INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS DE PERFORMANCE EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS (EVM)

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1 INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS DE PERFORMANCE EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS (EVM) Amendola L.; González M. D. P ; Palacios E.; Depool T. Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación UPV RESUMEN Uno de los métodos para diagnosticar a tiempo variaciones en el coste y plazo de un proyecto es el Earned Value Management (EVM). Este consiste en el cálculo de una serie de desviaciones, índices de rendimiento, porcentajes de avance y estimaciones de coste final. Los principios básicos de un sistema EVM contemplan la realización de un plan de trabajo que integre el alcance, la planificación y los costes del proyecto, para luego medir si el plan se ha cumplido hasta la fecha de la evaluación. En esta evaluación se considera la valoración objetiva del cumplimiento del trabajo de acuerdo a su planificación; el análisis de las variaciones significativas del plan y el pronóstico de su impacto. El resultado de la evaluación proveerá datos que serán considerados por los niveles más altos de la organización en la toma de decisiones y en la implementación de las acciones correctivas (si fuese necesario). La esencia del EVM radica en el establecimiento de un presupuesto para cada elemento de trabajo. Cuando el elemento de trabajo se ha completado, su presupuesto es medido, cuantificando así el progreso del trabajo. En la cuantificación interviene el valor ganado, que es una variable de análisis, usada para predecir si el proyecto acabará por encima o por debajo de su presupuesto. Este mecanismo de detección permite identificar y corregir problemas antes de que haya transcurrido demasiado tiempo. Sin el valor ganado, se podría comparar sólo lo que se ha gastado versus lo que se ha planificado gastar, sin dar un indicador del trabajo que ha sido realmente ejecutado. Por esta razón se afirma que el EVM integra costes, planificación, ejecución y riesgo. El objetivo del artículo es el desarrollo de una metodología que proporcione una visión del proyecto, y permita determinar, establecer y mantener una línea base para las mediciones, así como realizar la ejecución del análisis del valor ganado Earned Value Management (EVM) y mejorar el desempeño del cronograma y de los costes. PALABRAS CLAVES: Métodos, Costes, Tiempo, Planificación. Índice ÁREA TEMÁTICA: Metodología de proyectos y actividades profesionales, organización y dirección de proyectos. 1578

2 1. INTRODUCCIÓN Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de hacer estimaciones, o suponer qué tanto tardará un proyecto en completarse y cuál será su costo asociado. Muchos negocios actualmente utilizan sistemas EVM (Earned Value Management) para hacer el seguimiento de sus proyectos por ser este un buen medidor de la cantidad de trabajo que realmente se ha ejecutado en el proyecto y a su vez, un buen pronosticador de su costo y fecha de culminación. El Earned Value Management EVM es una metodología para determinar el desempeño de los costes y la programación de proyectos. Este método de gestión fue adoptado inicialmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1996, y luego por otros países como Canadá, Australia, Reino Unido y Japón, en su mayoría por los respectivos ministerios de defensa, pero también en algunos casos, como es el de Canadá y Japón, para todos los proyectos de grandes obras públicas. El EVM surgió como desarrollo de los criterios para sistemas de control de coste/previsión (cost/schedule control systems criteria, C/SCSC), los cuales definían los requisitos mínimos que debía cumplir un sistema aceptable de control de gestión de proyectos. Al inicio de este artículo, se intenta dar una breve y precisa explicación de lo que es el EVM, de sus valores claves, y de los indicadores derivados de esos valores, utilizados para hacer un buen seguimiento y análisis de cualquier proyecto. Se continúa con la metodología utilizada para aplicar este método en los procesos de planificación, ejecución y control del proyecto, y se culmina con una discusión de su aplicación y los posibles resultados obtenidos al implementarla. Con la metodología planteada se pretende proporcionar además de una clara visión del proyecto, una herramienta para determinar, establecer y mantener una línea base para las mediciones del trabajo realizado, así como realizar la ejecución del análisis del valor ganado y mejorar el desempeño del cronograma y de los costes. 2. MARCO CONCEPTUAL DEL EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) El Earned Value Management (EVM) es una de las herramientas de medición de desempeño y de retroalimentación más efectiva para gestionar proyectos. Esta herramienta integra requerimientos de ejecución, planificación de recursos y programación, tomando en consideración el riesgo en el proyecto

