ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL PROYECTO DE GRADUACIÓN

Transcripción

1 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Instituto de Ciencias Matemáticas Ingeniería en Auditoría y Contaduría Pública Autorizada Diseño de un sistema de control de gestión destinado al Área Administrativa de una empresa que se dedica a la comercialización de seguros para autos. PROYECTO DE GRADUACIÓN Previo a la obtención del título de: INGENIERO EN AUDITORÍA Y CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA Presentado por: Olga Beatriz Franco Calderón Emily Fátima Zerna Camargo Guayaquil Ecuador 2012

2 AGRADECEMIENTO Agradezco a papá Dios, por su infinito amor. Sobre todo a toda mi familia maravillosa, son una gran bendición, muchas gracias piojitos. A los buenos amigos que me han estado ahí. A mi hermana Bachita y a toda su familia por abrirme sus corazones. A mis profesores, por sus conocimientos. En especial a la MPC. Diana Montalvo por la gran ayuda brindada y su excelente disposición. A mi madrina Rocío por darme esa mano para empezar esta aventura que hoy se termina. A todos esos seres bellos que hoy no están conmigo por ser mi guía y mi aliento, en especial a ti madrinita y a ti flaquita bella. Gracias, los quiere Emily

3 AGRADECEMIENTO Al presentar este proyecto que constituye la síntesis de uno más de mis esfuerzos dejo constancia de mi gratitud a Dios por ser mi guía espiritual e impulsarme a seguir el camino correcto. A mis padres quienes me han brindado su apoyo incondicional en cada una de mis decisiones y me han inculcado grandes valores. Gracias a mi hermanita y demás familiares por comprenderme y ayudarme a cumplir una más de mis metas. A mi mejor amiga/ hermana Emily y su familia que siempre me brindaron confianza y cariño. A mis profesores en especial a la MPC. Diana Montalvo por la ayuda brindada. A mis amigos con quienes he vivido varios momentos. Gracias, Olguita los quiere.

4 DEDICATORIA Dedico este trabajo como el mayor de los anhelos y muestra de amor, a mis padres Joffre Zerna y Marlene Camargo, quienes han sido mi pilar para seguir en la lucha y mi soporte incondicional en esta gran oportunidad que me han otorgado. A mi familia, por su gran apoyo, sobre todo a mis hermanos Carolina y Salvador quienes son la luz para mis días grises. A mis buenos amigos, en especial a Bachita por ser una gran amiga, hermana y compañera de lucha en grandes batallas. Emily Zerna Camargo

5 DEDICATORIA Dedico este trabajo con mucho amor a mi familia en especial a mis padres Rosita Calderón y José Franco que han sido el pilar fundamental en mis estudios y que me motivan día a día a seguir adelante. A mis verdaderos amigos que con pequeñas palabras me han demostrado una amistad sincera. Olguita Franco Calderón

6 TRIBUNAL DE GRADUACIÓN MPC. Diana Montalvo Barrera DIRECTOR DE PROYECTO Ec. Marlon Manya Orellana PRESIDENTE Ing. Carlos Ayllón Linares VOCAL

7 DECLARACIÓN EXPRESA La responsabilidad del contenidos de este Proyecto de Graduación, me corresponde; y, el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica del Litoral Emily Fátima Zerna Camargo Olga Beatriz Franco Calderón

8 RESUMEN El presente proyecto tiene como objetivo dar a conocer cuán importante son los procesos dentro de una empresa dedicada a comercializar seguros para autos en relación a su presupuesto y de esta manera hacer que interactúen entre sí para que la mejora continua de los mismos se dé exitosamente. El diseñar un sistema de gestión que mejore el manejo de fondos en el proceso de visitas a los clientes, cuando ofrezcan el seguro para autos obteniendo como resultado la mejora en el proceso mediante la optimización de recursos y así poder marcar una diferencia entre la competencia. En este escrito encontraremos el problema a tratar con sus respectivos objetivos que ayuden a una mejor comprensión del tema y una breve reseña del área a estudiar. En los capítulos que se incorporan a este proyecto se muestra la información general de la empresa y sus actividades, donde se involucrada el análisis de

9 los procesos, lo cual nos permitirá definir indicadores de gestión que servirán de control para la toma de decisión, con respecto al análisis actual de la empresa. Él estudio que se efectuó al proceso de visitas a los clientes con respecto al presupuesto no definido por la empresa, nos permitió desarrollar herramientas sencillas de analizar e indicadores de gestión a las áreas que deberían estar interrelacionadas y que permitan obtener los mejores resultados para la empresa, que es la obtención de un presupuesto definido y equitativo. Para culminar con esta investigación se exponen las conclusiones y recomendaciones que hagan posible la implementación adecuada del sistema propuesto.

10 ÍNDICE GENERAL RESUMEN... I ÍNDICE GENERAL... III ÍNDICE DE FIGURAS... VI ÍNDICE DE TABLAS... VII INTRODUCCION CAPÍTULO I: ANTECEDENTES Tema Propuesto Planteamiento del Problema Justificación del tema Objetivo General del Proyecto Objetivos Específicos Conocimiento de la Aseguradora Antecedentes Misión Visión Objetivo del Negocio Valores Empresariales Competencia Organigrama Organizacional... 12

11 2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Sistemas de Control del Gestión Técnicas LEAN Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) Método de construcción de la 6M Método de flujo del proceso Método de estratificación y enumeración de causas S s Clasificación (seiri): separar innecesarios Orden (seiton): situar necesarios Limpieza (seisō): suprimir suciedad Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Justo a tiempo (Just in Time) CAPÍTULO III: ÁREA DE CONFLICTO Actual Funcionamiento Actividades normales del proceso Tiempos de demora en las actividades Problemas destacados CAPÍTULO III: ENFOQUE ESTRATEGICO Definición del negocio de la Aseguradora Formulación Estratégica Análisis del Entorno Análisis Interno Alineación de Competencias Formulación Estratégica Alineación de la Organización hacia la Estrategia... 54

12 La estrategia como parte del motor para ser una empresa guía La visión de la empresa como parte de un compromiso individual y social Gestionar un perfil que apunte al cambio continuo CAPÍTULO V: LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA Proceso de Implementación Objetivo Alcance Procedimiento de Control de Gestión Herramienta Just in Time como complemento de las 5S Indicadores de Control Implementación de futuros Controles Beneficios a obtener a partir de la implementación CAPÍTULO VI: Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Bibliografía

13 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama estructural del negocio Figura 2. Diagrama Causa - Efecto Figura 3. Útil o inútil Figura 4.Todo en su lugar Figura 5. Macroproceso de la empresa Figura 6. Diagrama de Flujo "Visita a las empresas Figura 7. Diagrama de Flujo "Abrir un servicio mediante vía telefónica/mail" (con sistema) Figura 8. Diagrama de Flujo "Cancelación de un servicio" Figura 9. Diagrama de Flujo "Abrir un servicio mediante vía telefónica/mail" (Sin sistema) Figura 10. Diagrama Causa- Efecto / Presupuestos para viajes no definidos Figura 11. Diagrama Causa - efecto/visitador se encarga de la revisión de las encuestas sobre funciones realizadas Figura 12. Diagrama Causa - efecto/ Medio de movilización sin límites de uso para el Visitador Figura 13. Partes interesadas internas y externas Figura 14. Utilidad de las actividades Figura 15. Presupuesto requerido diariamente en ciudad a visitar Figura 16. Frecuencia de las actividades Figura 17. Simbología del estado de los indicadores... 84

14 ÍNDICE DE TABLAS Tabla I. Matriz FODA Tabla II. Presupuesto requerido diariamente para visitas por ciudad Tabla III. Resumen de la primera "S" Separar Tabla IV. Ordenar las vacaciones de acuerdo a su frecuencia Tabla V. Indicadores de Gestión Tabla VI. Cédula del indicador: Materiales de presentación Tabla VII. Cédula del indicador: Compra de pasajes aéreos Tabla VIII. Cédula del indicador: Gasto por encuestas Tabla IX. Cédula del Indicador: Pagos por movilización Tabla X. Cédula del indicador: Presupuesto para alimentación Tabla XI. Cédula del indicador: Facturación por gasto de hotel Tabla XII. Cédula del indicador: Contratación de vehículo Tabla XIII. Cédula del indicador: Comisión por evaluación de encuesta Tabla XIV. Cédula del indicador: Agencia de viajes Tabla XV. Gasto Diario por actividades de Visitas Valores Óptimos Tabla XVI. Porcentaje de Ahorro óptimo a partir de la implementación en las actividades diarias de Visita Anexo 1. Tabla XVII Resumen de la primera "S" Separar

15 INTRODUCCIÓN El escrito a continuación contiene los pasos para la implementación de las herramientas de calidad (Técnica de gestión basada en cinco principios simples: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina) en adelante 5S en conjunto con la aplicación del Just in time (Justo a tiempo) que ayudará a mejorar el rendimiento del presupuesto de la empresa, incrementando la productividad organizada de sus actividades, para consolidar una mejor imagen y renta en el mercado. Actualmente se vive en una economía muy ajustada por lo que las empresas deben someterse a presupuestos bases, que les permitan cumplir con todas sus metas, manteniendo el balance entre la satisfacción al cliente y el compromiso con su talento humano, por esta razón este proyecto por medio de un análisis detallado de gestión integrará todas las acciones necesarias, para evitar tener un presupuesto estricto o demasiado holgado y así conseguir uno que se adapte de acuerdo a las exigencias del medio sin dejar de agregar valor.

