Componentes del Proceso de Administración Estratégica I Misión y Metas Análisis Interno : Fortalezas y Debilidades Selección Estratégica : FODA Análisis Externo : Oportunidades y Amenazas Estrategia a nivel Negocios Estrategia a nivel Funcional Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Retroalimentación Implementación de la Estrategia Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica. Fuente: [HILL. 1996] La visión se encuentra incluída al formular la misión y las metas. Piense en forma amplia, el proceso de descubrir la misión obviamente incluye desarrollar la visión (ver figura 2)
Componentes del Proceso de Administración Estratégica II Misión y Metas Análisis Interno : Fortalezas y Debilidades Selección Estratégica : FODA Análisis Externo : Oportunidades y Amenazas Estrategia a nivel Negocios Estrategia a nivel Funcional Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Retroalimentación Implementación de la Estrategia Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica. Fuente: [HILL. 1996] Estrategia global debería referirse mejor a Estrategia de Nivel Global o Estrategias Globales. Estrategia a Nivel Global (o Estrategias Globales) tiene relación con la globalización, lo cual puede llevar a transferir actividades distintivas a otros países, y para lo cual un alternativa de 4 reconocidas es la Estrategia Global (ver figura 7)
Componentes del Proceso de Administración Estratégica III Misión y Metas Análisis Interno : Fortalezas y Debilidades Selección Estratégica : FODA Análisis Externo : Oportunidades y Amenazas Estrategia a nivel Negocios Estrategia a nivel Funcional Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Retroalimentación Implementación de la Estrategia Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica. Fuente: [HILL. 1996] Una lectura directa de la figura hace pensar en un esquema de "abajo hacia arriba", osea, del tipo pocos productos y pocos mercados. Al formular la estrategia, una duda es si comenzar a nivel de Negocios o Nivel Corporativo. Se dice que se debe partir a nivel Corporativo (Arturo Palma LeBlanc) si una organización compite en diferentes industrias
Componentes del Proceso de Administración Estratégica IV Misión y Metas Análisis Interno : Fortalezas y Debilidades Selección Estratégica : FODA Análisis Externo : Oportunidades y Amenazas Estrategia a nivel Negocios Estrategia a nivel Funcional Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo Retroalimentación Implementación de la Estrategia Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica. Fuente: [HILL. 1996] Se supone que la retroalimentación es un proceso permanente a nivel estratégico, de forma que podemos cambiar la misión si es necesario con frecuencia. Obviamente no podemos estar reformulando la estrategia a cada momento. Es adecuado recibir información para evaluar el avance hacia las metas formuladas
Contenidos de la Misión I Misión Organizacional Negocio Visión Macro Metas Valores Figura 2. Contenidos de la Misión Por ser mi Organización una institución sin fin de lucro al definir el Negocio, excluyo a los Clientes. Verdardero En el lenguaje del management siempre hablamos de Clientes, sean estudiantes, pacientes, etc.
Contenidos de la Misión II Misión Organizacional Negocio Visión Macro Metas Valores Figura 2. Contenidos de la Misión Visión se identifica a veces por el término "intento estratégico" Verdardero Verdardero En alguna literatura se les plantea como sinónimos
Contenidos de la Misión III Misión Organizacional Negocio Visión Macro Metas Valores Macrometas especifica el cuánto lograr Figura 2. Contenidos de la Misión Verdardero Especifica el cómo, de forma que al seleccionar estrategias veamos si nos acercamos o no a la macrometa formulada con éste
Contenidos de la Misión IV Misión Organizacional Negocio Visión Macro Metas Valores Figura 2. Contenidos de la Misión Los valores se refieren a los valores personales Verdardero Se refiere a los valores organizacionales y constituyen parte de la filosofía de la organización, y no necesariamente corresponden a cada persona
Esquema de las distintas Estrategias I Global - Multidoméstica - Internacional - Global - Transnacional Corporativas - Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas ESTRATEGIAS De Negocio Ventaja Competitiva De Inversión - Crecimiento - Reconversión - Mantenimiento - Diversificación - Desinversión - Mínimo costo - Diferenciación - Concentración Funcionales Factores Genéricos - Eficiencia - Innovación - Satisfacción del Cliente - Calidad La estrategia corporativa de Integración virtual es una estrategia seguida por Microsoft y también Endesa en el caso de la electricidad de Chile Microsoft produce el sistema operativo, aplicaciones de oficina y de red, lo cual integra varios mercados. Similarmente Endesa genera, transporta y distribuye la energía eléctrica hasta las casas.
