UNIDAD 10 ALIGNMENT KAPLAN Y NORTON CAPITULO 1 ALINEAR: encausar a toda la org en una única dirección estratégica para q el valor q se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes. Secuencia del proceso de alineación: 1. Definir la estrategia y la propuesta de valor para establecer las prioridades corporativas 2. Desarrollar el BALANCED SCORECARD (BSC) corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos 3. Desarrollar un plan estratégico y BSC consistente con plas prioridades corporativas para cada unidad de negocios 4. Desarrollar un plan estratégico y BSC consistente para cada unidad de servicios Principios clave para implantar la estrategia: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia en términos operativos: mapas estratégicos, BSC, metas, iniciativas Alinear la org con la estrategia Hacer de la estrategia un trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo VALOR DERIVADO DE LA ORGANIZACIÓN Propuesta de valor: estrategia de la unidad de negocios destinada a crear productos y servicios que ofrecen a los clientes un mix diferenciado y único de beneficios Si la propuesta de valor es atractiva el cliente realiza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocios Las unidades de negocios compiten en torno a 4 arquetipos de propuesta de valor: 1. Mejor coste total: prod y serv consistentes, oportunos y de bajo coste 2. Líder en productos: prod y serv que mejoren los niveles de desempeño existentes 3. Soluciones para el cliente: mix personalizado, combinado con kow how para resolver problemas de los clientes 4. Plataforma de sistemas: plataforma q se convierta en estandar de la industria para ofrecer prod y serv Las unidades de negocio desarrollan mapas estratégicos y BSC para llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propósito de ayudar a la organización a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia y monitorear y guiar su desempeño. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes. Para que la empresa pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia. Estrategia corporativa: definir cómo la sede central agrega valor Valor derivado de la organización: cuando la org alinea las actividades de las unidades de negocio y de soporte crea fuentes de valor adicionales. Creación de valor = valor derivado del cliente + valor derivado de la org. Estrategia de la creación de valor = propuesta de valor para el cliente + valor derivado de la org. Propuesta de valor de la org.: conjunto de objetivos específicos destinados a crear valor derivado de la org. PROPUESTA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN
El BSC se desarrolla alineando a las personas, los sistemas y la cultura (activos intangibles) en el marco de 4 perspectivas: Financiera: expectativas de los accionistas Del cliente: objetivos para crear valor De los procesos internos: para satisfacer a clientes y accionistas Del aprendizaje y crecimiento: para alinear los activos intangibles Los objetivos de las 4 perspectivas del BSC organizativo deben responder a las siguientes preguntas: 1. Sinergias financieras: como podemos aumentar el valor para los accionistas? (donde invertir, donde obtener beneficios) 2. Sinergias del cliente: como podemos compartir la relación con clientes para aumentar el valor total para el cliente? (la relación positiva con el cliente se traduce en repetición de compras y extensión hacia otros productos de la compañía) 3. Sinergias de los procesos internos: como gestionar los procesos de nuestras unidades estratégicas de negocio para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor? (se pueden crear economías de escala con procesos comunes) 4. Sinergias del aprendizaje y crecimiento: como podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles? (la sede corporativa central debe gestionarlos de manera de crear una ventaja competitiva sostenida) La secuencia del alineamiento: el proceso comienza cuando la sede central corporativa enuncia una propuesta de valor de la empresa que creará sinergias entre las unidades operativas, las unidades de soporte y los aliados externos. Se elaboran el mapa estratégico y el BSC Alineamiento de la sede central corporativa con las unidades operativas: después que la sede central desarrolla su estrategia y la propuesta de valor, cada unidad de negocio y de soporte elabora su plan a largo plazo y su BSC compatible con el BSC de la organización. Se eligen los clientes objetivo y la propuesta de valor que recibirán, luego se desarrollan la gente, los sistemas y la cultura para mejorar los procesos internos, los de gestión del cliente y los de innovación que darán valor a los clientes. Alineamiento de las unidades internas de soporte y de servicios: las unidades de soporte (RRHH, tecn de la info, finanzas y planificación) desarrollan sus propios planes y sus BSC para dar respaldo a las estrategias de las unidades de negocio y a las prioridades organizativas Alineamiento de las org externas: el desarrollo de un BSC con un aliado externo ofrece otra oportunidad para crear valor. Trabajar unidos para llegar a un consenso sobre los objetivos. La gestión del alineamiento como proceso: la estrategia de alineamiento debe complementarse con un proceso de alineamiento. Ante cada cambio hay que realinear a la org según el nuevo rumbo. Dominar el proceso permite crear ventajas competitivas 8 puntos de control del alineamiento: 1. Propuesta de valor de la organización 2. Alineamiento del consejo de administración y los accionistas 3. Oficina corporativa con unidad de soporte corporativa 4. Unidades de negocio con unidades de soporte 5. Unidades de negocio con los clientes 6. Unidades de soporte de negocio con los proveedores y otros aliados externos 7. Soporte corporativo