16 2 La empresa bajo investigación es una empresa pequeña domiciliada en la ciudad de Quito, dedicada a la venta de seguros de auto sustituto por medio de empresas intermediarias y clientes directos; cuyo mercado se ha ido desarrollando por la ciudad de Guayaquil. Cuenca, Ambato, Ibarra, Manta y en la ciudad misma; del cual su mayor afectación se da por medio de las empresas intermediarias, entiéndanse éstas como concesionario de autos y aseguradoras generales. Hoy en día no se cuenta con muchas empresas con este tipo de negocio, ya que éstas para consolidarse mejor tienen que buscar proveedores terceros para evitar gastos innecesarios, deben regular el proceso de su presupuesto interno como un primer paso para la independencia total como empresa y lograr sus objetivos de forma íntegra.

17 1. CAPÍTULO I: ANTECEDENTES 1.1. Tema Propuesto Diseño de un sistema de control de gestión aplicado al Área Administrativa de una empresa que se dedica a la comercialización de seguros para autos, mediante el uso de técnicas, optimización de operaciones denominado LEAN Planteamiento del Problema Actualmente las personas se acogen a los servicios de las aseguradoras para evitar verse sin una solución efectiva y rápida en el momento de un

18 4 siniestro, con el fin de ahorrar tiempo y dinero, pero sobre todo cuidan o protegen el patrimonio. El carecer de un sistema de control de gestión en los procesos internos de una empresa impide que el servicio sea eficiente y eficaz. Mediante la implementación de opciones de mejora, por medio de un sistema de control de gestión en el Área Administrativa, permitirá agilizar el trabajo y evitar los cuellos de botella Justificación del tema El valor del tiempo en la actualidad tomando acciones eficientes y eficaces, es la herramienta que permitirá a cada departamento llevar a su empresa, al logro seguro de sus objetivos y metas. Implementar un sistema de control de gestión dentro del Área Administrativa ayudará a agilitar las funciones, no sólo del mismo, sino que ayudará a construir una cadena de procesos más dinámica entre el personal.

19 Objetivo General del Proyecto Establecer pautas para desarrollar un sistema de control de gestión basado en las herramientas lean, que facilitará evitar la formación de cuellos de botella, mejorando la calidad con un análisis continuo en el área Objetivos Específicos * Analizar el entorno del Área de estudio. * Examinar los efectos del problema. * Investigar las causas de los cuellos de botella. * Plantear un sistema de control de gestión. * Establecer indicadores de apoyo Conocimiento de la Empresa bajo estudio Antecedentes La empresa en estudio se encuentra domiciliada en la ciudad de San Francisco de Quito, dedicada al desarrollo y promoción

20 6 de servicios relacionados con soluciones de movilización en especial, y en general el alquiler de vehículos. Se constituyó bajo el nombre de EZOF S.A., el día 17 de enero del 2005, mediante escritura de constitución número Dentro de sus estatutos se dispuso que su duración fuera de 100 años, la cual podrá prorrogarse, o disolverse y liquidarse antes de la fecha por medio de la Junta general de accionistas. Su labor diaria se maneja básicamente mediante la comercialización de certificados de EZOF S.A., habilitamos a nuestros clientes para recibir un vehículo en sustitución del suyo propio; cuando éste haya sufrido un siniestro por: choque, robo o pérdida total. Los certificados tienen una vigencia de 12 meses y son intransferibles.

21 Misión Queremos ser un apoyo para la comunidad ofreciendo un servicio que ayudará a los ecuatorianos a retomar su productividad cuando se queden sin su vehículo propio Visión Ser una empresa modelo de confianza, fortaleciéndonos en nuestros valores corporativos a través de un excelente servicio, ofreciendo un trabajo oportuno y eficiente respaldado por un gran talento humano, que nos brindará la satisfacción de abrirnos a nuevas fronteras Objetivo del Negocio Brindar soluciones de movilización conservando la autonomía de sus clientes con un servicio ágil y eficiente.

22 Valores Empresariales Compromiso: Asumir con dedicación, seriedad y profesionalismo todos los contratos adquiridos con nuestros clientes e intermediarios Honestidad: Es el principio de verdad y transparencia que todo colaborador de Aseguradora EZOF S.A. debe practicar en sus relaciones con el cliente e intermediario. Respeto: Es el principio fundamental para establecer una cultura de servicio que imparta amabilidad y profesionalismo al ambiente de la empresa. Actitud de servicio: La manera eficiente y responsable de ayudar en todas las necesidades y requerimientos a los clientes e intermediarios, para dar un valor agregado a la cadena de atención al cliente y su satisfacción con el servicio. Responsabilidad: Capacidad de desarrollar y cumplir con todos los requerimientos, obligaciones, metas y objetivos, que

23 9 adquirimos con los clientes e intermediarios de la empresa en estudio Competencia 1 La industria del seguro hablando en el ámbito de un auto sustituto, no tiene mayor competencia en el mercado, ya que pocas son las empresas que ofrecen este servicio por su tipo de exclusividad y costo que éste puede tener en el medio. En el caso de EZOF S.A. consideran a su competencia a las siguientes empresas: Aseguradora XY S.A. y HG S.A. Aseguradora XY S.A. y HG S.A. nace en el año de 1992 con diferentes compromisos con el público en general, así como también servicios de asistencia vehicular. De forma general el servicio que ellos brindan es muy parecido al nuestro, si el auto entra al taller por más de 24 horas la 1 Datos proporcionados por medio de entrevista con el personal de la empresa en estudio, en relación a sus dos competencias principales en relación al mismo tipo de servicio de auto sustituto.

24 10 póliza le ofrece sin costo alguno un vehículo rentado tipo económico con kilometraje ilimitado para que las personas puedan movilizarse dependiendo del tipo de reparación. REPARACIONES PARCIALES: 3 días consecutivos o por año póliza. PERDIDAS TOTALES: 15 días consecutivos o por año póliza. En el caso de HG S.A. fue constituida el 3 de junio de 1995, proporcionando diferentes tipos de seguros, pero en caso de asistencia de auto sustituto lo llevan a cabo siempre y cuando se produzca la inmovilización del automóvil asegurado por una avería o accidente, HG S.A. proporciona un vehículo de sustitución, coordinando la entrega y recogida del mismo. De acuerdo a un análisis de mercado realizado por EZOF S.A. una de las empresas en competencia, que en este caso llamaremos XY S.A. por derechos de autor, no realiza el servicio de forma totalmente gratuita de acuerdo a lo

25 11 promocionado, los clientes confirmaron que les toca pagar $5,00 diarios por el uso del auto sustituto y que no tienen mayor disponibilidad de días para movilizarse en el vehículo. Por otro lado la empresa HG S.A. no cuenta con un call center que tenga un servicio eficiente de atención, los clientes encuestados dicen que sus llamadas no son atendidas o bien se pierden con tanto tiempo de espera, así como también les cuesta llegar a un arreglo con el tiempo de uso del carro sustituto. En vista de los resultados obtenidos en las encuestas, EZOF S.A. ha tomado los puntos débiles hallados y ha adaptado por ejemplo su sistema de llamadas para que tengan una pequeña pérdida que asciende al 0.01% en llamadas no contestadas. Aumentaron en 10 días la movilización con auto sustituto en pérdidas parciales y en 20 días en pérdidas totales sin costo alguno y con un kilometraje libre. Para así superar en un 90% las condiciones de uso en referencia a la competencia.

