LOS PROYECTOS Y LA PROYECCIÓN DEL INGENIERO EN LA SOCIEDAD

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1 LOS PROYECTOS Y LA PROYECCIÓN DEL INGENIERO EN LA SOCIEDAD Víctor J. Falcón Borges Este artículo se orienta a resaltar la importancia de los proyectos en el desarrollo de la sociedad y a hacer más explícito el rol del ingeniero en su correcta formulación, ejecución y culminación, garantizando una entrega a tiempo, dentro del costo programado y a un nivel de desempeño óptimo. Los proyectos ocupan una porción importante de la actividad del ingeniero y son un vínculo del servicio que se presta a la comunidad, aun cuando el conocimiento que hoy se requiere para manejarlos no se enseña a nivel de pregrado, dejando al ejercicio profesional el desarrollo de las competencias particulares. La complejidad que encierra este campo es significativa, y normalmente pasa inadvertida para quienes deciden manejar proyectos. Ello deriva en resultados mediocres, manifiestos en interrupciones, conflictos interpersonales y organizacionales, problemas legales y en muchos casos, la paralización indefinida del proyecto. Se pretende analizar en una forma compacta los avances recientes acaecidos en esta área y los retos que se plantean para el ingeniero. El trabajo del Ingeniero tiene la particularidad de que se traslada a la comunidad rápidamente y lo hace como obras, no simplemente como ideas; es algo maravilloso de esta profesión. La palabra ingeniero, en el idioma inglés, es muy evidenciadora y refleja sus orígenes en la era industrial, el maquinador: personas que diseñan, fabrican, utilizan y mantienen las máquinas que la sociedad necesita para disfrutar de mayor bienestar y confort. La ingeniería contribuye al desarrollo social mayormente en el área técnica, mediante la construcción de obras civiles, facilidades de producción y transporte, suministro de energía y productos derivados del conocimiento en general, y se encarga del desarrollo y de la actualización tecnológica. Interviene en todos los niveles de la economía, transforma materias primas en bienes de mayor valor agregado y de utilidad pública, en el desarrollo y operación de sistemas productivos, así como en el sector servicios por solo nombrar algunas áreas que son evidentes al ciudadano común. Hay un denominador común en los aspectos descritos: TODOS son, al menos inicialmente, proyectos! y es por ello que esta disciplina debe formar parte de las «competencias» del Ingeniero. El conocimiento y manejo de un proyecto representa un elemento «estructural» en la formación del ingeniero; curiosamente sólo se contempla en los cursos de postgrado, salvo en la carrera de Ingeniería Industrial. Algunos pregrados contienen la asignatura de «evaluación económica de proyectos», la cual se orienta a la justificación financiera del proyecto, pero en la práctica, el ingeniero está más involucrado en las fases que siguen a esta evaluación, donde el detalle de ingeniería entra a formar parte del plan financiero para su ejecución, aspecto que usualmente se aprende en la práctica. El conocimiento y aplicación de las leyes y reglamentos es otra área donde se presentan problemas con frecuencia y en la que el ingeniero tiene la necesidad de incursionar y aprender; para evitar inconvenientes importantes. Esta situación, por demás paradójica, refleja la realidad de lo que hemos encontrado en la práctica profesional. La industria petrolera y petroquímica lo tiene registrado en su bitácora, manifiesta en la ocurrencia de problemas, inconvenientes, interrupciones, paralizaciones de obra, demandas judiciales en fin, la frustrante situación de no terminar un proyecto a tiempo, al costo presupuestado o con deficiencias de calidad. No tenemos que ir muy lejos para percatarnos de ello, demos unas vueltas por cualquier ciudad y observemos obras mal terminadas, servicios públicos insuficientes, construcciones paralizadas o a medio hacer, planteles industriales inactivos, un parque automotor deteriorado, vialidad insuficiente, transporte de materiales en forma insegura, sistemas obsoletos de manejo de materiales, o sistemas de servicio que no ayudan a mantener a los clientes. Sobran los ejemplos! Cómo entender esta incoherencia? Será que se parte de la premisa: lo de los proyectos se aprende por ensayo y error, o tal vez, que es fácil de aprender y no se necesita una formación específica? Al menos eso es lo que pareciera ser. Por cierto, detrás de estas obras la sociedad percibe a los ingenieros como los encargados y les atribuye, en parte, responsabilidades. Conviene entonces analizar con más detalle esta situación en el contexto más general posible. 50