Esquema de las distintas Estrategias II Global - Multidoméstica - Internacional - Global - Transnacional Corporativas - Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas ESTRATEGIAS De Negocio Ventaja Competitiva De Inversión - Crecimiento - Reconversión - Mantenimiento - Diversificación - Desinversión - Mínimo costo - Diferenciación - Concentración Funcionales Factores Genéricos - Eficiencia - Innovación - Satisfacción del Cliente - Calidad La estrategia del Negocio de Focalización es seguida por los productos de Linux Efectivamente es una estrategia que siguen los proveedores de Linux para un nicho o concentración y del tipo bajo costo
Esquema de las distintas Estrategias III Global - Multidoméstica - Internacional - Global - Transnacional Corporativas - Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas ESTRATEGIAS De Negocio Ventaja Competitiva De Inversión - Crecimiento - Reconversión - Mantenimiento - Diversificación - Desinversión - Mínimo costo - Diferenciación - Concentración Funcionales Factores Genéricos - Eficiencia - Innovación - Satisfacción del Cliente - Calidad La estrategia de Diferenciación es seguida por Microsoft, si comparamos con Apple Es una estrategia de bajo costo la de Microsoft
Esquema de las distintas Estrategias IV Global - Multidoméstica - Internacional - Global - Transnacional Corporativas - Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas ESTRATEGIAS De Negocio Ventaja Competitiva De Inversión - Crecimiento - Reconversión - Mantenimiento - Diversificación - Desinversión - Mínimo costo - Diferenciación - Concentración Funcionales Factores Genéricos - Eficiencia - Innovación - Satisfacción del Cliente - Calidad La estrategia de liderazgo en costo está dirigido a clientes promedio A diferencia de la estrategia de Diferenciación aqui se tiene un cliente/consumidor típico (por ej. Mc Donald, supermercado Líder, etc)
Estrategias Básicas I Presiones en costos Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia Internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global La estrategia internacional es una solución del tipo SAP Es poco factible que SAP se desarrolle en terceros países
Estrategias Básicas II Presiones en costos Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia Internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global La estrategia multidoméstica es una solución tipo "Banco Santander" Si bien Banco Santander tiene presencia mundial, en Chile opera como si fuera autónomo en muchas decisiones
Estrategias Básicas III Presiones en costos Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia Internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global La estrategia global es una solución del tipo Minera "La Escondida" La presión por el costo es fuerte en el mercado del cobre y el país no pone problema para aceptar inversión extranjera
Estrategias Básicas IV Presiones en costos Estrategia Global Estrategia Transnacional Estrategia Internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Figura 7. Cuatro estrategias básicas del Nivel Global La estrategia transnacional es una solución del tipo "Lan Chile" en Perú, que creó la empresa "Lan Perú" Existe una fuerte competencia en precios y los peruanos en general observan críticamente la inversión chilena. Así se prefirió crear una empresa hermana llamada "Lan Perú"
La cadena del valor I La cadena del valor no incluye el Poder del Gobierno, Sindicatos y Accionistas La cadena del valor y el análisis de la trilogía de Porter no lo incluye
La cadena del valor II Las actividades primarias tienen relación con la creación, venta y transferencia del producto Son logística (input, output), operación, marketing y servicio
La cadena del valor III Investigación y Desarrollo (I & D) se puede considerar como actividad de apoyo Aún cuando no aparece con el nombre exacto es una actividad asociada al Desarrollo Tecnológico
La cadena del valor IV Abastecimiento es una actividad de la Logística Porter separa la Logística de Abastecimiento
Las cinco Fuerzas I COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de Entrada Poder de Negociación PROVEEDORES Poder de Negociación COMPETENCIA EN EL SECTOR Intensidad de la competencia Amenaza de Sustitución CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter. El análisis de las 5 fuerzas competitvas de Porter explora las Fortalezas y Debilidades de la Organización Es un análisis externo tipo Oportunidades y Amenazas