26 Organigrama Organizacional Figura 1. Organigrama estructural del negocio Gerencia Asistencia de Gerencia Área Administrativa y Financiera Área de Sistemas Área de Comercialización y Ventas Fuente: Realizado por los autores.

27 2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Introducción Este capítulo contemplará detalles de las herramientas que se utilizarán para la realización de este proyecto con la finalidad de obtener una perspectiva más clara de cada herramienta así como cada uno de los componentes que la integran. Las herramientas a presentarse, más adelante permitirán la mejora en el desempeño de la empresa estudiada; facilitando la resolución de los problemas existentes a través de metodologías complementarias para planificar, evaluar y controlar la gestión de la organización.

28 Sistemas de Control del Gestión 2 El Control de Gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y estratégicas. El control de gestión es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un papel fundamental como sistema de información para la misma. El control de gestión desde un punto de vista global permitirá: Reducir los riesgos y contingencias del negocio. Dirigir por objetivos asignados a los diferentes responsables y controlar el grado de cumplimiento. Anticipar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los resultados obtenidos. Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados obtenidos y esperados. 2 Luis Muñiz González, Cómo Implantar un Sistema de Control de Gestión en la Práctica, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona - España, 2003

29 Técnicas LEAN 3 El LEAN manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM 4, 5S, SMED 5, Kanban 6, Kaizen 7, Heijunka 8, Jidoka 9, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los pilares del LEAN manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) El Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por la Kawasaki IronFukiai Works, en Manuel Rajadell, José Luis Sánchez, LEAN Manufacturing, La evidencia de una necesidad, Díaz de Santos, España, TPM: Mantenimiento productivo total (del inglés de total productivemaintenance). 5 SMED: Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die. En español Cambios Rápidos. 6 Kanban: sistema de tarjetas. 7 Kaizen: Mejora continua. 8 Heijunka: Secuenciamiento, alisamiento de la producción. 9 Jidoka: Automatización con un toque humano.

30 16 El Diagrama de Causa-Efecto consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional a una especie de espina central la cual identifica con claridad las relaciones entre un problema y las posibles causasque pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Es la única de naturaleza no estadística. Se usa para: Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones. Analizar procesos en búsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones sencillas y baratas. Educa sobre la comprensión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

31 17 Figura 2. Diagrama Causa - Efecto Fuente: Gutiérrez Humberto (3era edición), Calidad Total Productividad, Mc Graw Hill, México México, Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se organizan las causas. Método de construcción de las 6M. Método de flujo de proceso. Método de estratificación o enumeración de causas.

32 Método de construcción de la 6M Es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano de obra o gente, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Los Factores a considerar por elemento del método de las 6M son los siguientes: a. Mano de obra o gente o Conocimiento: La gente conoce su trabajo? o Entrenamiento: Están entrenados los operadores? o Habilidad: Los operadores han demostrado tener? o Capacidad: Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? o La gente está motivada?, Sabe la importancia de su trabajo por la calidad? b. Métodos de trabajo o Estandarización: Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y

33 19 adecuadamente o dependen del criterio de cada persona? o Excepciones: Cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido? o Definición de operaciones: Están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, Cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta? La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que sí estén definidos, cuestiona si son adecuados. c. Máquinas o equipos o Capacidad: Las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?

34 20 o Condiciones de operación: Las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son las adecuadas? o Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc., Se identificaron grandes diferencias? o Herramientas: Hay cambios de herramientas periódicamente?, Son adecuados? o Ajustes: Los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada? o Mantenimiento: Hay programas de mantenimiento preventivo?, Son adecuados? d. Material o Variabilidad: Se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema? o Cambios: Ha sabido algún cambio reciente en los materiales?

35 21 o Proveedores: Cuál es la influencia de múltiples proveedores?, Se sabe si hay diferencias significativas y cómo influyen estas? o Tipos: Se sabe cómo los distintos tipos de materiales? e. Mediciones o Disponibilidad: Se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema? o Definiciones: Están definidas operacionalmente las características que se miden? o Tamaño de muestra: Se han medido suficientes piezas?, Son lo bastante representativas como para sustentar las decisiones? o Repetitividad: Se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión requerida? o Reproducibilidad: Se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para tomar mediciones son los adecuados?

36 22 o Calibración o sesgo: Existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición? f. Medio ambiente o Ciclos: Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio? o Temperatura: La temperatura ambiental influye en las operaciones? Ventajas Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados al problema. Puede utilizarse cuando el proceso no se conoce con detalle. Se concentra en el proceso y no en el producto. Es muy práctico y sencillo. Desventajas En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

37 23 Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso. El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso Método de flujo del proceso En la construcción mediante el método de flujo del proceso, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Con este método se puede explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos. Ventajas Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso. Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. Identifica procedimientos alternativos de trabajo. Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.

38 24 Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso. Puede emplearse para predecir problemas del proceso, poniendo especial atención a las fuentes de variabilidad. Desventajas Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente suele estar muy familiarizada con el proceso y le parece todo normal. Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos. Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces Método de estratificación y enumeración de causas La construcción mediante este método va directamente enfocada a las principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo a las 6M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el propósito de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante

39 25 preguntarse varias veces el por qué del problema, con lo que se profundiza en la búsqueda de las causas. Ventajas Entre las ventajas que tiene el método de estratificación y enumeración de causas están las siguientes: Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis del mismo. Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos. Desventajas Se pueden dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes. Puede ser complicado definir subdivisiones principales. Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.

40 S s10-11 La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos. Se encuentra conformado por 5 pasos o frases, que en japonés se componen con palabras cuya fonética empiezan por s : seiri, selton, seiso, seiketsu y shitsuke: que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa), limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla) y disciplina (construir autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse). Ventajas: Simplicidad de los conceptos que maneja. El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo cual permite mejorar su participación en nuevas iniciativas de mejora. 10 Manuel Rajadell, José Luis Sánchez, LEAN Manufacturing, La evidencia de una necesidad, Díaz de Santos, España,

41 27 Facilita la comunicación con el resto de empleados. La mejora de la calidad de vida en el área de trabajo y la seguridad. Etapas Clasificación (seiri): separar innecesarios La pregunta clave es: Es útil o inútil? En las dos figuras siguientes se pone de manifiesto el paso de una situación antes a una situación después en donde solo permanecen los elementos necesarios. Figura 3. Útil o inútil Fuente: Manuel Rajadell, José Luis Sánchez, LEAN Manufacturing, La evidencia de una necesidad, Díaz de Santos, España, 2010 Orden (seiton): situar necesarios

42 28 Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Figura 4.Todo en su lugar Fuente: Manuel Rajadell, José Luis Sánchez, LEAN Manufacturing, La evidencia de una necesidad, Díaz de Santos, España, 2010 Limpieza (seisō): suprimir suciedad Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. Los beneficios del seiso pueden ser:

43 29 Una reducción del riesgo potencial de accidentes. Un incremento de la vida útil de los equipos Una reducción de números de averías Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías Detecta situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Procurar obtener una comprobación continua y fiable, así como también el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

44 Justo a tiempo (Just in Time)12 El sistema de producción J.I.T. se desarrolló inicialmente por la empresa japonesa Toyota Motor Corporation y ha sido adoptado por numerosas empresas a partir de la década de los 70, ya que constituye un método racional de fabricación, cuyo fin primordial es la eliminación drástica de costes mediante la supresión de todos los elementos innecesarios en el proceso de producción y la adopción de una filosofía cimentada básicamente en un proceso continuo de mejora. Los enfoques J.I.T. apartan a los directivos de las tomas de decisiones tácticas detalladas y los orientan hacia áreas estratégicas, como reducir la gama de productos mediante una mayor estandarización, reducir el tiempo de preparación de máquinas, disminuir los niveles de merma, organizar el flujo de productos, etcétera. 12 Julio Juan Anaya Tejero (3ª edición), Logística Integral La gestión Operativa de la empresa, ESIC editorial, Madrid España, 2007.