3 EJECUCIÓN RIESGO RECURSOS COSTOS PROGRAMACIÓN TIEMPO Figura 1. Integración EVM El EVM provee una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido completado en el proyecto, a través de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta forma se determina si el coste, plazo y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo a lo planificado. El EVM permite realizar una mejor y más efectiva toma de decisiones, minimizando los impactos adversos en el proyecto, ya que no sólo toma costes planificados y reales, sino que incluye el trabajo realizado, es decir compara el coste real contra el coste planificado del trabajo realizado. El EVM depende de tres valores clave, el Valor Planificado, el Valor Ganado y el Coste Real: Valor Planificado (PV) o Coste Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Es el coste planificado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta. El valor planificado describe qué tan lejos se supone que estará el proyecto en algún punto de la programación. Este valor es la línea base establecida frente a la cual se mide el progreso real del proyecto. Una vez que se establece la línea base, ella puede modificarse sólo para reflejar variaciones en costes y programación originados por cambios en el alcance del trabajo

4 Valor Ganado (EV) o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): El coste planificado para completar el trabajo que se ha realizado. Este refleja la cantidad de trabajo que realmente ha sido llevada a cabo, expresada como el valor planificado para ese trabajo. Coste Real (AC) o Coste Real del Trabajo Realizado (CRTR) Actual Cost of Work Performed (ACWP): Es el coste incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel de recursos que han sido gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado en una fecha o en un período de tiempo. Estos tres valores pueden ser utilizados para analizar el estado actual de un proyecto y predecir su posible futuro. Existe un cuarto valor denominado Presupuesto a la Culminación (BAC): Presupuesto a la culminación Budget at Completion (BAC): Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto. Es el valor final de la línea base. BAC representa el valor planificado total del proyecto. Del valor planificado, el valor ganado y el coste real se derivan, además, los siguientes indicadores: 1. Variación de Programación Schedule Variance (SV): Se origina restando el valor planificado del valor ganado (SV = EV PV). Es una comparación entre el coste presupuestado del trabajo realizado y el coste real de ese trabajo. Una variación negativa significa que el proyecto esta por encima del presupuesto. 2. Variación de Costes Cost Variance (CV): Se determina restando el coste real del valor ganado (CV = EV AC). Es una comparación entre el coste presupuestado del trabajo realizado y el coste real. Una variación negativa significa que el proyecto esta por encima del presupuesto. 3. Variación a la Culminación Variance at Completion (VAC): Se calcula restando el estimado a la culminación del presupuesto a la culminación (VAC = BAC EAC). 4. Índice de Desempeño de Programación Schedule Performance Index (SPI): Se calcula dividiendo el valor ganado entre el valor planificado (SPI = EV / PV). Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se ha planificado. 5. Índice de Desempeño de Costes Cost Performance Index (CPI): Se obtiene dividiendo el valor ganado entre el coste real (CPI = EV / AC). Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. Es uno de los indicadores más claros de la eficiencia en el coste de un proyecto

5 6. Índice Coste-Programación Cost-Schedule Index (CSI): Mientras más se aleja el CSI de 1, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere (CSI = CPI x SPI). Los posibles valores para el CSI, y la situación en la que se está según sea el caso, se ilustran en el gráfico siguiente: ANALISIS DEL CSI (INDICE COSTE-PROGRAMACIÓN) BANDA ROJA CSI> CHEQUEAR CSI OK 0.9<CSI< CHEQUEAR BANDA ROJA CSI<0.8 Figura 2. Análisis del Índice Coste-Programación 7. Índice de Desempeño a la Culminación To-Complete Performance Index (TCPI): Es calculado dividiendo el trabajo restante entre el presupuesto restante (TCPI = (BAC VG) / (BAC CR)). Este índice puede decirle al director la eficiencia que debe alcanzar el proyecto para cumplir con un punto final como lo es el Presupuesto a la Culminación (BAC). 8. Tiempo Estimado para Culminar Time Estimate at Completion (EACt): Usando el SPI y el Valor Planificado promedio por unidad de tiempo, se puede hacer un estimado aproximado de cuándo estará terminado el proyecto si la tendencia actual continúa, comparado con cuándo estaba supuesto a terminar inicialmente (ETCt = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)). 9. Coste Estimado a la culminación - Estimate at Completion (EAC): Un método común para determinar el EAC es dividir el Presupuesto a la Culminación entre el Índice de Desempeño de Costes (EAC = BAC /

