con el fin de: Recuperar el control de los rendimientos. Ajustar las expectativas, con el fin de que éstas reflejen los cambios de las condiciones. Aprovechar al máximo las oportunidades. La filosofía de la administración por excepción está arraigada en los principios de la división de trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene el concepto de medición como su raíz principal. 7.3 Administración Múltiple. 17 En la época de la depresión, el presidente de la McCormick Company eligió a diecisiete hombres de los más jóvenes entre los diversos departamentos, para formar 17 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página

16 un consejo de administración menor. A este consejo se le dio libre acceso a los libros de la compañía y a otras fuentes de información de la misma, y sus miembros tenían completa libertad para tratar y sugerir la acción a seguir sobre cualquier cuestión relativa a la empresa. Si tales sugerencias eran aceptadas unánimemente pasaban entonces al consejo de administración superior, para su ulterior estudio. Las características del consejo de administración menor pueden ser resumidas como sigue: Fue constituido por subjefes de departamentos y por otros empleados que hubiesen demostrado especial interés por su trabajo. El presidente y el secretario eran cambiados cada tres meses, a fin de permitir al mayor número posible de sus componentes la práctica de procedimientos parlamentarios. El consejo de administración menor era autónomo. El consejo de administración menor se reunía con el consejo de administración superior una vez al mes, presidiendo el presidente del consejo menor. Cada tres meses los tres miembros menos eficaces eran depuestos, eligiéndose a otros tres nuevos. Los miembros del consejo de administración superior eran elegidos entre los miembros del consejo de administración menor. 7.4 Administración Estratégica. 18 La administración estratégica puede definirse como la función directiva que analiza, establece y cambia los procesos y estructuras internos y externos de la empresa, para lograr que ésta sea eficaz y eficiente bajo circunstancias continuamente cambiantes. La administración estratégica formula e implanta la estrategia, la cual constituye un conjunto unificado, amplio e integrado de decisiones que se toman para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 18 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página 1068 y

17 En términos generales, las organizaciones productivas pueden observarse desde el punto de vista de su eficacia y de su eficiencia. La eficacia es una medida normativa del logro de los resultados; la eficiencia es una medida normativa del uso de los recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su aptitud para satisfacer una necesidad por medio de la producción de bienes o servicios. La teoría de mercado la llamaría una combinación viable producto-mercado. La teoría de la administración se referiría a la misión existencial del sistema. La eficiencia es una relación técnica de insumo-producto. En términos económicos, es la relación que existe entre costos y rendimientos. Una empresa puede ser eficaz pero ineficiente, y viceversa, en cualquier caso, ambas tienen problemas existenciales. 7.5 Autogestión. 19 Cuando se habla de participación de los trabajadores en las decisiones de las empresas, en general se tiene presente la participación colectiva. Sin embargo, el término participación, según el contexto en que se utiliza, representa realidades profundamente distintas. Los métodos destinados a asegurar esta participación dependen, por una parte, de las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales de cada país y por otra parte, de los objetivos que la legislación tiene en cuenta cuando establece instituciones o procedimientos de participación. 7.6 Sistema de Administración a base de Círculos de Control de Calidad. 20 A menudo los círculos de control de la calidad son introducidos en una empresa importante por un solo individuo en una planta o departamento. Posteriormente, se diseminan según se vea que estimulan tanto la productividad como la moral. La idea básica es trasladar la responsabilidad, investigar sobre problemas y sus soluciones a nivel jerárquico del supervisor. Éste forma entonces, y generalmente, 19 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página 1135 y

18 capacita, a su propio grupo de hasta una docena de trabajadores voluntarios, en las técnicas analíticas de problemas. Un círculo de calidad consiste en un grupo de empleados, generalmente no más de diez, que realizan labores similares en un área de trabajo común y se reúnen periódicamente para identificar, estudiar y eliminar problemas relacionados con su trabajo. En esta sencilla definición reside el poder para cambiar los métodos utilizados por su empresa y aumentar la eficiencia, hasta sobrepasar sus más ambiciosas esperanzas. Cuatro elementos claves de un círculo son los siguientes: La participación deberá ser voluntaria. Los miembros del círculo deben ser entrenados en análisis estadístico, dinámica de grupos y técnicas para la resolución de problemas. Debe permitirse que los miembros del círculo elijan los problemas que van a atacar y, en lo posible, que ellos mismos pongan en la práctica las soluciones y verifiquen los resultados. Debe dejarse que se reúnan sobre una base periódica y en horas de trabajo. 7.7 Administración para el Desarrollo. 21 El problema de mayor importancia en el campo de la administración para el desarrollo seguirá siendo la creación de una filosofía que provea las bases para la solución de problemas administrativos y al mismo tiempo esté en relación directa con el interés público. El factor fundamental para determinar la filosofía de la administración para el desarrollo es la naturaleza de los objetivos de los negocios, por ejemplo, para algunos empresarios dar servicio al cliente es el fin principal, mientras que para otros, sólo les bastará con aumentar las ventas. La administración para el desarrollo difiere de la administración tradicional por las siguientes razones: 21 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte Limusa, 2ª E. México. Página