CAPITULO 2 Perspectiva Histórica Revolución industrial: estructura simple (fábrica de alfileres de Adam Smith) 2º Rev Industrial: org funcional centralizada (enormes economías de escala) Principios del siglo XX: integración vertical para aprovechar las econ de escala. Compañía gigante, multiproducto, multifuncional y multiregional 1920/30: compañía multidivisional Década de 1960: holding, empresas que crecieron adquiriendo y fusionándose con compañías no relacionadas para reducir el riesgo de los ciclos económicos invirtiendo en una cartera diversificada de negocios Actual: economía global, basada en la información y el conocimiento. Genera nuevas oportunidades para que la sede corporativa cree sinergias. Los negocios individuales son más valiosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como unidades independientes. Alineamiento de la estructura con la estrategia Las empresas deberían elegir una estructura que pueda funcionar sin obstáculos importante y luego diseñar un sistema personalizado y de despliegue de mapas estratégicos y BSC, relacionados, para poner en sintonía la estructura con la estrategia. BSC: un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativas Las 4 perspectivas del BSC proporcionan la forma de clasificar los diversos tipos de propuestas de valor de la org que pueden contribuir con las sinergias corporativas Sinergias financieras: Adquirir e integrar otras compañías Mantener procesos de control y gobierno en org diversas Aprovechar una marca común Lograr la escala o habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas Sinergias del cliente Propuesta de valor común a través de una red de puntos de vta mayorista y minorista geográficamente dispersos Aprovechar a los clientes comunes combinando proa y serv de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas Sinergias del proceso de negocios Explotar las competencias centrales que potencias la excelencia de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios Lograr economías de escala mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos Sinergias del aprendizaje y crecimiento Mejorar el capital humano Aprovechar una tecnología común, plataforma o canal, para q los clientes accedan a un amplio conj de serv de la compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios
Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. Capitulo 4 de Allignment:Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento Sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos: Una de las formas más comunes de crear valor derivado de la organización consiste en compartir los procesos y servicios comunes entre múltiples unidades de negocios. El valor emerge de dos maneras: las organizaciones ganan economías de escala centralizando los procesos; además capturan los beneficios de la creación de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia y el conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. La gestión de la tecnología de la información es otra función que crea oportunidades para las economías de escala. Permite a las organizaciones mejorar la seguridad de su centro de datos, adoptar estándares flexibles para las plataformas operativas y mantenerse al día ante el aluvión de nuevas tecnologías. Aunque la gestión física de los procesos puede seguir siendo descentralizada, compartir filosofías, programas y competencias comunes puede crear beneficios significativos. Sinergias derivadas de la integración de la cadena de valor: Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo más amplio en el cual los clientes combinan productos o servicios de una empresa con los de otro proveedor para alcanzar una propuesta de valor de nivel mas alto. Por ejemplo, cuando los compradores adquieren un nuevo automóvil, en general deben contar con financiación. El fabricante del vehiculo puede optar por dedicarse a vender automóviles y dejar q sus clientes consigan el préstamo o pueden crear una nueva línea de negocio para brindarle los fondos necesarios. Los objetivos financieros se focalizan en los resultados deseados de la dimensión de la estrategia entre las distintas unidades de negocios. Cada unidad podría quedar a cargo de la meta de crear nuevos ingresos mediante la venta cruzada de los servicios de otras unidades o mediante la venta de servicios integrados. La perspectiva de los procesos internos se focaliza en los nuevos procesos de negocio necesarios para dar respaldo a la estrategia aplicable a todas las unidades. La perspectiva del aprendizaje y conocimiento se focaliza en las nuevas conductas y competencias que la estrategia necesita. Sinergias derivadas de aprovechar los activos intangibles: los activos intangibles como el capital humano representan casi el 80 % del valor de la organización. Convertir estos activos en resultados tangibles representa una nueva forma de pensar para la mayorías de las organizaciones. La sede central puede movilizar 3 procesos para el desarrollo del capital humano y organizacional en toda su cartera: 1) Desarrollo de los lideres y de la organiz: los buenos lideres y una cultura de respaldo son facilitadotes esenciales de la ejecución exitosa de la estrategia. El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineación conla estrategia organizacional. Aquí la propuesta de valor dela organiz consiste en asegurar la alineación de los lideres y la cultura con la estrategia. 2) Desarrollo del capital humano: Las empresas pueden crear valor derivado de la organiz mejorando el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. Los objetivos corporativos del aprendiz y crecimiento se relacionan con la contratación de los mejores talentos para las compañías operativas, el funcionamiento de la universidad corporativa sobresaliente para la educación y capacitación internas, el propósito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los lideres emergentes y la posibilidad de compartir el conocimiento sobre las mejores practicas en procesos similares entre todas las empresas operativas. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento que debe tener la fuerza laboral para dar respaldo a la estrategia. Invertir en el aprendizaje y desarrollo de los empleados constituye el autentico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo 3) Conocimiento compartido: AL compartir info sobre procesos comunes, la organiz tiene mas oportunidades para identificar una mejor practica q pueda implementarse rápidamente en todas las unidades de negocios. La actividad de capturar y compartir este conoc de las mejores practicas
tendrá lugar antes y a menor coste q si las compañías independientes tuvieran q contratar entre si estudios de benchmarking periódicos, La organización crea sinergias cuando enuncia temas estratégicos que mejoran los vínculos y la coordinación entre sus múltiples unidades de negocio. Los temas estratégicos se enuncian en el mapa estratégico. Representan una alternativa para la organización de estructura matricial, porque los gerentes de las unidades ahora tienen objetivos en sus mapas estratégicos que se relacionan tanto con sus propios fines locales como con las prioridades de la organización.