Las cinco Fuerzas II COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de Entrada Poder de Negociación PROVEEDORES Poder de Negociación COMPETENCIA EN EL SECTOR Intensidad de la competencia Amenaza de Sustitución CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter. Una alternativa para enfrentar la amenaza de los productos sustitutos es que la propia empresa genere sus sustiutos Efectivamente es una estrategia de defensa que usan las industrias
Las cinco Fuerzas III COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de Entrada Poder de Negociación PROVEEDORES Poder de Negociación COMPETENCIA EN EL SECTOR Intensidad de la competencia Amenaza de Sustitución CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter. Los clientes no constituyen una amenaza tal como dice el modelo de calidad o Porteriano Sí constituye en el modelo Porteriano. No son sinónimos el modelo de calidad y el Porteriano
Las cinco Fuerzas IV COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de Entrada Poder de Negociación PROVEEDORES Poder de Negociación COMPETENCIA EN EL SECTOR Intensidad de la competencia Amenaza de Sustitución CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter. En los supermercados chilenos se observa claramente en acción la amenaza que produce los proveedores Al contrario se observa la amenza de los clientes (el supermercado) respecto a sus proveedores
Estrategias Genéricas I Categoría: Unidades de Negocios Alcance Competitivo Objetivo Amplio Objetivo Estrecho Ventaja Competitiva Costo más bajodiferenciación Liderazgo en costos Diferenciación Concentración de esfuerzos en costosconcentración de esfuerzos en diferenciación Una ventaja de la diferenciación es la poca lealtad a la marca Los tiempos pueden cambiar producto de la competencia
Estrategias Genéricas II Categoría: Unidades de Negocios Alcance Competitivo Objetivo Amplio Objetivo Estrecho Ventaja Competitiva Costo más bajodiferenciación Liderazgo en costos Diferenciación Concentración de esfuerzos en costosconcentración de esfuerzos en diferenciación Una desventaja de la diferenciación es mantener en los clientes la imagen del producto como exclusivo Permanentemente se puede refrescar esta imagen
Estrategias Genéricas III Categoría: Unidades de Negocios Alcance Competitivo Objetivo Amplio Objetivo Estrecho Ventaja Competitiva Costo más bajodiferenciación Liderazgo en costos Diferenciación Concentración de esfuerzos en costosconcentración de esfuerzos en diferenciación Liderazgo en costo no es compatible con focalización (o concentración) Existe focalización del tipo: liderazgo en costo y también diferenciación
Estrategias Genéricas IV Categoría: Unidades de Negocios Alcance Competitivo Objetivo Amplio Objetivo Estrecho Ventaja Competitiva Costo más bajodiferenciación Liderazgo en costos Diferenciación Concentración de esfuerzos en costosconcentración de esfuerzos en diferenciación Liderazgo en costo responde mejor a organizaciones más estructuradas En cambio diferenciación requiere un alto compromiso con marketing y/o investigación y desarrollo
Factores Genérico I Categoría: Unidades de Negocios La eficiencia se espera esté asociada también al desarrollo a "economía de escala" y/o "curva de experiencia" Se espera que el efecto aprendizaje sirva
Factores Genérico II Categoría: Unidades de Negocios La innovación está ligada no sólo a investigación y desarrollo, sino también a marketing y operaciones. No basta con investigar, sino incluír en la producción
Factores Genérico III Categoría: Unidades de Negocios Calidad, eficiencia, innovación y satisfacción son transversales en la cadena del valor Tiene relación con todas las áreas de la cadena del valor
Factores Genérico IV Categoría: Unidades de Negocios Calidad y satisfacción del cliente no son complementarios Son complementarios y de hecho algunos incluyen en la calidad, el tema de la satisfacción del cliente