2 I- EL GRADO DE DESARROLLO DE LA SOCIEDAD ACTUAL En qué sociedad estamos viviendo en la actualidad? Cuando en mis intervenciones públicas hago esta pregunta, la mayoría señala aún que es la era de la Informática, la cual sucedió a la era Industrial y se inició en los años 40 y dejó paso en los 80 a la era del Conocimiento; ésta se encuentra en sus postrimerías ya que se está ingresando a la era de la Sabiduría, donde además del conocimiento interviene la filosofía de la raza humana en su búsqueda de «significados». El «motor» de la dinámica social de más de medio siglo, tan inestable, subyace en una palabra: CAMBIO. Lo anterior ha generando un sinnúmero de términos nuevos, tanto los ingenieriles con los cuales estamos familiarizados, como los de otras disciplinas: sinergia, paradigmas, tercerización, JIT, TQM, ERP,» A veces tardamos en percatarnos del verdadero significado de los nuevos vocablos de moda. Les sucedió a los americanos cuando se puso en boga la «calidad»; de hecho, ellos también la manejaban en sus procesos y se permitían tolerancias flexibles, 1 ó 2 % por decir una cifra. La realidad es que no entendieron que mientras los japoneses crearon la estrategia de producir calidad para «competir», ellos mantuvieron su paradigma basado en el control de costos y precios para maximizar su participación en el mercado. Quién ganó?, ya lo sabemos; G. Taguchi formuló la «función pérdida», la cual hay que minimizar. Con ella permitió el desarrollo y auge de la calidad total (tolerancias de 0,001%); hoy la matriz de referencia («template») del comercio mundial (ISO 9000). Pero después de lo anterior han aparecido nuevos términos y enfoques que no pueden pasar inadvertidos: Misión empresarial (principio de los 80), Visión (1986), Reingeniería de los procesos (Hammer & Champ 1990), Desarrollo personal y ética empresarial (década de los 90), Gerencia de los procesos (1990 hasta la actualidad), Gerencia de proyectos (desde finales de los años 50 y cada vez con más vigencia), y entre otros muchos, «sustentabilidad», un vocablo que evidencia la preocupación de la humanidad por su capacidad de autodestrucción. El asunto, es si en realidad comprendemos el significado de estos términos y los sabemos utilizar. Tal es el caso por ejemplo de Misión y Visión que, muchas veces, no ayudan a focalizar el esfuerzo que se hace en las instituciones. Las Universidades autónomas en Venezuela son un buen ejemplo: en qué se diferencia la Universidad de Carabobo de la de Los Andes o de la Central; de hecho, el servicio a un sector industrial importante radicado en el estado Carabobo debería contemplarse, y en consecuencia muchas carreras podrían reorientar sus programas. Será por esta razón que hay empresas más exitosas que otras, si observamos la Visión de Microsoft: «Un computador en cada escritorio y hogar con programas Microsoft», todo está dicho en menos de una línea, y sus trabajadores conocen hacia dónde deben orientar su esfuerzo, La función Mercadeo en las empresas se incorpora en los 70, es sorpresivamente reciente y llama la atención, pues es hoy lo que marca el paso de la economía. En la actualidad el enfoque de mercado se solapó con el tecnológico y la palanca del éxito de muchas empresas es la tecnología. En el año 2004 Chan y Maugborne publicaron su libro «Estrategia del Océano Azul», en pocas palabras, la idea no es desarrollar una nueva tecnología sino crear un mercado de «algo» que ni siquiera existe. El punto aquí, es que los proyectos se formulan en función de estas fuerzas competitivas. Los ingenieros debemos percatarnos de este «tsunami» de cambios que afrenta el desenvolvimiento profesional y el devenir. Es primordial, ya que si en estos momentos tuviésemos que proyectar una obra que requiere 5 años para su terminación, con qué criterio definiremos la tecnología que incorporaremos, por decir algo, en el año 4, si la realidad nos dice que el ritmo de cambio de la tecnología que usamos se modifica cada 3 ó 4 años. Aún más, qué sistemas en el área de informática o automatización incluiremos en este proyecto quinquenal, cuando éstos se obsolecen cada dos años? La solución a esta paradoja originó lo que hoy se maneja como «Ingeniería Concurrente», es decir, incorporamos la tecnología más reciente según vamos desarrollando el proyecto. Se está usando ya, hace al menos dos décadas, p. ej. el diseño de compuertas para controlar inundaciones generadas por las corrientes erráticas del mar del norte en Holanda. Los sistemas hoy se están diseñando con un criterio nuevo, «para que puedan evolucionar» hacia el nuevo destino tecnológico (frontera tecnológica) que aun no hemos visualizado; a veces sin embargo lo anterior no funciona y el cambio es «radical» borrón y cuenta nueva. II- VALOR SOCIAL DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA La realidad anterior exige una respuesta profesional. La Gerencia de Proyectos ha demostrado ser un instrumento valioso para producir los cambios, en tiempos y costos óptimos (eficacia) y a un buen nivel de desempeño (calidad y eficiencia organizacional). Ingeniería y Sociedad UC 51

3 No se usa como una disciplina solitaria sino se integra a otras áreas del saber con lo cual se genera sinergia: la Planificación Estratégica, la Gerencia de los Procesos y la Gerencia de Proyectos, son un trío ganador. En cuanto al empleo, hay una revolución subyacente, cada día menos empresas contratan personal fijo; utilizan una plantilla mínima de personal y solicitan el personal «ad hoc» para cada proyecto nuevo, evolucionando a estructuras organizacionales flexibles, donde el personal que coexiste en un momento dado está en función de los trabajos en curso, y una vez que se finaliza y entregan los resultados (entregables), se reubican en algún nuevo proyecto que se presente. Un aspecto clave a considerar es que cualquier iniciativa tanto en el sector público como en el privado (expresada como Plan, Programa o Proyecto), utiliza recursos y genera la aplicación de fondos correspondientes. Por ello cada día las