6 CPI). Da un estimado de dónde es probable que llegue el coste de un proyecto si la marcha actual del proyecto continúa. De acuerdo a los valores que tomen los índices de programación y costes, se tiene lo siguiente: Si SV=0 y SPI=1, el proyecto esta a tiempo. Si SV>0 y SPI>1, el proyecto esta adelantado con respecto al cronograma. Si SV<0 y SPI<1, el proyecto esta retrasado con respecto al cronograma. Si CV=0 y CPI=1, el proyecto esta dentro del presupuesto. Si CV>0 y CPI>1, el proyecto esta por debajo del presupuesto. Si CV<0 CPI<1, el proyecto esta por encima del presupuesto. 3. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) Durante el proceso de planificación de un proyecto, el EVM requiere que se establezca una línea base de planificación. Para esto, inicialmente es necesario desglosar el trabajo del proyecto en tareas ejecutables y elementos manejables usando la estructura de descomposición EDP (Work Breakdown Structure WBS). Estas tareas deben ser lo suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. El trabajo del proyecto debe ser programado asignándole recursos lógicamente en un plan de trabajo. Se debe asignar la mano de obra al trabajo para su ejecución usando la Estructura de Descomposición de la Organización (Organization Breakdown Structure OBS), dando así origen a la matriz de asignación de responsabilidades. El alcance, programación y costes, deben ser integrados y almacenados en un presupuesto, y luego se representa este presupuesto en la línea base. Cada elemento de trabajo debe ser dirigido por un individuo o equipo

7 ELEMENTOS DE TRABAJO ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO WBS ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBS ELEMENTOS EN LOS QUE SE PLANIFICA / GESTIONA EL ALCANCE, PROGRAMACIÓN Y COSTES Figura 3. Elementos Manejables en Proyectos Se deben seleccionar las técnicas para medir el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto. Estas técnicas deben ser seleccionadas tomando en cuenta los atributos claves del trabajo, principalmente la duración del esfuerzo y sus resultados tangibles. Si se tienen esfuerzos discretos, es decir, aquellos capaces de ser medidos periódicamente, se puede utilizar el método 50/50. Con este método, se atribuye el 50 por ciento del trabajo a ser completado en el período en el que este comienza, a pesar de cuánto trabajo haya sido realmente completado. El 50 por ciento restante se asigna cuando el trabajo esta terminado. La técnica 50/50 es la más efectiva en tareas pequeñas, de corta duración. También se puede usar el método 0/100 y el método 25/75. Para tareas de más larga duración, se pueden utilizar los hitos, o la técnica del porcentaje total. Los hitos dividen el trabajo en segmentos que finalicen con eventos observables y les asigna un valor a la realización de cada uno de ellos. La técnica del porcentaje total esta entre las más simples y fáciles, pero puede ser la más subjetiva de las técnicas de medición, ya que hace un estimado del porcentaje de trabajo completado para cada período. Generalmente, son estimados del progreso acumulado hechos frente al plan para cada tarea

