Cómo hacer pronósticos para nuevos productos?

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1 Cómo hacer pronósticos para nuevos productos? Por Tomás Gálvez Martínez Presidente y Director General de CELOGIS Profesor y Director de ENAE Business School La supervivencia de una empresa en esta arena global tan competida depende de su habilidad para expandirse y renovarse en el tiempo. La base de esa renovación y crecimiento incluyen la introducción de nuevos productos y la incursión en nuevos mercados. En estas actividades la necesidad de pronóstico es fundamental, desafortunadamente la aplicabilidad de las técnicas clásicas es muy limitada. La razón principal es la falta de información histórica. Un análisis anticipado sobre los diferentes escenarios que surgen le puede ayudar a evaluar estrategias para las nuevas introducciones. En este artículo se describe un diagrama de esos escenarios o posibilidades de las nuevas introducciones que le ayudará a tener una idea de la información necesaria para su introducción al mercado. También se describen algunos modelos que son utilizados específicamente en la planeación de los nuevos productos. Información más detallada sobre el tema del artículo lo pueden consultar en la bibliografía utilizada o consultando con nuestros expertos en el tema. Diagrama de la ubicación de las nuevas introducciones. Según lo información consultada para la elaboración de este artículo y con base en nuestra experiencia, las nuevas introducciones presentan un gran número de problemas de definición. Por un lado, una nueva introducción puede representar un gran emprendimiento para la compañía y por el otro, únicamente la ampliación de una línea de producto de menor importancia. La habilidad de una empresa también varía ampliamente en estos diferentes casos, y el diagrama de la situación de las nuevas introducciones le puede ayudar identificar diferentes niveles de información disponibles para el análisis anticipativo. El concepto de la nueva introducción se puede clasificar mediante la especificación de que es lo nuevo (un producto o un mercado) y para quién es nuevo (para toda la industria o para una empresa específica, mercado o producto). De este modo será necesario responder a las siguientes preguntas: 1. El producto es nuevo para la industria? 2. El producto es nuevo para la empresa? 3. El mercado es nuevo para la industria? 1

2 4. El mercado es nuevo para la empresa? 5. El producto es nuevo para el mercado? Estas cinco preguntas dicotómicas generarán 32 tipos de nuevas introducciones si fueran totalmente independientes. Sin embargo, algunas de ellas son redundantes: un producto que es nuevo para una industria debe ser necesariamente nuevo para la empresa y para el mercado. En la figura 1 se presentan los 13 tipos factibles y mutuamente excluyentes que le puede servir para ubicar esas nuevas introducciones de su organización. Figura 1. Matriz de ubicación de las nuevas introducciones (Fuente Jean Claude Larreche INSEAD) En la celda 1 se encuentra toda la innovación. El producto es nuevo para la empresa, para el mercado y para la industria. Esto es extremadamente raro, es muy difícil que una sola empresa cree un producto y un mercado que sean simultáneamente nuevos para una industria. En el otro extremo, una empresa se encuentra lanzando un producto en un mercado en el cual ya opera un producto que ya ha sido introducido en otros mercados. La competencia ya ha lanzado un producto similar en este mercado. La empresa puede haber retrasado su introducción por descuido o para evitar que destrocen su actual línea de producto. En esta situación, la empresa tiene mucha información: conoce el producto, 2