empresas e instituciones son mas cuidadosas (y responsables) acerca de dónde y para qué invierten los recursos que están bajo su control. Ya en los años 80 se incorporó el concepto de «presupuesto base cero»: solo aquellos programas que al menos paguen sus gastos (o inversión) serán autorizados; los que no cumplan con esta premisa, simplemente se eliminan. Hay algo más, y muy importante. Al invertir en un Programa particular se dejan de lado otros que generalmente también son necesidades importantes. Aun cuando estas decisiones están a veces a nivel de los organismos de planificación del Estado, no debemos dejar de lado la obligación de crear conciencia al respecto. La solución de los problemas de nuestras comunidades está en manos de los Ingenieros, técnicos y afines (como usualmente se califica a quienes están vinculados con ciencia, tecnología, arquitectura, materiales, informática, computación, sistemas). Los «afines» en proyectos son aún más amplios, administración, logística, gerencia, economía, ambiente, salud, derecho por nombrar los más cercanas. La función del Ingeniero como «implementador» de soluciones es tal vez la más voluminosa dentro de su espectro profesional. En el área de proyectos nos apoyamos en el conocimiento que manejan otras profesiones tales como las que acabamos de señalar, y ello genera complejidad, manifiesta en las interdependencias y exigencias de coordinación. Nos vincula con profesiones con «cultura» distinta, a veces problemática. El cometido no consiste simplemente en diseñar y ejecutar los proyectos. Exige que se hagan tan rápido como sea necesario, a costos competitivos y con diseños que además de ser robustos, integrables, mantenibles y seguros (para el usuario y el ambiente), sean también sustentables (ej. el teléfono celular reciclable). Esta es la «métrica» para evaluar el cumplimiento de la ética profesional. Hay una responsabilidad social que muchas veces pasa desapercibida. Por ejemplo, si su proyecto consiste en construir un elevado en una intercepción congestionada, hay al menos dos puntos de vista: El ingeniero o contratista considerará cubierta su responsabilidad montando el elevado. La otra cara de la moneda es la del ciudadano, quien estuvo involucrado en largas colas durante la construcción porque no se previó un paso provisional; o la funcionalidad del elevado, el cual una vez instalado no solucionó el problema, porque no se completó la vialidad de acceso y salida correspondiente para manejar el flujo vehicular. Obviamente existe la excusa de que la contratante no lo quiso hacer por razones de costo, pero es nuestra responsabilidad pública el advertir a quienes planifican los riesgos que están en juego. III- UN TRIO GANADOR Acabamos de asomar la conveniencia de integrar tres disciplinas en un enfoque que ha demostrado ser exitoso y que, como consecuencia de ello se está utilizando ampliamente en las iniciativas de cambio que se instrumentan a nivel mundial. Si usted desea ser Consultor en Proyectos en la actualidad, deberá primero certificarse en el PMI («Project Management Institute»), el cual, maneja el enfoque metodológico que aquí contemplamos. 1- La Planificación Estratégica emerge a finales de los 70 y origina una revolución en la década de los 80 es más, llegó para quedarse. En «Busca de la Excelencia» publicado por Peters & Waterman en 1982, catapultó este nuevo enfoque. Además de excelencia como término relevante, los de estrategia, visión, misión, cultura, valores, principios, filosofía son parte del nuevo acervo lingüístico que se generó y enraizó en las organizaciones del siglo XXI. Se fortaleció con numerosos estudios de economistas y visionarios de renombre; tal es el caso de Michael Porter en su estudio de la Competitividad de las Naciones en 1990; su legado se maneja hoy en el Diamante de Porter, en estrategias competitivas muy esclarecedoras para obtener resultados en los negocios, y el afianzamiento del Valor Agregado para validar la adecuación de los 52

4 procesos. Toda esta terminología ha sido incorporada a instrumentos de estandardización y control como es el caso de ISO Por su intermedio es posible perfilar los Programas que permitan cumplir la Misión y perseguir la Visión de la empresa o institución. Se aplica a empresas Públicas o Privadas. Lo anterior garantiza a su vez el uso responsable de los recursos disponibles ya que los Programas están en correspondencia con el logro de la misión. Aguas abajo es posible «alinear» los Procesos Operacionales y la Gente (+la tecnología de la información, TI) para instrumentar los referidos programas estratégicos; esto último se diagrama y expresa en «Mapas Estratégicos» usando en enfoque de de Kaplan y Norton, 2004) 2- El segundo elemento del Trío de Ganadores es la Gerencia de Procesos. Históricamente el concepto de procesos era casi del patrimonio de los ingenieros; la Ingeniería Química debería de hecho llamarse Ingeniería de Procesos, ya que es la rama de la ingeniería que los maneja integralmente, es decir, procesos físicos (mayormente) y químicos. El concepto de Procesos se ha expandido a todas las demás ramas del saber, impulsado por los avances de la Ingeniería Industrial en las metodologías nóveles de producción y calidad. Esta tecnología blanda atinente a cómo organizarse en una línea productiva para generar «productividad