Matriz cartera de Negocios I Categoría: Unidades de Negocios ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar su Participación en el Mercado. - Alta Rentabilidad - Muy Alta Inversión Requerida - Flujo de Caja Cercano a Cero INTERROGANTES : - Aumentar su Participación en el Mercado o Retirarse o Cosechar. - Rentabilidad Negativa - Muy Alta Desinversión - Flujo de Caja Muy Negativo TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO VACAS : PERROS : - Mantener su Participación en el - Cosechar o Retirarse Mercado. - Rentabilidad Baja o Negativa - Alta Rentabilidad - Desinversión - Baja Inversión Requerida - Flujo de Caja Positivo - Flujo de Caja Muy Positivo PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales El eje de "participación relativa" en el mercado está errado en su dirección de crecimiento El eje está al revés, es decir aparece de mayor a menor y lo lógico es que sea de menor a mayor
Matriz cartera de Negocios II Categoría: Unidades de Negocios ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar su Participación en el Mercado. - Alta Rentabilidad - Muy Alta Inversión Requerida - Flujo de Caja Cercano a Cero INTERROGANTES : - Aumentar su Participación en el Mercado o Retirarse o Cosechar. - Rentabilidad Negativa - Muy Alta Desinversión - Flujo de Caja Muy Negativo TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO VACAS : PERROS : - Mantener su Participación en el - Cosechar o Retirarse Mercado. - Rentabilidad Baja o Negativa - Alta Rentabilidad - Desinversión - Baja Inversión Requerida - Flujo de Caja Positivo - Flujo de Caja Muy Positivo PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales Una empresa del tipo perro es mejor que una del tipo vaca La vaca da leche periódicamente y tiene una alta participación en el mercado, en cambio el perro tiene baja participación relativa
Matriz cartera de Negocios III Categoría: Unidades de Negocios ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar su Participación en el Mercado. - Alta Rentabilidad - Muy Alta Inversión Requerida - Flujo de Caja Cercano a Cero INTERROGANTES : - Aumentar su Participación en el Mercado o Retirarse o Cosechar. - Rentabilidad Negativa - Muy Alta Desinversión - Flujo de Caja Muy Negativo TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO VACAS : PERROS : - Mantener su Participación en el - Cosechar o Retirarse Mercado. - Rentabilidad Baja o Negativa - Alta Rentabilidad - Desinversión - Baja Inversión Requerida - Flujo de Caja Positivo - Flujo de Caja Muy Positivo PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales Una empresa interrogante se transforma en una de tipo estrella Puede ocurrir o no
Matriz cartera de Negocios IV Categoría: Unidades de Negocios ESTRELLAS : - Mantener y Aumentar su Participación en el Mercado. - Alta Rentabilidad - Muy Alta Inversión Requerida - Flujo de Caja Cercano a Cero INTERROGANTES : - Aumentar su Participación en el Mercado o Retirarse o Cosechar. - Rentabilidad Negativa - Muy Alta Desinversión - Flujo de Caja Muy Negativo TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO VACAS : PERROS : - Mantener su Participación en el - Cosechar o Retirarse Mercado. - Rentabilidad Baja o Negativa - Alta Rentabilidad - Desinversión - Baja Inversión Requerida - Flujo de Caja Positivo - Flujo de Caja Muy Positivo PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Figura 8. Matriz Cartera de Negocios con sus características principales Una empresa tipo interrogante no se transforma en estrella Puede ocurrir o no
Matriz de Posicionamiento I Categoría: Unidades de Negocios UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN 5 La estrategia de crecimiento es factible con productos actuales y mercados actuales Verdadera Verdadera Y también con mercados nuevos si se usa bien el Marketing o con productos nuevos si se usa bien investigación y desarrollo (I & D)
Matriz de Posicionamiento II Categoría: Unidades de Negocios UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN 5 La estrategia de reconversión se debe a la baja competitividad Verdadera Verdadera Pues es atractivo el producto al mercado
Matriz de Posicionamiento III Categoría: Unidades de Negocios UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN 5 La estrategia de mantenimiento se puede apoyar en incrementar la participación, invertir en su habilidad distintiva o maximizar utilidades Verdadera Verdadera Son tres opciones posibles
Matriz de Posicionamiento IV Categoría: Unidades de Negocios UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN 5 La diversificación es factible por baja competitividad Verdadera Es factible por la alta competitividad de la empresa