19 la gran variedad de problemas a la que tiene que enfrentarse el aparato administrativo presenta una magnitud nueva comparada con la de la administración tradicional. En problemas técnicos a los que la administración pública tiene que enfrentarse para ajustar su funcionamiento a la nueva dimensión. La administración para el desarrollo tiene como objetivo fundamental solucionar los problemas de funcionamiento y adecuación del aparato administrativo para el buen desempeño de las funciones del Estado. B. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN. En nuestros días la estructura organizacional se inclina a la creación de unidades de negocio integrales, cuyo tamaño es directamente proporcional al de la empresa. Pero, el logro de la eficiencia organizacional esta sujeto en gran medida a la utilización de herramientas de organización que sean aplicables y funcionales en el nivel de organizativo de cada empresa. 1. Los Organigramas. Son la representación gráfica de la estructura Orgánica de una institución o de una de sus áreas Administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí las unidades, Departamentos y Secciones que la conforman. 1.1 Importancia. Es importante la creación de un Manual de Organización debido a que: Es el Instrumento Idóneo para transmitir gráficamente la composición de una empresa. Proporciona una Imagen Formal de la Empresa. Constituye una fuente de consulta oficial. Facilita el conocimiento de una Organización, así como de sus relaciones de Jerarquía. Representa un elemento Técnico valioso para el Análisis Organizacional. 66

20 1.2 Criterios a Considerar en la preparación de un Organigrama. Entre los criterios más importantes que se deben de considerar para la creación de éste Manual están: Precisión: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos. Sencillez: Deben ser lo más simple posible, para facilitar su comprensión. Uniformidad: Se debe homogeneizar el empleo de Líneas, Figuras y Diseño. Vigencia: Para que tengan validez, deben mantenerse actualizados. Se recomienda que en el margen inferior Derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización. 1.3 Elementos Básicos y Guías de elaboración de los Organigramas. Los Elementos Básicos que a la vez sirven como guías dentro de los Organigramas son los Rectángulos y la Líneas. a) Los Rectángulos: Representan Gerencias, Departamentos, Secciones u otras unidades Administrativas compuestas de una ó varias personas. El rectángulo del nivel superior debe ser más grande que los demás. Los rectángulos de una misma clasificación deben tener cierta simetría y uniformidad. b) Líneas: Representan la relación que existe entre cada uno de sus Departamentos, y pueden ser continuas (-) ó discontinuas ( ). La Línea Jerárquica maestra debe salir del rectángulo del nivel superior y será más gruesa que las demás. 1.4 Clasificación de los Organigramas. La Clasificación de los Organigramas puede darse de acuerdo a tres criterios: Por su Ámbito, por su Contenido y por su Presentación. a) Por su Ámbito. Generales: Contienen la información que representa a toda la organización. 67

21 Específicos: Área de la Organización. Muestran en forma particular la estructura de una Gerencia ó b) Por su Contenido. Integrales: Es el que hace una representación, en términos generales de los nombres de cada unidad Administrativa, de la Empresa. Funcionales: es el que hace una presentación de las principales funciones que tienen asignadas cada unidad administrativa. De Puestos: Es el que indica en cada unidad Administrativa el número de plazas existentes ó necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. c) Por su Presentación. Verticales: Presentan las Unidades Administrativas ramificadas de arriba hacia abajo partiendo del Titular en la parte superior; desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel superior en la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los otros niveles jerárquicos. Mixto: Son una combinación de verticales y horizontales. Circular: Están conformados por un cuadro Central, que corresponde a la autoridad máxima de la Empresa, al cual se le trazan círculos que representan diferentes niveles de Organización. Escalares: Consiste en señalar con distintos márgenes en el lado izquierdo los niveles jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. Ejemplos de organigramas (ver anexo No. 4) 68