y calidad» («targets» de negocio), emergió de la iniciativa japonesa en su búsqueda de excelencia por la calidad. Hoy por hoy, cualquier situación en donde hay movimiento se conceptualiza como un proceso. Lo es la emisión de una orden de pago, la fabricación de un auto, el suministro de materiales, la gestión de la calidad, la aprobación del contrato colectivo Tal enfoque resulta exitoso ya que permite el análisis «descarnado» del proceso y por su intermedio, su mejoramiento continuo, que constituye ya una técnica usual, llámese «una forma de vivir», de las organizaciones contemporáneas. En el enfoque de procesos el Cliente es el rey/reina, su satisfacción o la superación de sus expectativas es lo que debe estar siempre en perspectiva. El proceso tiene sentido siempre y cuando genere un Valor Agregado; mientras mayor sea su cantidad o connotación competitiva, mejor. Este enfoque facilita la conceptualización de las actividades del proyecto y la definición de los resultados (o entregables) que genera cada actividad; es un instrumento que facilita la división de un trabajo en actividades singulares que se integran entre si, facilitando su operatividad y manejo. El estudio de los procesos y su adecuación está incorporado a los Mapas Estratégicos ya citados (Planificación Estratégica). 3- La Gerencia de Proyectos es el tercer componente del trío. Es tal vez la que nos vincula con el rol de «implementador» del ingeniero. No es una ciencia nueva, la aplicaron los Aztecas en Teotiuacán y los Incas en Machu Picchu, y no es necesario ser arqueólogo para afirmarlo. Pero ha sucedido un amalgamiento de conocimientos de múltiples fuentes que la ha puesto en la perspectiva del desarrollo y de la «Gerencia del Cambio». Por su intermedio es posible acortar los lapsos para entregar los resultados de las innovaciones a la sociedad, también hacerlo con efectividad y eficiencia, es decir a un costo preestablecido (presupuesto) y dentro de especificaciones (calidad). Hay que agregar que es necesario un buen «desempeño»: minimizar el conflicto organizacional, tanto para le institución promotora, como para el grupo de personas que participa activamente en el proyecto; coordinación de operaciones, comunicación efectiva, decisiones oportunas, manejo inteligente del riesgo, cero accidentes o imprevistos graves Se requiere también registro del «aprendizaje organizacional»: vivencias experimentadas que se convierten en parte del acervo de conocimientos de la empresa, el cual se expresa en curvas que siguen un patrón logarítmico, y que permiten pronosticar y proyectar los proyectos subsiguientes realizando un menor esfuerzo técnico y organizacional; las proporciones de las mejoras son exponenciales, tanto así que en cuatro intentos en proyectos semejantes el esfuerzo total puede reducirse en magnitudes del 60 o 70%. Estas técnicas han sido ampliamente divulgadas en la exitosa obra de Peter Senge, La Quinta Disciplina, IV- HAY UN CUARTO COMPONENTE Tal vez, el componente subyacente que ha hecho posible alcanzar los logros mundiales registrados con el uso de las tres disciplinas antes mencionadas, sea algo que podemos llamar, la tecnología de conducción del recurso humano. Para facilitar su referencia permítanme llamarlo «Tecnología de la Gente», a sabiendas que ello puede ser una denominación profana en cuanto a lo que representa y su contribución al desarrollo. Los Cambios no los hacen las empresas o instituciones, los hace la GENTE. Se puede tener la empresa más exitosa del mundo, pero si se pone en manos de Ingeniería y Sociedad UC 53

5 personas subcapacitadas para operarlas, simplemente, no solo quiebran, sino que al desaparecerlas del mapa se priva a la sociedad del servicio que prestaban, así como también de la riqueza que en términos sociales generaban para esta sociedad de influencia (confort, recursos para mejoras y servicios de la comunidad, seguridad, tranquilidad social ). Es la gente la que facilita o dificulta que los cambios se den. Si no han gente «emocionada» o dispuesta a promover y llevar adelante los cambios, no se producirán. EL VALIOSO APORTE DE LA «TECNOLOGÍA DE LA GENTE» Algo que llama la atención de los participantes en estudios de postgrado de Gerencia de Proyectos es que, en su forma de expresarlo «tiene poco de ingeniería o al menos no tiene mucha matemática». Entonces, para que entonces nos puede servir? Esta reacción es natural y por ello merece una explicación. Tal vez lo mejor es dejar que los hechos hablen por sí solos: Algunas situaciones cuya frecuencia de ocurrencia es estadísticamente significativa: - En la planificación de carrera de gerentes y técnicos, se utiliza el buen desempeño como criterio para la promoción a posiciones de mayor responsabilidad y remuneración. El registro histórico de Gerentes de Departamento que han sido estrellas y luego fracasaron como Gerentes del Proyecto es notable. - Con frecuencia el personal de un Departamento, por ejemplo el de Ingeniería o Mantenimiento, se ve involucrado en Proyectos puntuales que desarrolla la empresa. Ello origina que el Ingeniero tiene dos jefes (al menos) su jefe funcional (A) al cual reporta y un jefe (B) del Proyecto, temporal. La realidad es que se descuida el proyecto cuando hay conflictos de tiempo, ya que el jefe funcional es quien paga el salario y hace la evaluación a fin de