45 31 Objetivos de la Filosofía J.I.T. Atacar los problemas fundamentales Cuando aparecen problemas, se deben enfrentarlos y resolverlos directamente, sin salirse por la tangente tomando soluciones que traten de posponerlos o encubrirlos. Eliminar despilfarros Es la eliminación de todo lo que no añada valor al producto desde el punto de vista del cliente y, así incluso poder aumentar las ventas. La idea es eliminar una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos: Hacer las cosas bien a la primera. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso, que lleve a cabo las medidas correctoras que sean

46 32 necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si se quieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que hay que hacer e incluir las propias aportaciones del mismo y que se hagan funcionar en las instalaciones. Búsqueda de la Simplicidad Este objetivo se basa en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples impliquen una gestión más eficaz. En cuanto a un flujo de materiales, lo que pretende es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible, unidireccionales. Algo que puede ayudar es agrupar los productos por familias, logrando que la gestión resulte mucho más fácil y la calidad tienda a mejorar. El control es fundamental, se instalan complejos sistemas de control para informar de cambios, cuellos de botella, etc., y así

47 33 poder tomar medidas correctoras. Aquí se puede trabajar con ayuda de otra herramienta LEAN o de control de gestión. Establecer Sistemas para identificar los problemas Con el J.I.T. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre KANBAN identifican los problemas y por lo tanto son beneficiosos. Los sistemas diseñados con la aplicación J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación, si no también identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras. Si realmente se quiere aplicar el J.I.T. en serio, se tiene que hacer dos cosas:

48 34 Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuestos a admitir una reducción de la eficiencia a corto plazo, con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

49 3. CAPÍTULO III: ÁREA DE CONFLICTO En este capítulo se hablará de las operaciones de la empresa dedicada a la actividad del auto sustituto y a las actividades específicas del Área Administrativa, para las cuales plantearemos un sistema de control de gestión Actual Funcionamiento Actividades normales del proceso Las principales actividades que realiza la empresa para brindar su servicio se muestran a continuación:

50 Ofrecimiento del servicio Satisfacción del cliente 36 Figura 5. Macroproceso de la empresa Visita a la empresa Abrir un servicio Cancelación o Terminación de un servicio Fuente: Realizado por los autores.

51 37 Figura 6. Diagrama de Flujo "Visita a las empresas Diagrama de flujo: «Visita a las empresas» Aseguradora Asesor Cliente INICIO Emisión de Listado de Clientes Listado de clientes Visitas fuera de la ciudad? No Contratación de vehículo para movilización Si Contratación con agencias de viajes Preparación de material para presentar en visitas Reservación de hotel y contratación de vehículo para movilización Preparación de material para presentar en las visitas Partida del asesor Llegada al establecimiento de estadía Visita y exposición en la empresa Retorno a la aseguradora Entrega de formularios después de la exposición sobre el servicio. Entrega de facturas para reconocimiento de gastos Recepción de Formularios FIN Fuente: Realizado por los autores.

52 38 Figura 7. Diagrama de Flujo "Abrir un servicio mediante vía telefónica/mail" (con sistema) Diagrama de Flujo: «Abrir un servicio vía telefónica / mail» (Con sistema) Cliente Aseguradora Proveedor INICIO Llamada telefónica/ mail Búsqueda del cliente en el sistema según sus datos Informar «CLIENTE NO HABILITADO en el SISTEMA» No Existe en el sistema? SÍ Selecciono al cliente Verificación del estado del cliente Informar «ESTADO DEL CLIENTE» No Activo? SÍ Recordatorio del servicio según al grupo que pertenece el cliente. Solicitar y revisar documentos Reservación del servicio Generación ORDEN DE SERVICIO ORDEN DE SERVICIO FIN Fuente: Realizado por los autores.

53 39 Figura 8. Diagrama de Flujo "Cancelación de un servicio" Diagrama «Cancelacion de un Servicio» Proveedor Aseguradora INICIO Envío de factura del cliente FACTURA Verificación de factura Comprobación de ORDEN DE SERVICIO Registro de FACTURA FIN Fuente: Realizado por los autores

54 40 Figura 9. Diagrama de Flujo "Abrir un servicio mediante vía telefónica/mail" (Sin sistema) Diagrama de flujo: «Abrir un servicio mediante vía telefónica/mail» (Sin sistema) Cliente Aseguradora Proveedor INICIO Llamada Telefónica/ mail Registrar datos del usuario y del producto Buscar en archivos físicos al usuario Informar al cliente «No consta en archivos físicos» No Existe SÍ Buscar en el consolidado de servicio Solicitar y revisar documentos Creación de ORDEN DE SERVICIO física ORDEN DE SERVICIO Archivar ORDEN DE SERVICIO con sus respaldos Coordinar el servicio Actualizar el sistema en un plazo no mayor a 24 horas FIN Fuente: Realizado por los autores

55 Tiempos de demora en las actividades El tiempo que indica la empresa como lineamientos al momento de realizar las visitas a las empresas es establecido de la siguiente manera: Visitas destinadas a la Región Costa Pueden durar de 2 a 3 días, tiempo en el que deberían visitar de 4 a 6 empresas por día. Visitas destinadas Región Interandina no lejanas a la empresa Aseguradora, se alquila un carro con chofer para viajes de 2 a 4 horas máximo, con retorno el mismo día sin tener que visitar varias empresas en un día. Se dá prioridad a las de mayor importancia, ya que dada su cercanía resulta más económico programar otra visita que tener gastos en hospedaje. Al momento de la presentación del servicio se considera un tiempo estimado de 45 minutos máximo, que son distribuidos de la siguiente forma: 25 minutos la respectiva presentación y

56 42 20 minutos discutiendo los puntos importantes que el cliente necesita que se le aclararen Problemas destacados A través de entrevistas y observación de forma personal, se ha constatado los siguientes problemas de carácter administrativo dentro de la empresa EZOF S.A.: Presupuestos para viajes no definidos En primeras instancias cuando se decidió abrir el negocio en otras ciudades, se planteó las visitas programadas y éstas a su vez estarían sujetas a un respectivo presupuesto para ahorrar tiempo y evitar gastos innecesarios. Sin embargo desde hace 6 años surgió la idea de que cada vez que se planifica una visita a un cliente o intermediario en diferentes ciudades, el asesor encargado puede hacer consumos alimenticios sin ningún tipo de límite, así como también al no estar definidos los gastos de hospedajes se puede llegar a cualquier hotel que hayan reservado y

57 43 en varias ocasiones la habitación es a gusto del asesor o el gerente en el caso que él haya decidido realizar la visita, siendo necesaria la presencia de él. En cuanto a pasajes a otras ciudades, que en su mayoría son aéreos, siempre y cuando no sean ciudades cercanas a Quito; no se organizan los horarios de acuerdo a las tarifas o aerolíneas más económicas. Al no existir un presupuesto definido formalmente, no se escatima tampoco el tiempo necesario para realizar las visitas y ocupar menos días en transporte, hotel y gastos de gestión.

58 44 Figura 10. Diagrama Causa- Efecto / Presupuestos para viajes no definidos Fuente: Realizado por los autores. Las encuestas sobre las visitas son revisadas por la misma persona quién realizó la visita. Durante las visitas, se tiene programado que el respectivo asesor entregue al cliente o intermediario encargado una encuesta donde se mide la satisfacción del cliente por la atención brindada, futuros

59 45 requerimientos, nivel de aceptación del producto, cuántos servicios de la empresa utilizaban, si les parece bueno el servicio, entre otras. En el proceso del tratamiento de las encuestas, la recepción de las mismas cuenta con un vacío, porque no se tiene definido el momento en que deben ser entregadas, dado que hay clientes o intermediarios que las entregan en ese momento, otros las envían luego de un tiempo por medio de mensajería o medios electrónicos y muchas veces el período en el que se las reciben las encuestas está fuera del análisis en conjunto por la visita. El análisis de las encuestas son realizados por la misma persona que realizó la visita, lo cual evita tener un punto de vista diferente para poder implementar una mejora a las respuestas encontradas; esta actividad también da paso a no tener un comentario reservado por parte de un cliente o intermediario, porque el respectivo visitador conoce las recomendaciones y calificaciones que éste ha emitido como opinión o crítica.

60 46 Figura 11. Diagrama Causa - efecto/visitador se encarga de la revisión de las encuestas sobre funciones realizadas Fuente: Realizado por los autores. El medio de movilización luego de las visitas queda bajo el cuidado del Asesor. Por medio de las diferentes alianzas o convenios que se realizan con concesionarios o empresas dedicadas al alquiler de autos, se ofrece un vehículo que está a disposición del asesor durante todos los días de estadía. Para poder realizar el desplazamiento a los diferentes clientes de acuerdo a las visitas programadas cuentan con un chofer profesional.