22 1.5 Departamentalización en las Estructuras Organizacionales. Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una Empresa. Depende del tipo de actividades a desarrollar, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la Empresa. La división de actividades debe ser en grupos homogéneos. La departamentalización obedece a los siguientes criterios: a) Funcional: Es la Organización de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de Organización. El enfoque funcional si se aplica a una Empresa, da como resultado el Establecimiento de Departamentos de producción, de mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, etc. b) Territorial o Geográfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan localidades ó Áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por funciones u otros conceptos debido a su dispersión. Este se usa en Empresas grandes cuyas actividades se encuentran descentralizadas. c) Por Producto: Es la Agrupación de actividades ó líneas de productos de mucha importancia dentro de las Empresas, por lo general se organizan por funciones y después por productos. Se encuentran en Organizaciones descentralizadas. d) Por equipos ó procesos de fábrica: Es la agrupación de actividades de acuerdo a los procesos de producción ó de un tipo de equipo que se utiliza con frecuencia en las instalaciones industriales. La razón más importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los costos y otros aspectos de carácter económico. e) Por Clientes: Esta división está basada en al clientela, ya que son considerados para la empresa como lo más importante. Es utilizado generalmente por empresas comerciales, como almacenes. 69

23 2. Los Manuales Administrativos 22. Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas. 2.1 Objetivos de los Manuales Administrativos. Entre los objetivos de la creación de un Manual de Organización están: a) Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal ó sectorial). b) Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del trabajo. d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices. e) Agilizar el estudio de la organización. f) Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal. g) Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las modificaciones necesarias en la organización. h) Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el resto de la organización. i) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos que la componen. j) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles. k) Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones. 22 Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II UCA Editores. 1ª E. El Salvador, Páginas

24 l) Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la organización. 2.2 Clasificación de los Manuales Administrativos. Los Manuales Administrativos se dividen de acuerdo a su contenido y de acuerdo a su ámbito Por su Contenido. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en: a) De Organización: Estos Manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. b) De Procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí. Que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad ó tarea específica en una organización. Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas y omisiones y el incremento de la productividad. c) De Historia de la Organización: Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de su 71

25 estructura, situación y composición. Este tipo de conocimiento proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, cumple con la función de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o usuarios. La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de organización, políticas, contenido múltiple, etc. d) De Políticas: También denominados de normas, éstos manuales comprenden las guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones de una organización. e) De Contenido Múltiple: Manual que concentra información relativa a diferentes tópicos ó aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un sólo documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones: Que se considere más accesible para su consulta. Que resulte económicamente más viable. Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de información. A una instrucción específica del nivel directo. f) De Puestos: Conocido también como Manual Individual ó Instructivo de Trabajo, precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización. g) De Técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una ó varias funciones en forma total ó parcial. h) De Ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar la función de ventas, tal como la descripción de productos y/o servicios, mecanismos para 72

26 llevarlas a cabo, políticas de funcionamiento, estructura del equipo de trabajo, análisis ambientales, división territorial y medición del trabajo. i) De Producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todas sus fases. Constituyen un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación. j) De Finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su capitación, aplicación, conservación y control. k) De Personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del empleado ó de empleo, éstos manuales básicamente incluyen información sobre Prestaciones, Servicios y Condiciones de Trabajo. l) De Operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas ó cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico. m) De Sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemas administrativos, computacionales, etc. De una organización Por su Ámbito. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en: a) Generales. Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal. b) Específicos. Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad administrativa, área, puesto, equipos, técnicas ó a una combinación de ellos. Este 73

27 documento contiene información detallada del contenido de los Manuales de Organización y Procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado en las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparación de toda clase de manuales administrativos. 2.3 Ventajas y Limitaciones de Los Manuales Administrativos 23. Existen ciertas ventajas y desventajas en la creación de Manuales de Organización, las cuales se describen a continuación Ventajas de los Manuales Administrativos. Entre las ventajas de la creación de Manuales de Organización están: a) Son fuentes permanentes de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. b) Asegura continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. c) Ayuda a institucionalizar y hacer efectiva la organización y los procedimientos por funciones. d) Son herramientas básicas en los entrenamientos y capacitación de nuevos empleados, considerando a todos aquellos jefes que promueven a sus empleados a otros cargos importantes. e) Son guías de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta Limitaciones de los Manuales Administrativos. Entre las desventajas de la creación de Manuales de Organización se puede mencionar: a) El costo de confección y de revisión puede ser alto. b) Si no los actualizan permanentemente pierden vigencia con rapidez. c) Muy sistemáticos carecen de utilidad, muy detallados ó pequeños cambios los convierten en obsoletos. 23 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página