año. - En un proyecto hay 3 contratistas trabajando, dos de ellas requieren arrancar operaciones en la misma área de trabajo la próxima semana. Las dos no pueden estar allí a la vez. Con qué criterio tomaremos esta decisión a sabiendas que una de las contratistas se va a molestar? - Tenemos un equipo de expertos, logramos incorporar a los mejores; este proyecto no puede fallar. La realidad es que falló, y de paso, estrepitosamente. Qué pudo haber pasado? Aprendimos que es muy difícil trabajar con expertos ya que todos quieren imponerse. - El proyecto que estamos arrancando tiene un sistema de información excelente, lo cual permitirá que todos estén informados. Los resultados en la práctica: más falso no podría haber sido. Tal vez se confundió lo que es información con la comunicación, proceso más complejo - La empresa está implantando ISO 9000, proyecto que involucra a todas las funciones, es decir, gerencia general, ventas, manufactura, finanzas, RRHH, sistemas, logística Se hará con el aporte parcial de tiempo de cada una de las funciones, bajo la dirección del Gerente de Informática ya que es la persona que vincula a todas las funciones. No se buscará un Asesor externo ya que el Gerente de Aseguramiento de la Calidad conoce de las normas de calidad. Aquí habrá un problema de liderazgo ya que la persona de Calidad conoce mejor la parte técnica que el de Sistemas. El pronóstico de éxito es reservado. - A la gerencia de proyectos la llaman la Gerencia del Conflicto, ya que en proyectos todo tiene que ser rápido, Además, todo el mundo quiere que lo atiendan primero, no planifican bien y después quieren recursos que no fueron contemplados en el presupuesto. El ambiente de proyectos mal manejados es de gente malhumorada, enemistada, y con culpabilización cruzada. - El lanzamiento del nuevo producto fue todo un éxito de coordinación interna, logística, manufactura y ventas cumplieron y los inventarios en los distribuidores están al nivel solicitado. Meses después: el producto no ha tenido la salida esperada, de quién es la culpa de este proyecto tan nefasto?, y el reconocimiento a quiénes lo hicieron bien? - El proyecto ya terminó. El cliente firmó el acta de «finalización» como muestra de aceptación. Un mes mas tarde; parte del personal no ha sido liquidado, la máquina que compramos no sabemos donde ponerla, el local alquilado que usamos no ha sido acondicionado para su entrega Hay innumerables situaciones parecidas en donde el punto focal es el mismo: el éxito del proyecto. Los registros mundiales de éxito en proyectos indican magnitudes de apenas 10 % de las empresas que se embarcan en alguno, un 60% de terminaciones tortuosas o problemáticas, un 30% de proyectos 54

6 inconclusos (cifras en órdenes de magnitud solo para fines ilustrativos). La falla puede estar en su estrategia, o en su conceptualización, o en su ejecución, pero también en su arranque y puesta a punto; y tal vez en algo muy descuidado en la práctica: la desincorporación y cierre formal del proyecto. Por cierto, los proyectos generan responsabilidad profesional legal por 10 años a partir de su fecha de finiquito; hay que tener la documentación en orden para cualquier auditoría a futuro. GERENCIA DE LA GENTE Los pasados 25 años han significado un salto cuántico en cuanto al desarrollo personal y organizacional de las empresas. Intentaré hacer una reseña muy escueta en relación a los avances recientes que he incorporado en mi práctica de trabajo por considerarlos de utilidad; no se trata pues de una recopilación bibliográfica y es de aclararse que hay muchos autores magníficos que no se citan por esta razón. El aporte de Abraham Maslow con su Pirámide de Motivación, así como la de Herzberg en relación a elementos satisfactores (a mediados de los 50 y principios de los 60) siguen vigentes. Anthony Robbins y Stephen Covey revolucionaron las relaciones supervisor/supervisado en los años 90. El libro de los 7 Hábitos de Covey es uno de los más leídos. El elemento más poderoso: el desarrollo de «confianza» entre el jefe y el subalterno, basada en la «integridad», es decir la correspondencia entre lo que se piensa y lo que se dice; en otras palabras, nada de manipulación. Joel Baker popularizó varios libros y videos, siendo los mas destacados el de «Paradigmas y El Poder de una Visión», ambos, conceptos estratégicos que citamos brevemente antes. M. Hammer & J. Champy insertaron el enfoque de Reingeniería de los Procesos y nos enseñaron que no todos los cambios son poco a poco sino que hay situaciones que desencadenan una ruptura, un cambio radical. Karl Albrech, 1996, sugirió que es conveniente formular una Misión centrándonos en el mercado como forma para tener éxito en los negocios. Hersey & Blanchardt desarrollaron el Liderazgo Situacional a mediados de los años 80, enfoque de inestimable utilidad. J. O Connor y muchos otros autores han difundido el valor de utilizar el enfoque de sistemas como herramienta de conceptualización; es una herramienta obligada en proyectos. Tony Buzan (y otros) popularizaron en 1996 los Mapas Mentales y lograron su uso generalizado. Por cierto una herramienta pivote para formular proyectos. Edward de Bono desarrolló la tecnología mental del pensamiento lateral y el uso del cerebro en actividades de creación e innovación. Es determinante para visualizar, conceptualizar