61 47 Las llaves del carro quedan en manos del Visitador, éste lo puede usar para salidas nocturnas o para actividades diferentes a las programadas. Se sospecha que el carro puede ser usado de forma personal, pero no se han tomado medidas de control para poder llevar a cabo una inspección que confirmen las sospechas. Figura 12. Diagrama Causa - efecto/ Medio de movilización sin límites de uso para el Visitador Fuente: Realizado por los autores.

62 4. CAPÍTULO IV: ENFOQUE ESTRATÉGICO 4.1. Definición de la empresa en estudio La empresa a analizar se dedica a proporcionar pólizas de seguro que ofrecen el servicio de un auto sustituto mientras el auto se encuentra en reparación por algún siniestro Formulación Estratégica Análisis del Entorno

63 49 Oportunidades y Amenazas La herramienta a utilizar ayuda a indagar en los ámbitos que rodean a la empresa en la parte externa como: Político, proveedores, entidad regulatoria, consumidores y competidores. Pronóstico en ámbito Político Oportunidades Efectúa a tiempo sus obligaciones tributarias. Amenazas Falta de conocimiento en leyes laborales. Cambios en la moneda. Pronóstico en el ámbito de los Competidores Oportunidades Poder competir en el mercado internacional. Certificaciones Internacionales.

64 50 Subcontratar empresas pequeñas de renta car. Amenazas Mejor cobertura. Propuestas más atractivas de autos sustitutos Análisis Interno En este escenario vamos a considerar las fortalezas y debilidades que enfrenta la empresa en cuanto el ámbito de: Marketing Fortalezas Calidad en el servicio. Cobertura abarca gran parte de las provincias del país. Estrategias masivas de marketing Logística Debilidades No realizan presupuestos para gastos de gestión.

65 51 No cuentan con personal para revisar formularios de atención al cliente. Falta de segregación de funciones. Falencia en la logística de viajes Alineación de Competencias Estrategia de Fortalezas Oportunidades Aprovechar las certificaciones internacionales. Analizar el uso del marketing para atraer proveedores pequeños. Promocionar en público las ventajas que posee en relación a la competencia. Estrategia de Fortalezas Amenazas Implementar métodos de capacitación en leyes laborales. Decretar una política de estudio de costos para que no se afecten frente a un cambio de moneda.

66 52 Evidenciar la calidad de los planes de autos sustitutos que proponen. Estrategia de Debilidades Fortalezas Planificar presupuestos a tiempo para evitar notificaciones por parte de un organismo de control. Formalizar el cargo de asistente para clientes para ayuda nacional e internacional. Legalizar un manual de funciones para cada departamento. Estrategia de Debilidades Amenazas Contratar personal externo para revisar los formularios de evaluación del servicio y de las propuestas de autos sustitutos. Fomentar planes de ahorros de presupuestos que permitan invertir en futuras ampliaciones de cobertura. Implementar planes motivacionales entre los Asesores de viaje para que reestructuren la logística de las visitas de campo.

67 DEBILIDADES FORTALEZA S Formulación Estratégica Tabla I. Matriz FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS Análisis Interno Análisis Externo Poder competir en el mercado internacional. Certificaciones Internacionales. Efectúa a tiempo sus obligaciones tributarias. Subcontratar empresas pequeñas de renta car. Falta de conocimiento en leyes laborales. Cambios en la moneda. Mejor cobertura. Propuestas más atractivas de autos sustitutos. Calidad en el servicio, mediante atención inmediata. Cobertura abarca gran parte de las provincias del país. Estrategias masivas de marketing Aprovechar las certificaciones internacionales. Analizar el uso del marketing para atraer proveedores pequeños. Promocionar en público las ventajas que posee en relación a la competencia. Implementar métodos de capacitación en leyes laborales. Decretar una política de estudio de costos para que no se afecten frente a un cambio de moneda. Evidenciar la calidad de los planes de autos sustitutos que proponen. No realizan presupuestos para gastos de gestión. No cuentan con personal definido para revisar formularios de atención al cliente. Falta de segregación de funciones. Falencia en la logística de viajes. Fuente: Realizado por los autores. Planificar presupuestos a tiempo para evitar notificaciones por parte de un organismo de control. Formalizar el cargo de asistente para clientes para ayuda nacional e internacional. Legalizar un manual de funciones para cada departamento. Contratar personal externo para revisar los formularios de evaluación del servicio y de las propuestas de autos sustitutos. Fomentar planes de ahorros de presupuestos que permitan invertir en futuras ampliaciones de cobertura. Implementar planes motivacionales entre los Asesores de viaje para que reestructuren la logística de las visitas de campo.

68 Alineación de la Organización hacia la Estrategia A partir del FODA, es más fácil poder reconocer los pasos que podemos emprender para lograr alinear los componentes que integran la empresa con la estrategia, para agregar valor al negocio La estrategia como parte del motor para ser una empresa guía Para que la empresa se pueda fortalecer en el medio, debe empezar a implementar sus estrategias desde lo más alto de la administración para ir dejando atrás lo antigua cultura e ir motivando al personal, para agruparse y lograr un trabajo en conjunto lineal, rompiendo todos los esquemas de las típicas organizaciones antiguas que se llevan por una jerarquía estricta y poco liberal. Se deben implementar acciones de promoción nacional, que demuestren la calidad del servicio que ofrecen, para así atraer a proveedores pequeños y crear alianzas estratégicas, que promuevan socialmente la unión de las PYMES.

69 55 De la misma manera que el servicio en su mayoría está lleno de buenas aprobaciones por el público, para mantener y mejorar esta línea de aprobación se deberían incentivar por medio de planes económicos, que hagan que los empleados se comprometan más a defender y apoyar el crecimiento del negocio y su economía La visión de la empresa como parte de un compromiso individual y social Para poder buscar soluciones a los problemas que se producen dentro de la empresa y que ya habíamos mencionado anteriormente en el capítulo 3, de este proyecto de graduación debemos analizar los puntos individuales y grupales, que no nos permiten lograr con el cumplimiento de la misión de la empresa. Esta sección se enfocará en los stakeholders para identificar mejor quienes pueden ser afectados por las actividades la empresa, en especial las actividades problemas.

70 56 Figura 13. Partes interesadas internas y externas Fuente: Gerente: Mediante una entrevista al gerente de la empresa se determinó los siguientes requerimientos del mismo: Expandirse internacionalmente. Incrementar la rentabilidad de la empresa. El gerente reconoce y valora sus compromisos que son de mucha importancia para así retribuir con una rentabilidad y crecimiento consistente de tal manera satisfaga al cliente.

71 57 Empleados/ Personal: Luego de las entrevistas realizadas al personal que elabora dentro de la empresa se pudo observar varias necesidades: Salario justo. Ambiente de trabajo incómodo. Incentivos. Proveedores: Se conservó un diálogo con un representante de las concesionarias, en el cual se identificó los siguientes requerimientos: Cumplimiento con el servicio inmediato brindado. Buena comunicación entre proveedor empresa, empresa- cliente y proveedor cliente.

72 58 Cliente: Luego de realizar ciertas encuestas a clientes de la sociedad se estableció los siguientes requerimientos: Buena atención por parte del personal. Facilidades de pago. Servicio confiable. Establecimiento agradable. Gobierno: Mediante los entes reguladores que supervisan y controlan las empresas aseguradoras dentro del país hemos determinado que el servicio que se está brindando cumple con lo establecido por las leyes y satisface al cliente Gestionar un perfil que apunte al cambio continuo Para que el perfil de la empresa apunte al cambio continuo, se debe tener presente los problemas que causan un desperdicio para ir implementando las estrategias, este caso tenemos presente los del

73 59 capítulo 3, los cuales no sólo afectan económicamente a la empresa, sino también puede dañar la imagen de la administración que esta lleva. El cambio continuo debe darse justo en la acción, tomando en cuenta que se debe comprometer a la Alta Dirección para formar un equipo de trabajo, donde el proceso de crecimiento sea la fuente motor de toda motivación para todos por igual. Unos de los pasos principales para poder iniciar el cambio continuo, es tener presente los problemas que se encuentran en medio de las actividades diarias, para mejorarlos, sobre todo si de estos depende que la calidad se mejore y haga sobresalir la economía de la empresa. Aspectos a considerar para la implementación de la estrategia, como parte del proceso continuo: Tiempo de montaje de la estrategia. Período de controles. Rentabilidad que se quiere conseguir. Resultado de corregir los problemas focos. Habilidades y eficiencia del personal.

74 60 Ambiente de trabajo. Satisfacción del cliente.