3 conoce el mercado, y ya ha observado la reacción de él respecto a las ofertas de la competencia. La cantidad de información disponible varía significativamente de acuerdo con el tipo de la nueva introducción considerada, y el diagrama de la figura 1 proporciona una guía para buscar sistemáticamente las posibles fuentes de datos: acerca de otros productos de la empresa en mercados similares, del mismo producto de la empresa en otros mercados, de productos similares de la competencia en mercados similares o en otros, y de mercados similares servidos por la competencia con diferentes productos. Sin embargo, aún en el mejor de los casos, la información disponible para anticipar el resultado de una nueva introducción será menor que cuando se pronostican las ventas de un producto dado ya establecido en un mercado específico. De esta manera es particularmente importante aislar toda información disponible y explotarla tanto como sea posible, y este es el propósito del análisis anticipativo. Modelos para pronosticar nuevos productos El siguiente paso después de localizar su nuevo producto en la matriz de ubicación y haber reunido la información necesaria estimar la demanda de sus productos o servicios el siguiente paso sería aplicar alguno de los siguientes modelos para el pronóstico. Algunos de los más utilizados son: Modelos estocásticos, modelos de proceso y modelos agregados. Se hace una breve reseña de cada uno de ellos. Modelos estocásticos. En este tipo de modelos el objetivo es estimar el equilibrio a largo plazo de la participación del mercado de un producto a partir del comportamiento pasado de compra de los consumidores. Este comportamiento está representado por un proceso probabilístico el cual es el resultado combinado de todos los factores que influyen en las decisiones de compra. La naturaleza y los parámetros de este proceso se determinan a partir de los datos recopilados en una prueba piloto de mercado o con la información los primeros meses o semanas de la introducción del nuevo producto. Para realizar el pronóstico se sugiere clasificar a los consumidores por la frecuencia de compra (FC). Aquellos que nunca han comprado el producto (FC 0), que lo han comprado una vez (FC 1) y así sucesivamente según se observa en la tabla 1. Tipo o clase de consumidor Frecuencia de compra (FC) Tabla 1. Distribución de la probabilidad de la compra 3

4 Esta clasificación de la población por clases permite mayor homogeneidad en cada clase desde el punto de vista de la experiencia y de la lealtad de la marca. El objetivo es obtener la distribución de probabilidad de los periodos entre las compras y usarla para calcular el pronóstico de compra del individuo de una clase FC dada dentro una semana, dos semanas y así sucesivamente. Estos modelos suelen funcionar bien en productos con alta frecuencia de compra. Modelos de procesos La estructura en estos modelos considera que después de la introducción de un nuevo producto, los consumidores pasan a través de diferentes etapas, desde la total ignorancia del producto hasta su compra repetida y una fuerte lealtad a la marca. El movimiento de los consumidores entre las diferentes etapas está influido por los elementos de mercadotecnia de la estrategia de la nueva introducción. Uno de los modelos más utilizados para los nuevos productos es el SPRINTER (las siglas son un acrónimo de Specification of PRofits with INTERdependencies) desarrollado por Glen L. Urban del Massachusetts Institute of Technology. Este modelo se base en el proceso de difusión de la innovación y descompone a la población de los consumidores en cinco clases, de acuerdo a la naturaleza de las compras. Se supone que los consumidores pasan de una clase a otra de acuerdo con el proceso representado en la figura 2. Figura 2. Estructura general del modelo SPRINTER Por ejemplo un consumidor que adquiere el nuevo producto por primera vez, pasará de la Clase de ensayo potencial a la Clase de preferencia. Al comprar el producto por segunda vez, entonces pasará a la Clase I de Lealtad y así sucesivamente. La representación de este proceso es diferente para cada clase. Por ejemplo, la promoción y publicidad son importantes para inducir al consumidor a la primera compra del producto nuevo y sus 4

5 efectos deben modelarse con detalle en la Clase de ensayo potencial. Después de varias compras los consumidores tienen un mejor conocimiento del producto, por lo tanto las actividades de promoción se encuentran representadas en forma más global en las Clase de Lealtad. Este modelo no es simple, ya que genera más de 500 ecuaciones que representan al fenómeno que determina el número de consumidores que compra el producto en un período y los cambios resultantes en cada clase. Es muy útil para examinar las alternativas estratégicas de mercadotecnia de un nuevo producto y evaluar el riesgo asociado del nuevo producto. Por último el modelo ofrece una opción para buscar automáticamente la mejor estrategia dentro de una gama de decisiones factibles especificadas por el usuario. Modelos de regresión agregados Estos modelos representan una situación a nivel global en una sola ecuación. El principal objetivo de tales modelos es la predicción y la explicación. En ellos se suele incluir información de encuestas al consumidor, información histórica del comportamiento de ventas de la introducción de productos similares, una muestra representativa de las ventas al menudeo de los nuevos productos, servicios de información de empresas dedicadas a reunir datos comerciales e información de expertos en mercadotecnia y publicidad. El objetivo es construir su propio modelo a partir de esta estructura de datos, con el fin de aprender de las introducciones pasadas y pronosticar el desempeño de las nuevas marcas en las clases de productos similares. La falta de datos históricos se remplaza con la información de productos similares. La recomendación para generar estos modelos es dividirlos en tres etapas, identificar los factores clave en cada una de ellas y agregarlos en el sentido que se muestra la siguiente figura: 1. Anuncio publicitario 2. Compra inicial 3. Compra repetida Figura 3. Estructura general del modelo SPRINTER Cada planeador identificará los factores más significativos en cada una de las etapas. Algunas de los más comunes en cada una de ellas son: 1) Anuncio publicitario: posicionamiento del producto, impacto de los medios publicitarios, ejecución del modelo, promoción del consumidor e interés de la categoría. 2) Compra inicial: Distribución, embalaje, marcas del grupo, promoción del consumidor, satisfacción del producto y tipo de categoría. 3) Compra repetida: Precio relativo, satisfacción del producto y frecuencia de compra. 5