y formular proyectos, así como para tomar decisiones. Hay una copiosa literatura en esta área cuya cita escapa el espacio disponible en este ensayo, pero muy importante en la gestión de proyectos. Por qué incorporar este conocimiento en los proyectos? Analicemos seguidamente algunas conveniencias. V- CÓMO MEJORAR LAS CAPACIDADES PARA LA PLANIFICACIÓN Comencemos con una información desconcertante: La formación del ingeniero por la naturaleza del conocimiento que maneja, es altamente racional por lo que está centrada en el lóbulo izquierdo del cerebro. La Planificación, proceso que consiste en visualizar algo que aún no existe, de definir un futuro que no ha llegado, se maneja con el lóbulo derecho. La falta de uso que le ha dado el Ingeniero por la naturaleza exacta de las ciencias que maneja, lo limita para analizar diferentes opciones y tomar decisiones acertadas; o evidenciar otras formas de hacer lo mismo, o dividir un proyecto en fracciones pequeñas (paquetes de trabajo) integrables y manejables. En todas las etapas del proyecto se requiere utilizar el hemisferio derecho (aunque también el izquierdo) y es necesario hacer ejercicios para provocarlo y moverlo, usando los términos de Edward De Bono. La buena noticia es que es una capacidad que se puede desarrollar si nos lo proponemos, y esto es fundamental para ser un buen proyectista y un buen ejecutor de lo proyectado. UNA METODOLOGÍA EXIGENTE pero funciona! Es posible gerenciar proyectos y tener un estruendoso éxito, poniéndolo al servicio de la sociedad, fortaleciendo también la autoestima con el sentimiento del logro alcanzado y mejorar el aprendizaje de trabajo en equipo que nos fortalece para manejar proyectos de mayor envergadura en el futuro (equipos auto soportados). Tom Peters el mismo autor de en Busca de la Excelencia, en su libro «El Proyecto 50» (1999) presenta los proyectos como el instrumento de mayor uso que se empleará en el siglo XXI para generar los cambios que se requieren. Si usted pretende gerenciar un proyecto debe antes que todo percatarse, que la Ingeniería del Proyecto es solo el componente N 1 y es distinto a la Gerencia de Proyectos pues no explica cómo hacer para lograrlo. Ingeniería y Sociedad UC 55

7 Se requiere adicionar en forma sistémica 4 componentes adicionales los cuales, a nivel macro describimos: 2) La Evaluación Financiera y el Plan Financiero del proyecto, el primero para justificarlo y el segundo para ejecutarlo a nivel de presupuesto. Este último es la base del control de avance del proyecto, ya que si usted no ha gastado el dinero presupuestado para este mes, todo el mundo se enterará que el proyecto está atrasado o interrumpido. 3) La Administración del Proyecto. Todos los requerimientos administrativos deben contemplarse; algunos ejemplos: quién hace cada cosa, quién compra, quién suelda Cómo se solicita cada recurso, cómo nos informamos de lo que está pasando, cuándo nos vemos la cara Si no lo planifica, seguro que su proyecto será un desastre; piense por ejemplo acerca de la cantidad de papel irrelevante que va a producir o leer si no estructura un buen sistema de información. 4) La Dirección de la Gente. Se requiere decirle a cada quien lo que le corresponde hacer en el proyecto, el cuándo y con cuantos recursos, a veces hay que entrenarlos en el cómo hacerlo y con qué respaldo. Además se debe negociar el plan individual con cada persona y decidir el plan definitivo a ejecutar. Hay dos elementos de control fundamentales: el Plan de Comunicación y el Sistema de Información (SIG). La Gente debe estar entrenada para Gerenciar el Tiempo, Manejar Conflictos, Trabajar en Equipo, Redactar Informes asertivos y el Manejo de Reuniones entre las destrezas mas relevantes. 5) La Gerencia de Interfase. Los proyectos no los realiza el Gerente del proyecto por sí solo, debe solicitar y utilizar los recursos que le aportan las gerencias funcionales. Tiene que convenir con cada Función los recursos y la oportunidad en que los necesitará, formando todo ello parte del PLAN del PROYECTO. HAY UN SOLO PLAN DEL PROYECTO Y UN solo beneficiario El beneficiario es la Sociedad, debido al fortalecimiento de sus instituciones e infraestructura a través de los nuevos proyectos que se implementan. Para cada proyecto se hace un UNICO PLAN. Todas las partes están sistémicamente integradas. Por lo tanto no hay un plan de procura separado o un esquema de contratación disperso o un plan de reclutamiento del personal del proyecto tipo «cimarrón» en buen criollo. Todo está descrito y focalizado en un solo plan. Es por ello que en una organización pequeña o mediana deba considerar en el cronograma de ejecución del proyecto además de las actividades propias de ingeniería, trámites administrativos, ocasión de presentación de informes importantes, o instancias para la contratación de servicios a terceros Las organizaciones grandes tienen integrada la Gestión de Proyectos a sus otros módulos operativos y se pueden dar el lujo de no indicar en el cronograma del proyecto los aspectos administrativos que ya están soportados en procedimientos, métodos y normas de operación, pero esto no es el caso de la mayoría de las empresas medianas y pequeñas. En pocas palabras hemos sugerido vincular Cuatro disciplinas, todo en un solo PLAN: del Proyecto Planificación Estratégica Gerencia de