75 5. CAPÍTULO V: LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA 5.1. Proceso de Implementación Objetivo Definir para cada problema una herramienta o varias herramientas de calidad, para que ayude de forma estratégica a dar inicio a la mejora, rediseño y cambio continuo de los mismos Alcance Este capítulo del proyecto, abarcará pasos para lograr implementar la herramienta de control de gestión, que ayudará a establecer

76 62 correctivos, actividades regulatorias dentro del presupuesto que se destina para el proceso de visitas. Aquí se darán las pautas para coordinar las actividades que resulten redundantes en la utilización de fondos, para que la empresa en un corto plazo vea los resultados esperados, tomando como prueba piloto la primera visita, siempre y cuando estén bien definidas las aplicaciones de las herramientas Procedimiento de Control de Gestión Procedimiento para mejorar los problemas de presupuesto en cuanto a visitas a partir de la herramienta 5S 1era S (seiri): Separar Para saber separar lo que no es necesario dentro del proceso de visitas al cliente se debe analizar primeramente el gasto que representa mayor cantidad en una visita. En este caso por ser un valor igual en Guayaquil, Manta y Cuenca que demanda mayor presupuesto, nos enfocaremos a la eliminación de innecesarios para estas ciudades.

77 63 Qué separar? Las actividades que más demandan del presupuesto de la empresa cuando se va de visita el personal encargado y que pueden ser rediseñadas o separadas en su totalidad de acuerdo a la necesidad con las que estas se relacionan con el proceso de visitas. A continuación mostramos un gráfico donde se detalle la necesidad de las actividades: Figura 14. Utilidad de las actividades 100% 80% 60% 40% 20% 0% Necesario Innecesario Fuente: Realizado por los autores. En la ilustración anterior se pueden apreciar las actividades que resaltan como las más costosas y su relación de necesidad vs las innecesarias que son para la empresa.

78 64 En este caso la preparación de materiales es necesaria, pero se debe analizar cuidadosamente, si realmente todo el material que se elabora para una presentación de visitas, es completamente idóneo. En cuanto a la compra de los pasajes aéreos actualmente se destina un costo semi innecesario, ya que si vemos las barras de esta actividad el costo no es tan distante. Por lo que tiene un punto de análisis para empezar a separar innecesaria. Así mismo la impresión de las encuesta muestra una amplia no necesidad de ellas dentro del proceso de visitas. Se tiene destinado una porción monetaria, que se debería separar de la actividad de Movilización al aeropuerto (Quito), porque de acuerdo al gráfico hay un pequeño nivel de redundancia. Se aprecia que el presupuesto destinado para alimentación diaria, tiene valores dentro del mismo que son exagerados y deberían reclasificarse para que el gasto sólo sea el básico suficiente.

79 65 De acuerdo a lo encontrado en las agendas del programa de visitas, éstas se realizan dentro de los horarios laborables normales, por lo que no se deberían considerar como algo reglamentario el pago de horas extras al chofer. El reconocimiento de una comisión fija por pasaje también demanda un estimado valor que eleva el gasto de gestión de viaje, actualmente estar sujeto a una agencia de viaje con tarifas elevadas se vuelve un innecesario para las empresas, porque las aerolíneas ofrecen paquetes corporativos a menores costos y sin comisión fija. Por último, el reconocimiento de gasto de movilización hotel aeropuerto en la ciudad de destino que se encuentre el Visitador, no es necesaria su utilidad, por lo que su nivel de separación es altamente considerable. Dónde separar? Como se mencionó anteriormente en las ciudades que requieren de mayor inversión del presupuesto, son las predestinadas a separar o rediseñar sus actividades para mejorar el presupuesto.

80 66 En la siguiente tabla e ilustración, se presenta una relación del presupuesto que se invierte en cada una de las ciudades visitadas por día: Tabla II. Presupuesto requerido diariamente para visitas por ciudad Comida + Viáticos Hotel Carro + Chofer Comisiones Pasajes Total Guayaquil Manta Quito Cuenca Ambato Fuente: Realizado por los autores. La tabla nos muestra al detalle cuanto se gasta por actividad en cada ciudad diariamente y en qué división de la misma se debe dirigir el beneficio de esta herramienta. La ilustración que se muestra a continuación, ayuda a visualizar donde se debería separar o rediseñar, es decir la ciudad propuesta para la transformación

81 67 monetaria de las actividades, así como la desviación y cambio que esto vaya a implicar en ellas. Figura 15. Presupuesto requerido diariamente en ciudad a visitar $ 200,00 $ 180,00 $ 160,00 $ 140,00 $ 120,00 $ 100,00 $ 80,00 $ 60,00 $ 40,00 Guayaquil Manta Quito Cuenca Ambato $ 20,00 $ 0,00 Comida + Viáticos Hotel Carro + Chofer Comisiones Pasajes Fuente: Realizado por los autores. Cómo separar? Rediseñando las actividades más importantes y cambiar las de término medio, que también son necesarias y que monetariamente afectan en gran proporción.

82 68 Para entender mejor como se debe separar lo que no conviene al presupuesto, se propone analizar la frecuencia con la que las actividades ocurren, porque también de cómo éstas se realizan depende que la empresa no pierda su éxito ante el cliente. Figura 16. Frecuencia de las actividades Fuente: Realizado por los autores. Las actividades que se realizan rara vez, deben separarse del presupuesto para evitar recaer en ellas y convertirse en un gasto extra. Por otra parte las que están constantemente involucradas en el proceso, por su uso, no se deben separar completamente, ya que éstas agregan

83 69 valor al negocio, la mejor opción siempre será rediseñar y optimizar, para sorprender al cliente y proteger el patrimonio de la empresa. Para completar la idea, de lo que se debe separar del presupuesto o redefinir, se adjunta la siguiente tabla resumen de lo que se ha ido tratando paso a paso en la primera S. Tabla III. Resumen de la primera "S" Separar Utilidad de las actividades Frecuencia de las actividades Finalidad Actividad Necesarios Innecesarios Cd. de información Preparación de materiales de Roll ups. banners, proyector, presentación. sonido. Compra de pasajes aéreos. $ 110,00 $170,00 Impresión de encuestas a realizar. x Reservación del hotel. x Contratación de vehículo para movilización. auto camioneta Contratación del chofer. x Movilización al aeropuerto (Quito). $15 $35 Presupuesto para alimentación. $60 $160 Pago de horas extras a chofer. x Reuniones con el cliente. Visitar el cliente Preparar reunión con el cliente en el hotel Reconocimiento de comisiones para agencia de viajes. x Movilización desde el aeropuerto (ciudad visitante). x Actividad Constante Ocasional Rara vez Nunca Preparación de materiales de presentación. x Compra de pasajes aéreos. x Impresión de encuestas a realizar. x Reservación del hotel. x Contratación de vehículo para movilización. x Contratación del chofer. x Movilización al aeropuerto (quito). x Presupuesto para alimentación. x Pago de horas extras a chofer. x Reuniones con el cliente. x Reconocimiento de comisiones para agencia de viajes. x Movilización desde el aeropuerto (ciudad visitante). x Actividad Mantener Rediseñar Combinar Separar Preparación de materiales de presentación. x Compra de pasajes aéreos. x Impresión de encuestas a realizar. x Reservación del hotel. x Contratación de vehículo para movilización. x Contratación del chofer. x Movilización al aeropuerto (quito). x Presupuesto para alimentación. x Pago de horas extras a chofer. x Reuniones con el cliente. x Reconocimiento de comisiones para agencia de viajes. x Movilización desde el aeropuerto (ciudad visitante). x Fuente: Realizado por los autores.

84 70 2da S (seiton): Ordenar El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. Ordenar las actividades necesarias del proceso de visita al cliente, la cual mediante esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles, materiales y elementos críticos de forma rápida, y así mejorar el proceso mencionado. Cómo? Seguridad: Al momento de realizar las respectivas visitas debe existir seguridad en las actividades que conllevan a tener una presentación exitosa con el cliente, a pesar de contar con un presupuesto limitado o necesario. Asegurando que los materiales y equipos a utilizar cumplan con las expectativas de los clientes. Calidad: El objetivo de las visitas a los clientes es transmitir que la calidad del servicio que ofrecen tiene una marca

85 71 diferenciada, sin desmotivarse a pesar de tener un presupuesto asignado y poco flexible. Eficacia: Al determinar y organizar las actividades del proceso de visitas al cliente se optimizará el tiempo de tal manera que se eliminen las mudas existentes dentro del proceso mencionado. Tabla IV. Ordenar las vacaciones de acuerdo a su frecuencia Actividad Frecuencia de uso Cómo ordenar? Compra de pasajes aéreos. Trimestralmente Tarjeta de membrecía de viajes en una aerolínea fija. Contratación de chofer para movilización dentro de la ciudad de visita. En todo momento Establecer itinerario de visitas en agenda para Visitador y chofer no mayor a 8 horas laborables. Visita a clientes Esporádicamente Crear eventos en el hotel para hacer reuniones grupales. Contratación de En todo momento vehículo para movilización dentro de la ciudad de visita. Fuente: Realizado por los autores. Visitar los clientes por sector. Establecer limitaciones en el contrato del vehículo.