8 En el proceso de ejecución del proyecto, se deben realizar las mediciones de acuerdo a la técnica seleccionada. Se calculan los indicadores explicados en el marco conceptual de este artículo, para proceder luego a analizarlos y tomar las decisiones adecuadas según los resultados obtenidos. Durante las mediciones, la utilización de recursos (de trabajo, materiales) se almacena para cada tarea del trabajo ejecutado en el plan del proyecto. En otras palabras, se deben capturar los costes reales de tal forma que permitan ser comparados con los de la línea base. Para determinar el coste real, la organización debe tener un sistema de rastreo de costes a través del tiempo y por componente del proyecto. La sofisticación y complejidad de este sistema variará por organización y por proyecto, pero al menos, algún tipo de sistema de rastreo de costes debe estar en posición de vincular costes a la planificación para que de esa forma sea asignado el valor ganado. Una vez que el Valor Planificado, el Valor Ganado y el Coste Real han sido determinados, el equipo de proyecto debe ejecutar el análisis EVM a los informes de control y demás niveles de la estructura de descomposición del proyecto, y reportar los resultados del EVM. Estos datos se usan para analizar dónde esta el proyecto y pronosticar hacia dónde se dirigirá. INICIO DE PROYECTO TAREAS EJECUTABLES ELEMENTOS MANEJABLES ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PROYECTO LINEA BASE DE PROGRAMACIÓN CÁLCULO DE INDICADORES ANÁLISIS / COMPARACIÓN ASIGNACIÓN DE RECURSOS CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES SELECCIONAR TECNICAS DE MEDICIÓN TOMA DE DECISIONES TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS FIN DE PROYECTO Figura 4: Metodología EVM

9 4. CONCLUSIONES El EVM desarrolla estratégicamente el buen Project Management facilitando la planificación y el control tanto de costes como de ejecución de la programación. Si la aplicación del EVM a un proyecto revela que este está atrasado en su programación o sobre su presupuesto, la metodología del EVM permitirá identificar, dónde están ocurriendo los problemas, si los problemas son críticos o no, y qué se hará para hacer que el proyecto vuelva a encaminarse. El análisis de las variaciones (Variación de Programación Schedule Variance SV, Variación de Coste Cost Variance CV) muestra como el proyecto va progresando y las tendencias, ya que tiene en cuenta el tiempo y el coste consumido comparado con los planificados. El análisis de índices (Índice de Desempeño de Programación Schedule Performance Index SPI, Índice de Desempeño de Costes Cost Performance Index CPI, Índice de Desempeño por Completar To-Complete Performance Index TCPI) muestra que tan eficientemente esta operando el proyecto. Los pronósticos (Tiempo Estimado para Culminar Time Estimate at Completion EACt, Coste Estimado a la culminación Estimate at Completion EAC) nos dan un estimado aproximado de cuándo estará terminado el proyecto y de su coste a la culminación, si la ejecución del mismo sigue la tendencia actual hasta su finalización. Si en la fase de análisis se presenta un atraso en el cronograma, se debe revisar qué tan crítico es este atraso, y se deben plantear prácticas como el trabajar tiempo extra, realizar algunas tareas en forma simultánea, o verificar la existencia de alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el proceso Si se presenta un exceso de costes, algunas buenas prácticas pueden ser reprogramar tareas, utilizar recursos menos costosos, o eliminar alguna tarea si ello no afectará el producto final del proyecto. Es posible que un análisis del valor ganado muestre que no existe variación de programación, en este caso se estaría en presencia del caso ideal en el que el proyecto se encuentra aún dentro de la programación. 5. BIBLIOGRAFÍA Amendola L. Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos Project Management. Editorial de la UPV. ISBN: , España, 2004 Anbari, F. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal. The Professional Research Journal of the Project Management Institute. Volume 34, Number 4. Diciembre

10 Callahan K.; Brooks L. Essentials of Strategic Project Management. John Wiley & Sons Inc. USA, Davidson, J. Project Management. Tools for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other Business Realities. Segunda Edición. John Wiley & Sons Inc. USA, Davidson, J. Managing Projects in Organizations. How to Make the Best Use of Time, Techniques, and People. Jossey-Bass Inc. USA, Fleming, W.; Koppelman, J. Earned Value Project Management. Second Edition. Kendrick, T. The Project Management Tool Kit. AMACOM. USA, 2004 Kerzner H. Project Management. A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Octava Edición. John Wiley & Sons Inc. USA, 2003 Kerzner, H. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons Inc. USA, Levine, H. Practical Project Management. Tips, Tactics, and Tools. John Wiley & Sons Inc. USA, PMI Standards Committee. PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) Raz, T.; Barnes, R.; Dvir, D. A critical Look at Critical Chain Project Management. Project Management Journal. The Professional Research Journal of the Project Management Institute. Volume 34, Number 4. Diciembre