Procesos P L A N Gerencia de Proyectos Gerencia de la Gente VI- LA GERENCIA DE PROYECTOS: un enfoque integral (en resumen) Clima de proyectos Quienes deciden en las empresas generalmente se toman su tiempo para hacerlo, a veces años, pero cuando lo hacen ponen a todo el mundo a correr. Este ambiente de urgencia genera instantáneamente estrés, a los de arriba y a los de abajo. La principal razón que justifica la conducta anterior es la «pérdida de utilidad» que origina el proyecto, ya que la recuperación de la inversión sólo tendrá lugar cuando el proyecto entre en operación; la «producción diferida» o producción no realizada que sucede al parar las operaciones, cae también en esta categoría. El efecto de la inflación y la escasez de insumos afecta la forma de adquirirlos. No menos importante son los riesgos que se manejan si el proyecto no está a tiempo; un ejemplo usual es el del lanzamiento de un nuevo producto al mercado, qué pasaría si la competencia llega primero al mercado? Pero tal vez el mas generalizado en todos los proyectos y, también el mas complejo de manejar, es la GENTE sobre la cual hay que crear un sentido de equipo y lograr el nivel de coordinación de operaciones que se requiere. La guinda del helado es que lo tiene que lograr rápidamente pues en los proyectos las cosas andan muy velozmente. 56

8 Un enfoque metodológico (#) Todo lo anterior se puede manejar con inteligencia. A continuación se presentan los elementos clave imprescindibles para realizar una planificación robusta de proyectos: - Enfoque se sistemas (1).- Asegúrese que su proyecto mejorará en alguna forma la posición competitiva de su empresa; si no es así busque otro proyecto que sí lo garantice. Si usted representa una firma de proyectos, verifique que el proyecto lo beneficiará para la obtención de nuevos contratos y que será rentable, entre otras cosas. - Enfoque de sistemas (2).- Hay que ver el todo, no solo algunas partes. A veces se omite la presentación periódica de avances al cliente y el mes que viene nos limitan los recursos financieros por falta de información. Hay que meter todos los componentes del proyecto en el mismo recipiente. También hay que alinearlos con la estrategia para cumplir la misión de la empresa. - Objetivo claro.- Llamo la atención de que el objetivo es singular; cuando usted escribe varios, a cual le dará prioridad? Esta habilidad de escribir objetivos que sean envolventes a todo lo que el proyecto contempla es importante y debe desarrollarla en su gerencia. - Estrategias.- Un paso muy descuidado en proyectos que nos puede señalar caminos o soluciones técnicas o administrativas importantes. No lo omita. - Describa por escrito en qué consiste el trabajo que plantea el proyecto y señales las especificaciones técnicas y «administrativas». - Divida el trabajo en partes manejables y asignables.- Esta habilidad de visualizar las partes del proyecto como «paquetes de trabajo» (PT), representa el mayor reto que los ingenieros normalmente enfrentan, es decir, como dividir todo el trabajo en porciones que sean asignables a una cuadrilla, a un departamento o a una contratista. El PT es el centro de control del proyecto. Los PT en conjunto conforman la Estructura Desagregada de Trabajo, (EDT) - Negocie tempranamente los recursos que requiere su proyecto con las Gerencias Funcionales; tiene que crear las condiciones para que se presenten en el momento en que el proyecto los requiere. - Asignación de responsabilidades.- A diferencia de una organización formal, en proyectos no hay descripciones de cargo elaboradas o precisas, pues no hay tiempo para hacerlas (no porque no sean importantes); solo en proyectos repetitivos es posible disponer de ellas. En proyectos se hacen planes individuales sobre los que se rinde cuentas frecuente. Un instrumento muy valioso para el manejo de la dualidad Responsabilidad- Autoridad en la Matriz de Responsabilidades. - Organización.- Organizar la gente exige esquemas distintos a los utilizados en las organizaciones formales. Hay tres modelos genéricos de opción: Gerente de Proyectos, Matricial y Líder de Proyectos. Seleccionar la adecuada en crítico. - Itinerarios.- El control del proyecto se realiza sobre un cronograma donde se señala la duración y planificación de cada actividad del proyecto. Sobre este plan temporal se encuentran también implícitos los compromisos de dinero en cada período y la asignación de trabajo que se deriva de la EDT. Se monitorea y controla el avance físico, el financiero y los parámetros de desempeño que se seleccionen, sin obviar la calidad (especificaciones). - Lleve una doble contabilidad. La oficial generalmente llega muy tarde pues debe esperar los cierres de mes. Contabilice sus «compromisos» en el SIG del proyecto y úselo para la toma de decisiones. - Formalice el Sistema de información (SIG) y Plan de Comunicación antes de arrancar el proyecto. Sin esto se llenará de papeles y perderá irremediablemente el tiempo reuniones inútiles y en solucionar conflictos. - TODO lo anterior se concibe utilizando el lóbulo derecho del cerebro. Convénzase de que debe hacer algo para sacarle provecho a lo que ha tenido en su cabeza desde que nació. Si no lo cree, consulte a los que saben de estas cosas. Pero asuma una actitud proactiva al respecto no deje de hacerlo, es mi recomendación mas sincera. El texto de Harold Kerzner, Project Management, J. Wiley & sons, 9th ed. 2006, es una excelente elección. Conviene combinarlo con otra bibliografía para las técnicas específicas, pero ofrece una visión sistémica, que le permitirá percatarse de los retos que plantea esta disciplina. Ingeniería y Sociedad UC 57