86 72 Procedimiento para ordenar: 1. Definir y preparar los lugares de visitas. La preparación de itinerarios de visitas mediante carteleras publicadas en lugares visibles dentro de la organización considerando los respectivos estudios logísticos, de tal manera ayuden a la aseguradora a minimizar gastos incurridos al visitar los lugares destinados. 2. Identificar Visitador encargado. El Visitador encargado de realizar las visitas a los clientes asignados debe ser personal debidamente capacitado dentro del área y ser anunciado con el debido tiempo respectivo. 3. Identificar clientes Clasificar a los clientes según su potencialidad, de tal manera que se le otorgue un beneficio a cada uno de ellos que permita mantener a la aseguradora la fidelidad del cliente.

87 73 4. Determinar un lugar específico para presentación del servicio. Para la presentación del servicio al mercado indicado, se debería escoger un lugar estratégico y confortable, la cual se obtenga un beneficio mutuo entre aseguradora-clientes. 3era S (seisō): Limpieza En esta S, se pretende que el Visitador y los administrativos tengan constantemente una motivación para lograr mantener el presupuesto ideal para la empresa, sin que se sientan perjudicados por los ajustes que implicó en cada una de las actividades. Aquí se establecerán las pautas para lograr sus tiempos de ejecución del proceso, sin requerir de inversiones extras que afecten el presupuesto. Una estrategia para que esta fase funcione es crear promociones internas, que permitan sentir al Visitador parte de este proceso al dar ideas de reducción del presupuesto de acuerdo a su experiencia y ser reconocido por esta misión dentro de la empresa.

88 74 Proceso para mantener la limpieza y evitar toda acumulación extra de gastos en el presupuesto: - Eliminar actividades extras dentro del proceso de visitas, tales como: horas extras del chofer, pagos adicionales por movimiento de tickets aéreos, bebidas alcohólicas incluidas como alimentación. - Separar totalmente el análisis de las encuestas de las actividades del Visitador, estas deben realizarse por un tercero como la asistente de gerencia, usando llamadas telefónicas o medios electrónicos. - Colocar indicadores de control, para asegurar que los niveles del presupuesto no vuelvan a sobre pasar los limites óptimos necesarios. - Establecer tarifas de viáticos fijas y ecuánimes para los visitadores en general, sin establecer preferencias.

89 75 4ta. S (Seiketsu): Estandarización Señalizar anomalías En esta etapa se tiende a conservar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes mediante la aplicación de estándares y considerando los siguientes puntos: Aprendizaje. Mejora continua. Teoría del cambio. Aprendizaje Con la aplicación de la primera S se comienza a modificar paradigmas de la organización, la cual les permita tomar decisiones seguras teniendo como respaldo un presupuesto estudiado pero considerando las situaciones que afectarán de un momento a otro. En el ORDENAR y LIMPIAR el esfuerzo disminuye, ya que se ha descubierto lo que se puede hacer para así obtener logros, en este caso reducir los gastos a niveles más aceptables.

90 76 Mediante este accionar se obtendrán beneficios tales como: Facilidad en la realización de las actividades, sin verse afectado los fondos. Eficacia en el proceso de visita a clientes, sin la necesidad de incurrir en costes extras. Eliminación de gastos innecesarios para la organización. Mejora continua El descubrimiento de poder realizar el proceso de visita a los clientes de una manera más eficaz y eficiente donde su primer aliado es el presupuesto que se está implementando a esta actividad donde cree condiciones para la mejora continua. Teoría del cambio El responsable máximo de la aseguradora debe tener claro que la teoría del cambio se da empezando por él y no dejarse influenciar por el nivel de mando que mantiene dentro de la organización, al momento de

91 77 otorgarse viáticos o un presupuesto generoso en el caso de realizar una visita a un cliente prometedor. A partir de esta nueva metodología permite que el personal encargado de que se efectúe este proceso, lo asuma con mayor responsabilidad y se comprometa a obtener logros institucionales y personales. 5ta S (shitsuke): Disciplina Para lograr que la última S cumpla su objetivo, se debe haber creado acuerdos internos y grupales con cada miembro que interviene en el proceso de elaboración del presupuesto hasta el Visitador, que es el consumidor del mismo. Dejando en claro que la base de cumplimiento debe ser el respeto de uno mismo hacia el compromiso, para no variar en sus opiniones y mantener el entusiasmo de crecer en conjunto con la empresa con el fin de ganar; ya que a menor gasto en el presupuesto, y mayores ingresos, se obtendrán mejores utilidades.

92 78 Pasos para crear un ambiente de disciplina: Uso de materiales visuales, tales como instructivos tarifarios por ciudad y actividades. Así como también mails de motivación, para el apoyo de ideas integrales para la mejora continua del proceso. Compromiso de la gerencia para ajustarse al mismo presupuesto de viajes y realizar las visitas bajo un mismo esquema de gastos. Mostrar de forma semestral una tabla con la cantidad que se ahorraría en el presupuesto. Crear instructivos tipo resumen de las 5S frente al proceso del ahorro del presupuesto para los Visitadores, identificando las partes donde se requiere su compromiso. Cómo practicar la Autodisciplina? Recordando constantemente el compromiso de mejorar y apoyar el desarrollo de la empresa, pensando constantemente en soluciones para mejorar. Evaluándose cada mes la persona, para saber su porcentaje de cumplimiento de sus responsabilidades.

93 79 Teniendo los manuales y tarifas de viajes para recordar y evitar puntos ciegos. No compartiendo su presupuesto personal con terceros u compañeros de trabajo. Verificar que se estén cumpliendo las normativas impuestas a partir de esta herramienta en todas las áreas comprometidas al cambio Herramienta Just in Time como complemento de las 5S. Estas dos herramientas se encuentran relacionadas, porque JIT ayuda a una rápida reducción de los costos, haciendo que sus actividades se cumplan a tiempo y suprimiendo lo que no añade valor, es decir eliminando los innecesarios, logrando que el presupuesto que está destinado realmente se cumpla de una manera exacta, tal y como lo hace las 5S, dejando las suposiciones y basándose en un presupuesto más real, acorde a la situación económica del medio.

94 80 Conceptos básicos de la filosofía JIT : Desperdicio: Para el concepto de unificación con la herramienta anteriormente tratada nos damos cuenta, que desperdicio es igual a innecesarios, en este caso aplica a cada una de las actividades que sobrevaluaban el presupuesto. Participación de los empleados: Si se desea que los empleados cumplan sus compromisos adquiridos dentro de las 5S, se deben establecer reuniones definidas por tiempos exactos de cumplimiento, es decir se las hace de acuerdo a un cronograma, con el fin de demostrar el logro que se ha llegado a cumplir en el tiempo establecido. Participación de proveedores: Si se quiere que el presupuesto se vea afectado de forma positiva, se debe recomendar relacionar a los proveedores a cumplir los tiempos reales que estos ofrecen para que la empresa no pierda dinero, por retrasos o falta de compromiso de la oferta que estos hacen. Es aquí, cuando la empresa debe ofrecer una alianza estratégica por periodos

95 81 medianos de tiempo, es decir, un contrato donde se comprometen a luchar por un bien que beneficia a ambas partes. Control de la Calidad: Ninguna herramienta de gestión afecta la calidad de un proceso, más bien maximiza la calidad del mismo por medio de mejores soluciones. Es así, que con el just in time, permitirá llevar un mejor control de la calidad del proceso donde se designa el presupuesto para las visitas, por medio de: Equilibrio en los procesos. Tiempos definidos de operación (Visitas programadas). Controlando las estrategias de la matriz FODA. Generando agendas con tiempos de visita definidos. Seleccionar solo lo necesario, para evitar desperdicios, que se identificaron en la primera S (Seiri) Separar. Cómo se implementa el JIT relacionada a las 5S Primero se debe definir el equipo de trabajo, tal y como se señaló en las 5S, esta es una tarea donde no solo se