6 Otra de las tareas del planeador será, además identificar el impacto en cada uno de esos factores, determinar la forma de medir cada uno de ellos. El objetivo es llegar a modelos agregados y representarlos en un modelo de regresión. Por ejemplo después de determinar el valor o peso del Anuncio publicitario la ecuación de regresión podría quedar de la siguiente manera: Compra inicial = (anuncio publicitario) (distribución X envase) (marcas de la familia) (promoción del consumidor) (satisfacción del producto) (uso de categoría) Este modelo se usa antes de la introducción de una nueva marca, se determinan los valores esperados para cada una de las variables descritas y se sustituyen en el modelo descrito. Posteriormente el valor formará parte de una ecuación similar la obtener la Compra repetida. Como se puede observar en la estructura del modelo agregado se toma en cuenta factores de mercado que se encuentran bajo la influencia directa de los elementos que forman parte de la mezcla de la mercadotecnia, y en consecuencia, pueden emplearse para probar estrategias de mercadotecnia alternativas. Conclusiones La elaboración de los pronóstico cuando existen registros históricos pareciera ser más fácil, que cuando no se dispone de ella. Definitivamente las dos tareas son complejas de realizar. Cuando se lanza un producto al mercado que no es nuevo, ni para la industria ni para la empresa pareciera que existe toda la información necesaria disponible para estudiar y analizar el comportamiento futuro de ese producto, pero esto tampoco se cumple. El desarrollo de estrategias de introducción adecuadas también es una de las áreas más difíciles de la administración. El éxito está en la sistematicidad y en la continuidad. No cometa el error entendiendo que existe una evolución predeterminada de su empresa, mercado y competencia y que su producto se insertará naturalmente en esa evolución. Esto representa una dependencia total de su análisis proyectivo y subestima el impacto real que un nuevo producto puede generar en una situación dada. Las ideas preconcebidas o las corazonadas suelen ser muy costosas en estos y en muchos otros casos. Su responsabilidad consiste en tener una visión integral de los elementos que influyen en la introducción de los nuevos productos, por medio de un análisis sistemático y la generación de modelos de ayuden a tener un mejor entendimiento de cada escenario factible. 6

7 CAPACITACIÓN EN SITIO (Talleres prácticos de 1.5 días) Introducción al Pronóstico y Planeación de la Demanda. Métodos de Pronósticos para vendedores Métodos Econométricos con Aplicaciones Gerenciales. Administración y Control de Inventarios Forecast Xpert Planning Taller del uso del ForecastX Wizard Sales & Operations Planning (Básica y Avanzada) CONSULTORÍA ESPECIALIZADA (S&OP Advanced) Planificación Integrada del Negocio (S&OP Advanced) es el proceso de integración del Pronóstico de Demanda con el Plan de Ventas y las Operaciones para encontrar la forma óptima de satisfacer las necesidades de los clientes y alinearlas con las capacidades de suministro de la empresa. En nuestra empresa el objetivo principal es entender la incertidumbre para mejorar la toma de decisiones en un nivel de riesgo adecuado en la Planeación Integrada del Negocio. Este modelo de optimización y consenso lo generamos por medio de tres fases: 1. Análisis Integral del estado actual de la organización en el S&OP Advanced. 2. Diseño del Plan Integrado del Negocio (S&OP Ad.) 3. Implementación, Validación y Consenso 7