9 El uso de esta metodología permite formular proyectos que se ejecutarán en el tiempo estimado, al costo autorizado y con el desempeño esperado, siguiendo criterios de manejo del riesgo. Se asegura además la auditabilidad del proyecto por intermedio de su correcta documentación. Se exige y enfatiza la etapa de desincorporación y cierre del proyecto, tan descuidada en muchos casos. Se deben también registrar las lecciones aprendidas y posibles enfoques que mejoren la ejecución de los nuevos proyectos que se acometan. VII- SUGERENCIAS FINALES - Mi experiencia personal me permite afirmar que la formación técnica del Ingeniero lo limita para realizar exitosamente una planificación robusta de un proyecto. El uso del cerebro izquierdo lo induce a manejar sólo parte de la situación, muy centrada en lo puramente ingenieril, lo técnico. - La situación anterior no es de ningún modo detrimental; es superable si se hace el esfuerzo o se tiene la asesoría del personal experimentado. La recomendación es arrimarse a la sombra de un «buen» árbol. - Desarrolle habilidades gerenciales: trabajo en equipo, dirección de reuniones, técnicas de negociación, técnicas de resolución de conflictos, presentaciones orales efectivas, redacción de informes certeros, planificación del trabajo, administración del tiempo, análisis de problemas y toma de decisiones todas hacen falta. - Cuando tenga un plan elaborado, realice un estudio de riesgo para cada fase, actividad o decisión. Hágase la pregunta correcta: qué pasaría si? - Dedíquele tiempo «amplio y suficiente» para planificar; en esta etapa hay la ventaja de que el proyecto o la obra no se ha iniciado, por lo que no tendrá interrupciones, urgencias, problemas o llamadas telefónicas inoportunas. Inicie el proyecto con un plan sólido y su ejecución será más fácil - Comunique, venda el plan a cada persona clave. Negocie los recursos y los itinerarios, pero llegue a acuerdos que sean sensatos. - Maneje la presión que imponen sobre el proyecto con aplomo, sangre fría - Cumpla el plan, llévelo a cabo como se planificó, con los ajustes que normalmente se presentan, pero haga una cuestión de honor tratar de cumplir con el cometido. Si se tomó todo ese esfuerzo para planificar el proyecto, úselo para llevarlo a feliz término con éxito. - Asegúrese que la documentación del proyecto se realice sobre la marcha y recopile toda esta información sistemáticamente. - Cierre el proyecto formalmente. Sin esto, no está terminado. El presente artículo se escribió con la finalidad de resaltar el valor de los proyectos en el campo de la ingeniería y sus repercusiones sociales, y para analizar los entretelones que conlleva su consecución. Las dificultades no tardarán en presentarse si no considera y cuantifica la magnitud de la «complejidad» que son inherentes a los proyectos. Tal situación no se puede manejar a la ligera o con «técnicas de planificación superficiales»: requiere de metodologías de planificación, organización y control muy robustas y de capacidades humanas (desarrollables) que facilitarán las operaciones disminuyendo el esfuerzo de coordinación que se requiere, tanto sobre los recursos materiales como sobre la gente que participa en el proyecto. Gerenciar proyectos con profesionalismo da dividendos y valida la responsabilidad social de sus ejecutores. Aspiro que el presente ensayo contribuya a clarificar las expectativas y retos que son propios de los proyectos, facilitando de esa forma la mejora continua en el desempeño de los ingenieros. BIBLIOGRAFÍA David, Fred R. (1996) Strategic Management. 6 th ed. Prentice Hall, NJ. De Bono, Edward (1993). Más allá de la competencia. Ed. Paidós, Barcelona. España. De Bono, Edward (1995). El pensamiento creativo. Ed. Paidós, Barcelona. España. Francés, Antonio (2006). Estrategia y Planes de la Empresa, Pearson Education (IESA). Hammer Michael y Champy James (1994). Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá. Colombia. Kaplan RS y Norton DP. (2004) Mapas Estratégicos, Harvard Business School. Kerzner, Harold (2006). Project Management, John Wiley & Sons Inc.NJ, 9 th ed. Meredith JR y Mantel SJ. (2000) Project Management, J. Wiley & Sons, NJ, 5 th ed. 58

10 Verzuh, Eric (2005) The fast forward MBA in Project Management. J Wiley & Sons Inc. NJ 2 nd ed. Peters, Tom (2000). El Proyecto 50. Ed. Atlántida, México. Senge, Peter (1992). La quinta disciplina, Ed. Granica, Barcelona. España. Serna Gómez, Humberto (2007). Gerencia Estratégica, 9ª ed. 3R editores, Bogotá, Colombia. Síntesis Curricular de Víctor J. Falcón Borges Lic. en Química, Ingeniero Químico e Ing. Bioquímico MSc. MBA. Cofundador de FundaUC, FundaCID y Director de Proyectos. Gerente de Calidad de Pfizer. Presidente de Fundacite- Carabobo. Gerente General de SAIC. Asesor en Gerencia de Proyectos, Planeación Estratégica y Gestión Tecnológica y en Procesos de Cambio. Autor de más de veinte Programas de Consultoría. Profesor Titular jubilado UC. Ingeniería y Sociedad UC 59

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