96 82 compromete el Visitador, sino también la alta administración, estableciendo programas de visitas anticipados, los cuales contarán con tiempo de visita al cliente definido, estancia en las ciudades y vuelos programados. Su primera implementación se basará en ir monitoreado que las 5S se estén cumpliendo de acuerdo a lo organizado. Crear algo llamado agenda cronometrada, que debe ser destinada para el visitador y el chofer, donde se detallará los clientes a Visitar con su respectivo itinerario, pero con columnas extras para tomar tanto el visitador como el chofer el tiempo que se ocupa en cada visita y trayectoria de un lugar a otro para que se puede ir midiendo mejorando tiempos en cada viaje. El JIT monitoreará el cumplimiento a tiempo de la programación del presupuesto para que los futuros viajes

97 83 no salgan con vacíos, esto nace como parte de un programa de control de calidad. Si todo se ajusta a los tiempos que vayan a definir en la empresa de acuerdo a sus necesidades reales, estos quedarán definidos de forma permanente como parte del proceso en sí. Trabajar con los proveedores, sacando los que no cumplen con los tiempos de organización de la empresa y buscando quienes estén dispuestos a ganar de forma conjunta. Por medio de indicadores se evaluará que se cumplan los pronósticos de tiempo y presupuesto Indicadores de Control Implementación de futuros Controles Los indicadores a presentarse a continuación son aplicables para la revisión del cumplimiento de la implementación de las 5S, ya

98 84 que esta herramienta es la principal implicada en la reducción de los costos en las visitas. Para poder dar una señal de alerta a los administradores de cómo se encuentra la situación del presupuesto de acuerdo a las actividades, se usará la técnica del semáforo, donde cada color nos dirá el estado, de cómo se encuentra la situación monetaria de la actividad de la siguiente manera: Figura 17. Simbología del estado de los indicadores Fuente: Material de Estrategia aplicada al control Administrativo y Financiero, Indicadores de Gestión, Los indicadores a analizarse, son calificados con el estado del semáforo, para saber en qué situación se encuentran las

99 85 actividades más delicadas para la empresa y tomar los respectivos correctivos. Estos indicadores se basan en 3 puntos de evaluación, tales como Valor Actual, que es el valor real en el que se encuentra el presupuesto, un valor estándar, que es un valor promedio del mercado y el valor óptimo, que es la cantidad ideal para el presupuesto de la empresa. La tabla V muestra la situación actual en la que se encuentra la empresa en cada una de sus actividades y el valor óptimo que se desea llegar luego de un análisis con los proveedores. Así como también sus estados se encuentran medidos en base al criterio de necesidad de los mismos y la comparación monetaria a la que se puede llegar. Cabe recalcar que los valores estándar han sido tomados de empresas se seguros élites, a la cual la empresa desea emular y mejorar, por lo que ellas si requieren inversiones superiores en su presupuesto de actividades de visitas.

100 86 Tabla V. Indicadores de Gestión $ 160,00 $ 100,00 Fuente: Realizado por los autores. Es este caso las actividades que más se debe tener en cuenta son las que se encuentran el semáforo en rojo, porque son las que

101 87 actualmente representan más gasto de lo normal en el presupuesto. Regularizar las que se encuentran en amarillo que se lo puede lograr de una forma más sencilla, ya que un par de ellas como la impresión de las encuestas, la empresa puede adaptarse a hacerlo por medio del internet, en cambio en el ámbito de los pasajes aéreos dejar de usar una empresa de viajes le deja de ocasionar dos gastos por pasajes más caros y comisiones, aquí ellos pueden hacerlo por medio del internet con suscripción a una línea aérea fija o por medio de una tarjeta de membrecía de una aerolínea. Los mismos beneficios que la agencia de viaje ofrece, pero al costo óptimo se encuentran incorporados en la tabla de indicadores anterior. La empresa al trabajar con la compañía de autos rentables puede adquirir una disminución mínima, pero importante si se limita a un contrato fijo y no libre como el que se cuenta actualmente, por eso

102 88 se encuentra en amarillo, ya que se puede conseguir un ahorro, evitando el mal uso del auto fuera de horarios laborables, aunque su costo de reducción es mínimo y en ocasiones se podría necesitar hasta más tarde de las horas laborables normales. A pesar que las ciudades visitadas son de gran movimiento comercial, el gasto destinado para alimentación es elevado y sin restricciones, ya que se encontraron facturas donde se contemplan bebidas alcohólicas, por lo que se debe dar una restricción del uso y de su valor a un porcentaje considerable y aun así no tan ajustado. Se considera $ 30,00 para almuerzo y $ 30,00 merienda de acuerdo a un promedio del menú del hotel. Los desayunos son buffet incluidos en la tarifa corporativa del hotel Beneficios a obtener a partir de la implementación En esta sección se hace referencia a la importancia de implementar el sistema de control de gestión propuesto y el beneficio que trae esta mejora a la empresa.

103 89 Tabla VI. Cédula del indicador: Materiales de presentación Fuente: Realizado por los autores. La compañía mantiene un listado de los materiales que se utilizan al momento de realizarse una presentación, este indicador sería una herramienta que permitirá reducir el gasto de algunos materiales de presentación, ya que algunos de ellos pueden ser utilizados en varias presentaciones.

104 90 Tabla VII. Cédula del indicador: Compra de pasajes aéreos. Fuente: Realizado por los autores. La empresa cuenta con una agencia de viajes que le cobra la tarifa máxima y así acogerse a cualquier cambio de itinerario, pero con este indicador, analizará las nuevas oportunidades de trabajar directamente con una línea aérea como socio por medio de tarjeta vip o suscrito por medio de la página web de la misma; esto le ayudará a economizar en el mejor de los casos el 25% de lo que se invierte con el actual proveedor de tickets aéreos.

105 91 Tabla VIII. Cédula del indicador: Gasto por encuestas Fuente: Realizado por los autores. Para proceder a la elaboración de encuestas por alguien de sistemas, debe por medio de orden de compra dejar especificado la demanda de cartucho y papel para la cantidad mensual de encuestas impresa, esto facilitará a la empresa hasta adaptarse a entender que entre más costos sean reducidos y se empiecen a manejar las encuestas vía mail no habrá una tendencia a decaer, sino más bien será positiva.

106 92 Tabla IX. Cédula del Indicador: Pagos por movilización Fuente: Realizado por los autores. El dinero destinado a la movilización interna, se ha convertido en un gasto que puede ser disminuido de tal manera en que se fije un costo mediante un presupuesto establecido, el que le permitirá obtener un ahorro del 14% en pagos por movilización del visitador.

107 93 Tabla X. Cédula del indicador: Presupuesto para alimentación Fuente: Fuente: Realizado por los autores. Este indicador permite observar que el dinero destinado para este rubro es muy elevado, y por lo tanto se debe establecer un valor considerable, que no afecte según el lugar de visitas, y que permita obtener como resultado una disminución de este gasto en un 38% que sería lo más óptimo para la empresa.

108 94 Tabla XI. Cédula del indicador: Facturación por gasto de hotel Fuente: Realizado por los autores. Al contar con un contrato corporativo en un hotel de nombre, la empresa puede mantener este tipo de gasto, ya que resulta más ahorrativo frente a los valores del mercado, sin dejar las comodidades de un lado para el visitador en turno.

109 95 Tabla XII. Cédula del indicador: Contratación de vehículo Rojo: >78% Verde: <67% Fuente: Realizado por los autores. Al contratar un vehículo bajo cláusulas de uso, permite que este indicador muestre el ahorro que tuviera la empresa, si es que el auto es utilizado únicamente como traslado desde y hacia los clientes, considerando que las visitas se efectuarán dentro de las horas laborables normalmente establecidas por la empresa.

110 96 Tabla XIII. Cédula del indicador: Comisión por evaluación de encuesta Fuente: Realizado por los autores. El mismo Visitador, se le reconoce una comisión por la revisión de las encuestas de sus trabajo realizado, en este índice proponemos eliminar toda clase de comisiones y que se destine a la asistencia de gerencia la revisión digitalizada de las encuestas, la cual al poseer un nuevo formato harán que tengan una revisión más rápida y confiable, sin necesidad de invertir mucho tiempo y ahorrar el presupuesto que se destina mensualmente por este tipo de trabajos. La única inversión inicial será preparar a la asistente de gerencia para que pueda llevar este trabajo.